基于CMMI的软件工程项目跟踪及控制讲义.ppt
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CMMI及其应用简介PPT课件
用统计方法计算某个数值出现 的频率，说明数据服从的分布 和范围
1年前我们的数据服从3+-0.3的正态分布， 现在的水平是2+-0.2个，标准差缩小了，
明确并完善了工程过程的要求；
提供了决策分析技术；
26
项目 策划
确定项目范围
定义项目过程
工作任务分解
项目估计
各项内容策划
➢项目裁剪报告 ➢项目计划 ➢估计过程记录表 ➢项目跟踪控制手册(风险/问题) ➢模型应用表
项目管理总流程
项目 跟踪
项目 总结
度量分析
跟踪进度/工作量/成本 分析进度及业绩(CPI/SPI)
移 动极 差
组织过程 性能基线
Y
X1 X2 X3 组织过程 性能模型
项目管理
•量化项目管理
通过项目历史数据建立组织的过程性能基线和模型； 应用组织的过程性能基线和模型对项目进行量化管理和控制；
37
咱们的产品质量怎么样？
还不错吧。
没有度量，凭感觉
很好。产品发布后3个月的缺陷密度平均 值是3个/KLOC
美国 国防部
卡内基 梅隆大学
SEI
SW-CMM v1.0
评价美国国 防部的软件 合同承包组 织的能力。
SE-CMM
SA-CMM
IPD-CMM
P-CMM
CMMI-DEV CMMI-SVC CMMI-ACQ
CMMI
2000年08月-V1.0 2001年12月-V1.1 2006年08月-V1.2 2010年11月-V1.3
3
认识CMMI模型结构
4
能力成熟度等级介绍
5
CMMI模型带给我们什么？
6
现状
《软件项目跟踪控制》课件
跟踪、进度跟踪、风险跟踪等方面。了解每 个步骤的重要性，并学习如何有效地执行跟踪控制。
跟踪控制的实践方法
讨论跟踪控制的实际方法和技巧。探索各种工具和技术，如甘特图、里程碑、度量和报告。了解如何选择和应 用适合项目的方法。
跟踪控制的常见问题与解决方 法
分析跟踪控制中可能遇到的常见问题，如进度延迟、需求变更和资源不足等。 分享解决这些问题的实用方法和技巧。
案例分析
通过案例分析，深入了解跟踪控制在实际软件项目中的应用。分析成功案例，学习他们如何通过跟踪控制取得 了卓越的成果。
总结和展望
总结本课程的重点内容，并展望跟踪控制在未来的发展趋势。鼓励学员继续学习并应用所学知识，提高软件项 目管理的效率和质量。
《软件项目跟踪控制》 PPT课件
在本节中，我们将介绍《软件项目跟踪控制》课程的内容。你将掌握跟踪控 制的概念、流程、实践方法以及解决常见问题的方法。我们还将通过案例分 析来帮助你更好地理解该主题。
跟踪控制的概念
了解跟踪控制是什么，为什么它对软件项目的成功非常重要。探索跟踪控制 的核心概念，并了解如何将其应用于实际项目中。
跟踪控制的实践方法
讨论跟踪控制的实际方法和技巧。探索各种工具和技术，如甘特图、里程碑、度量和报告。了解如何选择和应 用适合项目的方法。
跟踪控制的常见问题与解决方 法
分析跟踪控制中可能遇到的常见问题，如进度延迟、需求变更和资源不足等。 分享解决这些问题的实用方法和技巧。
案例分析
通过案例分析，深入了解跟踪控制在实际软件项目中的应用。分析成功案例，学习他们如何通过跟踪控制取得 了卓越的成果。
总结和展望
总结本课程的重点内容，并展望跟踪控制在未来的发展趋势。鼓励学员继续学习并应用所学知识，提高软件项 目管理的效率和质量。
《软件项目跟踪控制》 PPT课件
在本节中，我们将介绍《软件项目跟踪控制》课程的内容。你将掌握跟踪控 制的概念、流程、实践方法以及解决常见问题的方法。我们还将通过案例分 析来帮助你更好地理解该主题。
跟踪控制的概念
了解跟踪控制是什么，为什么它对软件项目的成功非常重要。探索跟踪控制 的核心概念，并了解如何将其应用于实际项目中。
基于CMMI的软件工程讲义
基于CMMI的软件工程讲义简介软件工程是指对软件进行开发、维护和管理的一种系统化的方法。
在现代社会中，软件在各个行业中扮演着重要的角色。
为了确保软件开发的质量和可靠性，人们开发了一系列的软件工程标准和模型。
其中之一就是CMMI（Capability Maturity Model Integration），它是一种用于评估和改进软件开发过程的模型。
本讲义将深入介绍CMMI模型以及如何应用CMMI来提高软件开发过程的质量和效率。
第一章 CMMI的概述1.1 CMMI简介CMMI是一种由美国软件工程研究所（SEI）开发的评估模型，旨在帮助组织评估和改进其软件开发过程的能力。
