漫谈总经理如何考核与激励部属

...../第01讲考核差不多功：认识你的部属（上）在考核之前，首先要设定目标，不设定目标，就没方法进行考核。

什么缘故要考核职员？那个问题大伙儿都专门明白，正如我们念书的时候，老师布置作业，假如他事后不检查，一部分同学就可能不做。

IBM有一任总裁讲得好：部属可不能做你想要他做的，而会做你检查的，有检查他就做，不检查他就不做。

那么，考核职员需要做哪些工作呢？一、认识你的部属现代企业治理普遍存在一些问题，比如：1.人员太多，人才太少多数公司都有一大堆人员，然而企业所需的人才并不多。

那么，什么叫人才呢？王永庆对人才下的定义是：能做、肯做又可靠的人确实是人才。

有些人是能做不肯做，有些人是肯做不能做，有些人是能做肯做但不可靠，企业要的不是这些只具有一方面或者两方面的才能的人，要的是能做、肯做又可靠的人。

专门多企业人员一大堆，然而绩效专门差。

因此今天的企业不比人数的多寡，比的是绩效的高低。

2.多数职员身陷“人生三大陷阱”，无法自拔多数职员身陷人生三大陷阱而无法自拔。

职员经常失足于三个坑洞：①本位主义确实是考虑自己，不考虑不人，缺乏团队精神。

因此企业一定要想方设法用团队精神把职员的本位主义思想去掉，即不能让职员只考虑自己。

一个企业有生产部门、营销部门、采购部门、人力资源治理部门、研究开发、财务运作等，不能孤立地看到底哪个部门大，哪个部门好，哪个部门重要，而应该想方法串联起来，那个方法叫KPI（关键绩效考核指标）。

KPI 的意义确实是同于用一条线，把散落大地的珍宝串起来，否则职员的本位主义作祟的话，企业就会被瓦解。

②老大主义有的人倚老卖老，认为自己最行、最棒，最厉害。

关于这类人，企业的主管人员要敢于跟他挑战，要让他明白一个人成就不了大事业，只有大伙儿共利互生，互生共利，才能打造一番事业的道理。

因此，企业要想方设法把职员中存在的老大主义思想去掉，让他们学习、学习、再学习，拉动职员的学习精神，学然后知不足，慢慢的这种现象就会消逝。

③怨职主义有的人在职怨职，这山望着那山高。

有这种心态的职员，一定要想方设法把这种心态去掉，否则企业的绩效会荡然无存。

面对这种怨职的职员，我们要培养他的敬业精神，让他明白，只要努力了，一切情况都能够做得专门出色，相反，假如不够努力，会一事无成，就会怨东怨西。

3.上班族中“四毒心态”，干部束手无策上班族中普遍存在着四种“心毒”，即对人不知感恩、对己不明白得克制、对物不明白得珍惜、对事不愿尽力。

这些心毒一旦爆发开来，职员就难以自拔。

身为老总或干部、高管，也束手无策，拿他没辙。

4.凡事推卸责任或拖延时效，主管亦无法可管有的职员凡事都推卸责任，或拖延时效，主管也不明白如何治理。

5.职员讲的比唱的好听，工作效率低下，团队执行力普遍不足有的职员讲的比唱的好听，工作效率却特不低下，导致团队执行力普遍都不足。

所谓执行力确实是按质、按时、按量去完成上级交付的任务。

戴尔电脑的董事长迈克·戴尔讲得好，他讲“所谓的执行力确实是将策略转化成绩效的过程。

”企业要求职员不是勤奋地工作，每天按时按点来上班，要的是职员的绩效。

但遗憾的是专门多团队目前的执行力都太低了。

6.职员一味要求享受高薪，企业欠缺公平合理的薪酬和考核制度职员追求高薪，这是无可厚非的，然而高薪要跟企业的情况来定。

现在专门多企业缺乏一套公平合理的薪酬与考核制度，因而也就没法考核职员，无法调动职员的工作积极性。

总之，以上几点确实是目前企业普遍存在的问题，作为企业的领导、主管人员，应该检查一下你的企业，是否也存在着上述问题，这些问题是否差不多成为制约你的企业进展的重要因素，假如是，那你需要考虑变革了。