CMMI的核心理念是通过定义和管理关键过程来提高组织的能力，并在各个层次上逐步提升。
1.2 CMMI的层次CMMI模型分为五个不同的成熟度层次，每个层次都代表了软件开发过程的不同成熟度水平。
这些层次按照逐步成熟的顺序排列，每一个层次都包含了前一个层次的所有要求，并进一步增加了更高级别的要求。
下面是五个成熟度层次的简要介绍：1.2.1 初始级别（Level 1 - Initial）初始级别是最低的成熟度级别，其特征是软件开发过程没有经过定义和管理，大多数活动都是在临时的和无组织的状态下进行的。
1.2.2 重复级别（Level 2 - Repeatable）重复级别要求软件开发过程能够稳定地重复执行，对于软件项目的计划、需求管理和配置管理等基本活动有基本的规划和控制。
1.2.3 已定义级别（Level 3 - Defined）已定义级别要求建立和维护一个已定义的软件开发过程，该过程能够满足组织的业务目标并得到有效的管理和控制。
1.2.4 管理级别（Level 4 - Managed）管理级别要求在已定义的软件开发过程的基础上，建立了一套度量和分析的机制，用于定量地评估和管理软件开发过程的稳定性和可预测性。
1.2.5 优化级别（Level 5 - Optimizing）优化级别要求组织对软件开发过程进行不断的改进和优化，以满足不断变化的需求和挑战。
基于CMMI的软件工程项目跟踪及控制讲义
数据，编写度量汇总表 （定期或事件驱动）
项目经理负责编写阶段进 度报告，按计划进行里程
碑评审
与计划偏离
项目计划变更评审
变更批准
更新项目开发计划及相关 文档，并通知相关人员
跟踪结果纳入配置管理
输出 工作周报 项目组周报
项目进度表
会议记录
项目度量数据库 首要风险列表 问题跟踪表
阶段进度报告 项目评审表
变更申请表
SP2.1 Analyze Issues（分析问题），收集和分析问题，并决定解决问题 的纠正措施，形成需要纠正的问题清单，并附上纠正措施。
SP2.2 Take Corrective Action（采取纠正措施），针对问题采取纠正措 施。
SP2.3 Manage Corrective Action（管理纠正措施），对采取的纠正措 施进行管理，跟踪直至关闭，并且把结果形成记录。
SP1.1 Monitor Project Planning Parameters（监控项目计划的要素） ，在项目开发过程中，需要按照项目计划来监控与之相关要素的实际值。
SP1.2 Monitor Commitments（监控承诺），按照项目计划的规定监控 承诺的实现情况。
SP1.3 Monitor Project Risks（监控项目风险），按照项目计划的规定监 控风险。
SP1.6 Conduct Progress Reviews（执行进度评审）
SP1.7 Conduct Milestone Reviews（执行里程碑评审）
SG2 Manage Corrective Action to Closure（管理纠正措施直到关 闭），当项目性能或者结果明显偏离计划时，采取纠正措施，并对这 些纠正措施进行管理，直到关闭。
项目经理负责编写阶段进 度报告，按计划进行里程
碑评审
与计划偏离
项目计划变更评审
变更批准
更新项目开发计划及相关 文档，并通知相关人员
跟踪结果纳入配置管理
输出 工作周报 项目组周报
项目进度表
会议记录
项目度量数据库 首要风险列表 问题跟踪表
阶段进度报告 项目评审表
变更申请表
SP2.1 Analyze Issues（分析问题），收集和分析问题，并决定解决问题 的纠正措施，形成需要纠正的问题清单，并附上纠正措施。
SP2.2 Take Corrective Action（采取纠正措施），针对问题采取纠正措 施。
SP2.3 Manage Corrective Action（管理纠正措施），对采取的纠正措 施进行管理，跟踪直至关闭，并且把结果形成记录。
SP1.1 Monitor Project Planning Parameters（监控项目计划的要素） ，在项目开发过程中，需要按照项目计划来监控与之相关要素的实际值。
SP1.2 Monitor Commitments（监控承诺），按照项目计划的规定监控 承诺的实现情况。
SP1.3 Monitor Project Risks（监控项目风险），按照项目计划的规定监 控风险。
SP1.6 Conduct Progress Reviews（执行进度评审）
SP1.7 Conduct Milestone Reviews（执行里程碑评审）
SG2 Manage Corrective Action to Closure（管理纠正措施直到关 闭），当项目性能或者结果明显偏离计划时，采取纠正措施，并对这 些纠正措施进行管理，直到关闭。
《CMMI培训讲义》课件
《CMMI培训讲义》PPT课 件
探索CMMI的意义与作用，了解CMMI的发展历程，深入了解CMMI的五个成熟 度级别以及与其他质量模型的比较。让我们一起开始CMMI的旅程！
什么是CMMI
CMMI代表软件工程与项目管理的一个综合模型，旨在帮助组织改进其过程，提高质量和效率。
CMMI的发展历程
CMMI最早是作为软件工程能力评估（Software Engineering Capability Assessment，SE-CMM）模型而开发的，后 来发展为一种更广泛的综合模型。
CMMI的过程领域
CMMI将过程区域分为4个过程领域：项目管理、工程、过程管理和支持，以 全面覆盖软件工程和项目管理的各个方面。
CMMI的核心概念
CMMI的核心概念包括过程、目标、实践和指南，每个概念都有助于组织改进 软件工程和项目管理过程。
CMMI的三大类目标
CMMI的三大类目标分别是指导组织建立优秀的软件工程和项目管理过程、实 施这些过程以及持续改进这些过程。
CMMI的过程目标和实践
过程目标
过程目标具体描述了每个过程区域需要达到的要求。
实践
实践是为了实现过程目标，它们提供了指导和方法。
CMMI的评估模型与方法
评估模型和方法用于评估组织CMMI的实施情况，并提供改进建议，以帮助组 织达到更高的成熟度级别。
CMMI的持续改进
持续改进是CMMI的核心理念之一，组织应该不断寻求改进和优化其软件工程和项目管理过程。
CMMI的评估结果和认证标准
评估结果可以帮助组织了解其软件工程和项目管理的实施情况，认证标准提供了达到不同成熟度级别所需的要 求。
CMMI的质量保证和控制
在CMMI的实施中，质量保证和控制是为了确保组织的产品和过程符合质量标 准，并满足客户的需求。
探索CMMI的意义与作用，了解CMMI的发展历程，深入了解CMMI的五个成熟 度级别以及与其他质量模型的比较。让我们一起开始CMMI的旅程！
什么是CMMI
CMMI代表软件工程与项目管理的一个综合模型，旨在帮助组织改进其过程，提高质量和效率。
CMMI的发展历程
CMMI最早是作为软件工程能力评估（Software Engineering Capability Assessment，SE-CMM）模型而开发的，后 来发展为一种更广泛的综合模型。
CMMI的过程领域
CMMI将过程区域分为4个过程领域：项目管理、工程、过程管理和支持，以 全面覆盖软件工程和项目管理的各个方面。
CMMI的核心概念
CMMI的核心概念包括过程、目标、实践和指南，每个概念都有助于组织改进 软件工程和项目管理过程。
CMMI的三大类目标
CMMI的三大类目标分别是指导组织建立优秀的软件工程和项目管理过程、实 施这些过程以及持续改进这些过程。
CMMI的过程目标和实践
过程目标
过程目标具体描述了每个过程区域需要达到的要求。
实践
实践是为了实现过程目标，它们提供了指导和方法。
CMMI的评估模型与方法
评估模型和方法用于评估组织CMMI的实施情况，并提供改进建议，以帮助组 织达到更高的成熟度级别。
CMMI的持续改进
持续改进是CMMI的核心理念之一，组织应该不断寻求改进和优化其软件工程和项目管理过程。
CMMI的评估结果和认证标准
评估结果可以帮助组织了解其软件工程和项目管理的实施情况，认证标准提供了达到不同成熟度级别所需的要 求。
CMMI的质量保证和控制
在CMMI的实施中，质量保证和控制是为了确保组织的产品和过程符合质量标 准，并满足客户的需求。
CMMI体系简介及软件工作流程讲义(共68PPT)
如何判断PA到达要求呢？
每个PA包含几个目标(Goal) 如果这个几个目标都到达要求了，就认为该PA到达要求了
如何判断Goal到达要求呢？
每个Goal包含几个实践(Practice)
每个实践到达要求了，就认为该Goal到达要求了
第二十一页，共六十八页。
CMMIonline
Maturity Level 1: Initial
通用实践Generic Practices (GPs)
Generic Goals GG1: 满足特定目标 GG2: 建立（受）管 理过程
GG3: 建立定义过程
Generic Practices
GP 1.1: 执行特定实践