二、总经理用人的第一道课题在企业存在如此之多的问题的情况下，那么，总经理该如何解决这一用人问题呢？事实上没有不的捷径，只有借助目标治理和绩效治理这两把利器，才能使你的企业进展走上正轨，把职员从平凡变为不平凡。

（一）目标治理目标治理是美国治理大师彼得•杜拉克提出的，他在《治理的实践》（The Practice of Management）一书里边提出了MBO这一概念。

MBO是Management by Objective的缩写。

目标治理事实上是从治理循环来切入。

美国的统计学家戴明发明一套治理模式，叫做治理的循环，即PDCA，第一个时期是打算（Plan），第二是DO（执行），第三是Check（检查），第四是action（调整改善）。

执行单位一定要负责改善，打算单位一定要检查。

因此，MBO等于Plan and Check。

目标治理确实是事先有目标打算，事后有成果检查，这确实是目标治理。

目标治理也确实是执行力，执行力等于目标设定加上绩效检查。

1.目标设定技巧目标的设定要遵循SMART法则（聪慧的法则），即Simply＆Specific。

S代表目标设定要Simply——简单化、具体化，而且要Specific——明确化。

绝对不能要求部属尽量做、努力做，而要明确化，比如下个月要做300万或3000万，一是一，二是二，绝对不能模棱两可。

总经理要引导对方去同意企业所设定的模式。

目标设定要Measurable——能测量，可量测、可测评。

目标设定要Achievable——可被达成。

记住：可达成叫目标，不可达成叫理想，企业不再追求理想，理想特不遥远，企业要追求的是中短期的利益，因此目标设定出来要可达成，不要设一些高不可攀的目标，高不可攀的目标叫好不叫座。

目标设定既要叫好又要叫座。

目标设定要Relevant——能上下相串连。

即由总公司开始分流到各部，到各个职责单位，再分流到个人。

目标是由上而下分流下来。

专门多公司也导入了所谓的绩效考核，但不成功，缘故是它的目标由职员自己定，如此的考核是没有效果的。

另外，目标要有完成期限——Timely。

什么时候做，哪一天完成一定要清晰。

研发什么产品，客户会下多少订单，要有打算，要有企图心，要敢于把不可能变成可能，把看不见变成看得见的东西，才会成功。

（二）导入KPI（绩效治理）1.什么是KPI那么，如何样从目标导入KPI（绩效治理）？KPI三个字，是台塑老总王永庆1955年开始导入的。

KPI即Key（关键性的）、Performance（绩效考核）、Index（指标）。

看一个国家经济到底是好或坏，不需要考察每一个省，只要抓住五个重点，这五个重点确实是Key（关键的绩效考核指标），只要掌握几个关键的要素，就能够测评出一个国家经济是好或坏。