GP 2.1: 制订与维护组织方针 GP 2.2: 制订过程计划 GP 2.3: 提供资源 GP 2.4: 分配职责 GP 2.5: 培训人员 GP 2.6: 对工作产品进行配置管理 GP 2.7: 识别相关人员 GP 2.8: 监控过程 GP 2.9: 评估过程符合性 GP 2.10: 高层管理者评审
SAM, MA, PPQA,
CM
CMMI-Dev Staged
Support CM, PPQA, MA, CAR, DAR
Engineering
REQM, REQD, TS,
PI, VER, VAL
Project Management
PP, PMC, SAM
IPM, RSKM, QPM
Process Management OPF, OPD, OT,
第二十七页，共六十八页。
CMMI ML2总结
坚持既往成功实践 从关注结果到关注过程 需求和工程进展得到控制
理解了数据的作用
从更宽的视野看待工程 从初始级到二级是 全体人员思想的转变 是文化的转变
每个PA包含几个目标(Goal) 如果这个几个目标都到达要求了，就认为该PA到达要求了
如何判断Goal到达要求呢？
每个Goal包含几个实践(Practice)
每个实践到达要求了，就认为该Goal到达要求了
第二十一页，共六十八页。
CMMIonline
Maturity Level 1: Initial
通用实践Generic Practices (GPs)
Generic Goals GG1: 满足特定目标 GG2: 建立（受）管 理过程
GG3: 建立定义过程
Generic Practices
GP 1.1: 执行特定实践
GP 2.1: 制订与维护组织方针 GP 2.2: 制订过程计划 GP 2.3: 提供资源 GP 2.4: 分配职责 GP 2.5: 培训人员 GP 2.6: 对工作产品进行配置管理 GP 2.7: 识别相关人员 GP 2.8: 监控过程 GP 2.9: 评估过程符合性 GP 2.10: 高层管理者评审
SAM, MA, PPQA,
CM
CMMI-Dev Staged
Support CM, PPQA, MA, CAR, DAR
Engineering
REQM, REQD, TS,
PI, VER, VAL
Project Management
PP, PMC, SAM
IPM, RSKM, QPM
Process Management OPF, OPD, OT,
第二十七页，共六十八页。
CMMI ML2总结
坚持既往成功实践 从关注结果到关注过程 需求和工程进展得到控制
理解了数据的作用
从更宽的视野看待工程 从初始级到二级是 全体人员思想的转变 是文化的转变
项目跟踪与控制PPT教案
➢ 保存比较基准对于进行有意义的项目跟踪和分析很有必要。 例如盈余分析就要用到。
若要保存比较基准信息，请单击“工具”，指向“跟踪”，再单击“保 存比较基准”。当保存比较基准时，也会在项目中保存每项任务的五条 重要信息：工时、成本、工期、开始日期和完成日期。以后在跟踪特定 任务时，可以迅速判断出所使用的工时或成本是多于还是少于最初计划 值，或者任务的开始或完成时间是早于还是晚于计划时间。
➢ 设置此选项后-〉重新更新状态日期前后的某一个任 务-〉任务完成时间被自动更改
第18页/共46页
跟踪项目进度—重排未完成的任务
➢ 未完成的任务有两种情况，一种是在更新任务的 时刻任务应该开始而没有开始；另一种是在更新 任务的时刻任务完成的百分比未达到计划进度要 求。
对第一种未完成的任务进行重排的方法是将其移到更 新时间开始，即以更新时间作为任务新的开始时间， 且该任务的自动设定为“不得早于……开始”的限制 方式。
对于第二种未完成的任务，重排的方法是将应完成而 未完成的部分移到更新日期后继续进行，完成任务的 剩余工作。
第19页/共46页
项目跟踪与控制
1. 跟踪项目进度
➢ 建立比较基准 ➢ 更新项目
➢ 跟踪与比较项目
2. 项目进度监控的工具
➢ 差异表 ➢ 进度线 ➢ S型曲线等
3. 项目的成本控制
第20页/共46页
项目跟踪与控制
项目跟踪与控制
跟踪指的是在项目运行过程中把实际发生的情况与原来估计的 情况进行比较。要进行跟踪需要在计划制定结束时把这 一原始计划保存下来，该原始计划又称为基准。 要跟 踪项目，需要建立比较基准，还需要了解跟踪项目有关 具体步骤并建立有效跟踪处理程序。
第1页/共46页
项目跟踪原则
若要保存比较基准信息，请单击“工具”，指向“跟踪”，再单击“保 存比较基准”。当保存比较基准时，也会在项目中保存每项任务的五条 重要信息：工时、成本、工期、开始日期和完成日期。以后在跟踪特定 任务时，可以迅速判断出所使用的工时或成本是多于还是少于最初计划 值，或者任务的开始或完成时间是早于还是晚于计划时间。
➢ 设置此选项后-〉重新更新状态日期前后的某一个任 务-〉任务完成时间被自动更改
第18页/共46页
跟踪项目进度—重排未完成的任务
➢ 未完成的任务有两种情况，一种是在更新任务的 时刻任务应该开始而没有开始；另一种是在更新 任务的时刻任务完成的百分比未达到计划进度要 求。
对第一种未完成的任务进行重排的方法是将其移到更 新时间开始，即以更新时间作为任务新的开始时间， 且该任务的自动设定为“不得早于……开始”的限制 方式。
对于第二种未完成的任务，重排的方法是将应完成而 未完成的部分移到更新日期后继续进行，完成任务的 剩余工作。
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项目跟踪与控制
1. 跟踪项目进度
➢ 建立比较基准 ➢ 更新项目
➢ 跟踪与比较项目
2. 项目进度监控的工具
➢ 差异表 ➢ 进度线 ➢ S型曲线等
3. 项目的成本控制
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项目跟踪与控制
项目跟踪与控制
跟踪指的是在项目运行过程中把实际发生的情况与原来估计的 情况进行比较。要进行跟踪需要在计划制定结束时把这 一原始计划保存下来，该原始计划又称为基准。 要跟 踪项目，需要建立比较基准，还需要了解跟踪项目有关 具体步骤并建立有效跟踪处理程序。
第1页/共46页
项目跟踪原则
CMMI体系知识培训教材PPT-26张课件
修改缺陷 状态
(责任人)
问题记录 跟踪表 [草稿]
批准 (评审主
席)
问题记录 跟踪表 [已批准]
审批活动图
评审成员
提交发现的待定问题
评审主席
否 确认是否为问题
是
状态：待修复
问
题
PR： 项 目 经 理
否 是否要修改
记 录
TR、 MR： 评 审 主 席
状态：遗留
与
跟
是
状态：待修复
踪
流
责任人
修改问题
程
图
无言。缘来尽量要惜，缘尽就放。人生本来就空，对人家笑笑，对自己笑笑，笑着看天下，看日出日落，花谢花开，岂不自在，哪里来的尘埃!
•
5、心情就像衣服，脏了就拿去洗洗，晒晒，阳光自然就会蔓延开来。阳光那么好，何必自寻烦恼，过好每一个当下，一万个美丽的未来抵不过一个温暖的现在。
•
6、无论你正遭遇着什么，你都要从落魄中站起来重振旗鼓，要继续保持热忱，要继续保持微笑，就像从未受伤过一样。
•
9、与其埋怨世界，不如改变自己。管好自己的心，做好自己的事，比什么都强。人生无完美，曲折亦风景。别把失去看得过重，放弃是另一种拥有;不要经常艳羡他人，
人做到了，心悟到了，相信属于你的风景就在下一个拐弯处。
•
10、有些事想开了，你就会明白，在世上，你就是你，你痛痛你自己，你累累你自己，就算有人同情你，那又怎样，最后收拾残局的还是要靠你自己。
SCCB评审变更请求申请 （SCCB会议纪要）
需求角色更改需求文档 修改后的需求文档被批准纳入基线
2.7 系统设计流程
2.8 系统开发流程
软件实现开发过程可以分为三个子阶段： 详细设计 编码 单元测试 详细设计是在系统设计和概要设计的基础上进行函数或方法的详细功能 的设计；编码主要包括测试前的编码工作以及测试后对编码的修复工
软件项目跟踪软件项目跟踪PPT
– 公司高层和用户为了更加清晰地了解项目的进展情况， 要求小王每周定期给他们提供项目的进展情况
4
案例提示我们
在项目实施过程中会发现许多问题和风险， 这些问题和风险在事先是很难预测到的 在实施过程中，项目完全按照预先制定的计
划进行是比较困难的，因此会有偏差 必须了解项目的实际实施情况，以便清晰的
– 最好定期每周一次 – 了解项目实施情况 – 汇报问题
24
软件项目跟踪的目标
通过跟踪对软件项目的实施提供可视性
– 知道项目的实际执行和实施情况 – 知道项目实施过程中(可能)出现了哪些问题 – 知道如何采取措施防止问题的出现，或者出现
时该采取什么办法减少它给软件项目实施带来 的影响和损失
25
第5讲 软件项目跟踪
212 撰 写 需 求 211 小谢 05/30 06/10 05/30 06/14
分析文档
213 需求评审 212 小谢 06/13 06/17 06/15 06/22
××项目风险清单 时间：02/10/21
风险
负责人 开始日期
部分产品需求尚未得到潜 小李 02/10/10
在客户的验证
所需的软件构件和工具没 小谢 02/10/10
有按期购买
软件测试所需设备比要求 小谢 02/10/15
时间晚了 1 个月
项目开销超出计划 10％， 小李 02/10/18