第一个是GDP（国民生产总额）；第二个是汇率，比如人民币对美金汇率是升值依旧贬值；第三是银行利率的高低；第四个是股票指数高低；第五个是CPI——消费者物价指数。

只要掌握着这五个关键数据，就能判定那个国家经济是繁荣或衰弱。

同样，要判定一个人是否是个人才，是不是能做、肯做同时可靠，只要掌握几个关键即可。

2.KPI绩效治理的精髓，活用20/80原理20/80原理是意大利经济学家柏拉图提出的。

有一年意大利经济特不萧条，政府预备增加税收，要把从税率从25%提为40%，首先跳出来反对确实是柏拉图。

柏拉图讲，假如政府如此加税，犹如在瘦鹅身上拔毛，严寒的冬天，鹅本来就没有东西吃，都特不消瘦，现在政府又在瘦鹅身上拔毛，无异于逼它去死。

政府要想拥有这些财务的收支事实上并不困难，只要抓住“双B”、“四师”就够了。

“双B”是开Benz（奔驰）和开BMW（宝马）的人，他们是高所得者，政府要把他们盯紧，不要让他逃、漏税。

“四师”是会计师、建筑师、医师（大夫）、律师。

上市公司每年要签报财务，要通过会计师审核，会计师的收入特不高，按企业年度营业额的千分之几来收，比如企业一年做150亿，他就能够收一亿五，特不多。

建筑师收入也专门高，开发商要盖房子，必须经由设计师规划，他们规划的费用也专门高，是按照房子的整体造价的千分之几来收，不管开发商的房子能不能卖掉，他们首先要收这笔钞票，他们也是高所得者。

大夫就更不用讲了，不管在国际依旧在国内，他们差不多上高所得者。

律师帮不人辩护，也是高收入者。

因此，政府只要把这四种人和开两B车的人抓紧了，不要让他们逃、漏税，就足够了。

我们今天要带人做事，一定要按2∶7∶1的法则，把职员做一个切割，分清哪些是优秀职员，哪些是试用职员，哪些是合格职员，只有将职员的等级进行切割才能明白如何能更好地用他们。

3.KPI绩效治理的口诀①K（克）得一针见血，P（批）得毫不留情，I（爱）得永不释手在治理上要特不严格，既然做绩效治理，就要贯彻到底，绝不留情，要K得一针见血，一清二楚。

下一流层管控上一流层，表单交上来要三“不”——即不接不良、不做不良、不传不良。

东西来了，要先检查，合格的接着用，不合格的退回去。

对待绩效治理，要爱得永不释手。

因为导入这一套之后，每个人素养、能力都提升了，每个人还能够加薪。

那个加薪，不是让老总多花成本，而是从企业的损耗中获得，从职员丢在地面上的那些钞票捡回来，一部分分给他们，绝大部分留给企业，因此KPI导得越顺畅的人，企业越赚钞票②拿成绩换考绩（Performance），拿考绩换薪酬（Payment），拿薪酬换新的职位（Position）奖励不是毫无条件的奖，是拿成绩换考绩，拿考绩换薪水，拿薪水换升职。

考绩好的人，要多给薪水，比如考绩在91分以上的人，企业是1.5倍地加给他；85到90分，给1.3倍；80到85分，给1.2倍；75到80分，给1.1倍；65到70分，正常给。

60到64分，就要打九折了；假若考绩在59分以下，只给发生活费，不给全薪。

因此，一定要想方设法把职员的薪水切成两半，一半叫固定薪，一半叫变动薪，按6∶4分配，60%固定，40%变动。

任何一个企业，任何一个团队，假若单一领单一薪俸，确实是领固定薪的，那个企业迟早要倒闭。

一定要把职员的薪水切开来，60%固定，保障他的生活，40%是变动薪，跟他的绩效挂钩，成绩越好，领的奖金就越高，薪水就越多。

企业用人要遵循赛马而不相马的法则。

我们在起用新人的时候，必须要相马，从他的学习经历，从考试官跟他的交流里去相马。

他进来，三个月试用期结束后正式起用，就要导入KPI，那个时候就要赛马，如此企业才会稳当，否则企业就会完蛋。

第02讲考核差不多功：认识你的部属（下）4.KPI的作用台湾专门多企业刚开始的时候还不觉醒，然而当台湾的劳动法重新修订以后，他们立即觉醒了，因为导入KPI的企业跟没有导入KPI的企业最后结果是不一样的，导入KPI的企业，不怕劳动新法变，因为水涨船自高。

没有导入的企业，水一涨船就被淹没了。

因此，机会是留给对自己有充分预备的人的。

①KPI是一盏智慧的灯（目标导向）KPI是一盏智慧的灯，目标导向往哪里走，每一个职员都清晰了，职员就会自动自发。

日本人讲全世界自动自发的只有两个人，一个是早上8点钟刚好离开人间的人，一个是晚上10点钟才来人间报到的人。