且每周按 5％增长
提交人：小王 结束日期 02/10/20
02/10/15
（02/10/10） 02/10/18 02/10/21
软件项目跟踪示意图
跟踪 目标
• 了解项目进展 • 发现问题和风险 • 采取措施
跟踪 对象
• 项目风险 • 项目进展 • 项目活动
4
案例提示我们
在项目实施过程中会发现许多问题和风险， 这些问题和风险在事先是很难预测到的 在实施过程中，项目完全按照预先制定的计
划进行是比较困难的，因此会有偏差 必须了解项目的实际实施情况，以便清晰的
– 最好定期每周一次 – 了解项目实施情况 – 汇报问题
24
软件项目跟踪的目标
通过跟踪对软件项目的实施提供可视性
– 知道项目的实际执行和实施情况 – 知道项目实施过程中(可能)出现了哪些问题 – 知道如何采取措施防止问题的出现，或者出现
时该采取什么办法减少它给软件项目实施带来 的影响和损失
25
第5讲 软件项目跟踪
212 撰 写 需 求 211 小谢 05/30 06/10 05/30 06/14
分析文档
213 需求评审 212 小谢 06/13 06/17 06/15 06/22
××项目风险清单 时间：02/10/21
风险
负责人 开始日期
部分产品需求尚未得到潜 小李 02/10/10
在客户的验证
所需的软件构件和工具没 小谢 02/10/10
有按期购买
软件测试所需设备比要求 小谢 02/10/15
时间晚了 1 个月
项目开销超出计划 10％， 小李 02/10/18
且每周按 5％增长
提交人：小王 结束日期 02/10/20
02/10/15
（02/10/10） 02/10/18 02/10/21
软件项目跟踪示意图
跟踪 目标
• 了解项目进展 • 发现问题和风险 • 采取措施
跟踪 对象
• 项目风险 • 项目进展 • 项目活动
CMMI与软件质量管理ppt课件
Design
Code
;.
Test
PostRelease
成功的经验-3 产品质量随成熟度的提高而改进
;.
CMM等级与产品缺陷
CMM Level 1 2 3 4 5
隐含的缺陷 5.00 4.00 3.00 2.00 1.00
缺陷消除率 % 85 89 91 93 95
交付的缺陷 0.75 0.44 0.27 0.14 0.05
▪ 工具和技术 • 同行评审/技术评审 • 测试
▪ 质量控制的目的 • 发现在工作产品中隐藏的缺陷和问题 • 为产品的质量分析提供数据
;.
评审
▪ 评审(Review): 软件技术人员（包括管理人员、用户代表）以会议的形式对软件产品进行评论，识
别存在的问题，并判断其是否满足预期的要求。 ▪ 同行评审(Peer review)
;.
项目质量工程的实践
▪ 质量分析模型 ▪ 质量分析的技术、方法和工具
• 鱼骨图、Pareto 图、趋势分析、统计过程控制等 ▪ 质量分析产生的共识
• 尽可能早地发现并消除缺陷 • 在软件开发周期的各阶段实施质量控制活动； ▪ 收集质量管理的数据 • 缺陷数据 • 返工的工作量数据 ▪ 缺陷消除有效性分析； ▪ 质量成本分析
▪
基于过程的质量管理
▪
项目质量管理的3个方面：质量保证、质量控制和质量工程的实践
▪
质量保证 - 概念及QA的角色
▪
质量控制
▪
项目质量工程的实践
;.
CMMI实施带来哪些改变？
CMMI的实施有助于： ➢ 改进软件产品的质量 ➢ 改进项目满足预定目标的能力 ➢ 减少开发成本和周期 ➢ 降低项目风险 ➢ 更有效地控制供应商 ➢ 提高组织过程能力 ➢ 提高竞争力，市场占有率，效益 …….
项目的跟踪和控制(PPT39页)
项目计划为基线，通过持续观察、度量、分析和报告，全面把握项目的实际进展情况。在跟踪过程中，我们关注项目的关键假设、工作范围、变化情况、资源的可获得性、进度和成本等多个方面。为了量化项目的进展，我们采用定量和定性两种度量方式。定量度量包括花费的时间、成本、完成的任务数等具体指标，而定性度量则更注重用户的满意度等主观评价。为了更有效地进行项目跟踪控制，我们运用多种分析工具，如挣值管理、趋势预测、关键比值和因果分析等。这些工具帮助我们及时发现项目执行过程中的偏差和问题，以便采取相应的控制措施，确保项目能够顺利达成预定目标。
基于CMMI的软件工程讲义
具体解释如下：
正式评审—软件需求、项目计划、项目验收、 项目里程碑、项目立项等均需经过正式评审。
非正式评审—适用于除需求和验收以外的工作 产品评审；项目经理根据项目的类型，选择工 作产品的评审方式。
审核—不太重要的工作产品或人力资源不足的 小型项目。
怎么确定项目级别?
根据项目级别项目经理可以确定需要进行 的评审活动
评审活动需要有总工程师/研发部经理和有同类产品开 发经验的人参与。
关注受评审的工作产品，识别并解决工作产品中的缺陷 ，在项目组成员和评审员之间就工作产品的内容达成一 致意见。
项目评审的分类
为了项目开发过程中更好的执行项目评审，按评 审要求的严格程度划分了三个类别，分别为：正 式评审、非正式评审、审核。
非正式评审（一）
非正式评审：由非作者本人的个人或小组对产品执行详细 的检查。目的是审查工作产品是否有错误、是否违反开发 标准以及是否存在其他问题。
工作步骤
作者完成工作产品，申请进行非正式评审。
实施非正式评审，评审过程由项目经理决定，由项目经理自 己或指定资深组员（统称为审查人）对作者提交的工作产品 进行审查。
度量数据库》中记录评审的数据，内容包括：评审工作产品名称、 工作产品规模、评审次数、评审人员数、评审时间、评审发现的问 题。
审核
审核目的，由个人对工作产品进行检查，并确定检查结果 。其中审核者直接由项目经理指定，一般为各个小组负责 人
工作步骤
作者完成工作产品，提交给审核者。 审核者审阅工作产品，发现问题后以口头或书面反馈。 作者修改问题，并把修改后工作产品提交给审阅者验证
正式评审（五）
五、过程审计 质量保证工程师在正式评审结束后，根据《QA阶段审计报告》中的 对评审过程是否符合机构制定的规范进行审计，形成QA阶段审计报 告，发现评审中产生的问题，持续改进评审流程。
正式评审—软件需求、项目计划、项目验收、 项目里程碑、项目立项等均需经过正式评审。
非正式评审—适用于除需求和验收以外的工作 产品评审；项目经理根据项目的类型，选择工 作产品的评审方式。
审核—不太重要的工作产品或人力资源不足的 小型项目。
怎么确定项目级别?
根据项目级别项目经理可以确定需要进行 的评审活动
评审活动需要有总工程师/研发部经理和有同类产品开 发经验的人参与。
关注受评审的工作产品，识别并解决工作产品中的缺陷 ，在项目组成员和评审员之间就工作产品的内容达成一 致意见。
项目评审的分类
为了项目开发过程中更好的执行项目评审，按评 审要求的严格程度划分了三个类别，分别为：正 式评审、非正式评审、审核。
非正式评审（一）
非正式评审：由非作者本人的个人或小组对产品执行详细 的检查。目的是审查工作产品是否有错误、是否违反开发 标准以及是否存在其他问题。
工作步骤
作者完成工作产品，申请进行非正式评审。
实施非正式评审，评审过程由项目经理决定，由项目经理自 己或指定资深组员（统称为审查人）对作者提交的工作产品 进行审查。
度量数据库》中记录评审的数据，内容包括：评审工作产品名称、 工作产品规模、评审次数、评审人员数、评审时间、评审发现的问 题。
审核
审核目的，由个人对工作产品进行检查，并确定检查结果 。其中审核者直接由项目经理指定，一般为各个小组负责 人
工作步骤
作者完成工作产品，提交给审核者。 审核者审阅工作产品，发现问题后以口头或书面反馈。 作者修改问题，并把修改后工作产品提交给审阅者验证
正式评审（五）
五、过程审计 质量保证工程师在正式评审结束后，根据《QA阶段审计报告》中的 对评审过程是否符合机构制定的规范进行审计，形成QA阶段审计报 告，发现评审中产生的问题，持续改进评审流程。
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第十章 项目跟踪及控制
CMMI对应实践 项目跟踪及控制简述 项目跟踪及控制活动 收集项目度量数据 处理项目偏离
项目跟踪及控制方针
项目组应按照项目定义过程开展项目软件开发活动。
项目经理负责，依据经评审、批准的项目开发计划书进行项目跟踪和 监督。
项目组全体成员必须按时如实填写个人工作周报/工作日志；项目经理 汇总形成项目组周报，跟踪过程度量数据，了解并掌握项目状态及存 在的主要问题。
SP2.1 Analyze Issues（分析问题），收集和分析问题，并决定解决问题 的纠正措施，形成需要纠正的问题清单，并附上纠正措施。
SP2.2 Take Corrective Action（采取纠正措施），针对问题采取纠正措 施。
SP2.3 Manage Corrective Action（管理纠正措施），对采取的纠正措 施进行管理，跟踪直至关闭，并且把结果形成记录。
SP1.1 Monitor Project Planning Parameters（监控项目计划的要素） ，在项目开发过程中，需要按照项目计划来监控与之相关要素的实际值。
SP1.2 Monitor Commitments（监控承诺），按照项目计划的规定监控 承诺的实现情况。
SP1.3 Monitor Project Risks（监控项目风险），按照项目计划的规定监 控风险。
项目跟踪及控制中人员职责
项目经理：负责项目跟踪监测和控制；汇总项目组成员的个人工作周报，编写 或确认项目周报；主持项目例会和日常评审活动；编制、提交项目状态报告； 根据需要及时采取纠正措施包括调整项目计划。
项目组员（包括配置管理）：每周填写个人工作周报、参加项目例会；完成项 目组长指派的其他监控任务。
项目经理主持召开项目例会，会上交流、讨论项目状态，进度偏离的 处理、质量保证工程师发现的不符合项处理等，并形成会议记录。
定期或事件驱动形成阶段进度报告，汇总并分析包括规模、工作量、 进度、风险、成本等在内的度量数据，根据分析结果评价项目当前状 态。
总工程师负责里程碑处评审，当项目的实际偏离项目开发计划过大时 ，应采取措施改进过程，必要时修改和调整项目开发计划，注意项目 开发计划调整或相关约定的修改应及时与相关组和个人协商确认；如 果涉及外部用户或其他部门的相关组，则应请总工程师协助解决。
QA阶段审计报告
根 据 项 目 开 发 计 划 ， 跟 踪 监 督 项 目 全 过
程
项目经理汇总组员工作周 报，形成项目组周报
项目经理更新进度表，包 括（跟踪上周进度、细化/ 更新下一阶段计划、与相
关人员协商）
项目经理召开项目例会， 安排下周工作
根据例会会议记录，必要 时更新进度、调整项目开
发计划
项目经理协助质量保证工 程师收集、分析项目度量
基于CMMI的软件工程
项目跟踪及控制
第十章 项目跟踪及控制
CMMI对应实践 项目跟踪及控制简述 项目跟踪及控制活动 收集项目度量数据 处理项目偏离
项目监督与控制——PMC
项目跟踪、监测和控制是项目管理的重要活动，贯穿项目 生命周期的全过程。从CMMI的角度来说，项目监控，有 两个目标：
数据，编写度量汇总表 （定期或事件驱动）
项目经理负责编写阶段进 度报告，按计划进行里程
碑评审
与计划偏离
项目计划变更评审
变更批准
更新项目开发计划及相关 文档，并通知相关人员
跟踪结果纳入配置管理
输出 工作周报 项目组周报
库 首要风险列表 问题跟踪表
阶段进度报告 项目评审表
变更申请表
质量保证工程师：验证各项监控活动与规范、规程的符合性，提交审核报告 研发部经理：主持里程碑评审；批准涉及里程碑计划变更的项目计划变更，确
认涉及发布计划变更的项目计划变更；解决跟踪过程中项目经理不能解决的争 议问题。 项目相关各方（干系人）：提交必要的工作周报；参与承诺监测活动；参加里 程碑评审；承诺项目计划变更引起的职责分工的改变。 总工程师：参加里程碑评审，签署评审结论；批准涉及发布计划变更的项目计 划变更；解决跟踪监控过程中项目经理和研发部经理不能解决的争议问题
PMC（二）
Monitor Data Management(监控数据管理)，按照项目计划监控项目数 据的管理，项目中形成的各类记录及文档、工作产品等都属于此范围。
SP1.5 Monitor Stakeholder Involvement（监控干系人的参与），按 照项目计划监控项目相关各方的参与情况。
SP1.6 Conduct Progress Reviews（执行进度评审）
SP1.7 Conduct Milestone Reviews（执行里程碑评审）
SG2 Manage Corrective Action to Closure（管理纠正措施直到关 闭），当项目性能或者结果明显偏离计划时，采取纠正措施，并对这 些纠正措施进行管理，直到关闭。
1、通过跟踪、监测，及时了解项目计划的实际执行情况（包括 工作量、成本、进度、缺陷、承诺以及风险等），评价项目 状态，为项目组长以及各级管理者提供项目当前真实情况的 可视性，并用以判断项目是否沿着计划所期望的轨道健康地 取得了进展。
2、如果项目状态偏离了期望的轨道，例如工作量或进度的偏离 超过了允许的门限值，则应采取纠正措施，改进过程性能， 使项目的规模、工作量、进度、成本、缺陷以及风险得到有 效控制，必要时修正项目计划，最终将项目调整到计划所期 望的轨道上。
PMC（一）
目的：提供对项目进度的理解，以便当项目性能显著偏离计划时采取 适当的纠正措施。
SG1 Monitor Project Against Plan（按照项目计划监控项目），按 照项目计划来监控项目实际的进度及性能。通常是通过对个人周报、 项目周报、里程碑报告/阶段进度报告等的评审或数据收集分析来执行 。
项目跟踪及控制的内容
项目跟踪的主要内容为：
规模跟踪； 工作量跟踪； 进度跟踪； 争议问题跟踪； 成本跟踪； 风险跟踪； 关键计算机资源跟踪。
项目跟踪流程图
输入 项目开发计划书
组员编写个人工作周报
项目组周报 QA周报
不符合项报告 项目开发计划
项目进度表
项目开发计划书 项目组周报 QA周报