供应链管理助力企业成本控制

供应链管理助力企业成本控制

制造业企业的外部成本控制

外部成本控制，也叫供应链成本控制。

供应链是围绕核心企业，通过对商流，信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。

供应链分为外部供应链和企业内部供应链。供应链管理有一种理论认为是从企业资源规划即ERP的基础上发展起来的。ERP（企业资源规划）是单一企业的库存管理、生产管理、销售管理等一系列的系统。

供应链管理理论是一种集成的管理思想和方法，是企业通过改善上下游供应链关系整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流以获得企业的竞争优势。

供应链管理简称SCM，把多公司的制造过程、库存系统和供应商的数据合并到一起，从统一的视角去展示产品建造、制造过程中的各种影响因素。

供应链管理主要目标在于达到整个供应链的最佳化，即在现有的资源下达到最高客户价值的满足。这是一个新型的决策智能型的软件系统，覆盖所有供应链公司的ERP（企业资源规划）和交易系统之上。平常所说的供应链管理没有实施到软件层面。

供应链的概念：前端是供应商，后端是客户，内部的供应链有一套整个的系统在支撑。这套系统往往是ERP，ERP（企业资源规划）侧重管理单一企业的生产经营，管理内部协作协调，尽量将降低库存将效率最大化，力求做到某一企业利润的最大化。

供应链提高的是效率，企业获得物资材料的效率和获得信息的效率。

供应链侧重管理某一领域的横向多个企业的资源联合，管理整个供应链的企业集合。供应链的目标是达到零库存，力求做到价值链最高效益，提供最佳的供应链效应。

供应链管理强调的是组织机构的协调概念，所以是外延产品。由于是外延产品，一些银行系统，供给面的供应商系统介入支持，从理论层面上升到了实务层面。

通过这张图看企业的供应链。

1.首先外部供应链：左面是供应商，右面是客户，这是企业对外的供应链两边，他们要做需求数据的交换。企业对供应商有需求数据的要求，同时供应商ERP 系统（企业资源规划）或其他系统或人工也会提供可供应的数据。企业对供应商下达采购订单，供应商提供原材料。

客户存在产品需求，需求数据传达到企业，企业在完成生产以后将可以供应的材料、商品信息传达给客户，这是供应数据的传递。

2.客户下达销售订单：企业接受销售订单完成生产后会给顾客销售组装进行售后服务。从计划调度的角度来看，企业的数据流在上，即所有的计划和调度是通过数据流来完成的。工业企业的物料采购，制造产品，销售产品，客户服务通过实物流来完成。企业根客户提供的销售订单进行生产调度安排，同时把已有的商品销售给对方或者把服务内容提供给对方。

3.物流：企业可能是从供应商直接取得材料，然后进行加工后提供给客户；也可能是分销商、经销商的角色，不做制造直接从供应商买到商品，然后中转销售给客户，这也是物流的管理过程。

总结：整个的供应链包括了信息流，物流和资金流。

外部成本控制中的供应链管理

越来越多的企业开始利用网络实现供应链管理，将本企业，上下游的企业进行整合，以中心制造厂商为核心，将产业上游原材料和零配件的供应商、产业下游的经销商、物流运输商、服务商以及银行之类的周边服务提供机构结合为一体，构成面向最终用户的完整的电子商务的供应链，目的是为了降低采购成本，节约物流成本，缩短企业对市场的反馈时间，提高对最终客户需求的响应速度，从而提高企业产品的市场竞争性。

1.SCM为企业带来的益处：

1).增加预测的准备性，指导生产、库存和销售。

2).减少库存，提高发货供货能力。

3).减少工作流程周期，提高生产效率，降低供应链总成本。

库存低了资金占用成本就低了，富裕出来的自有资金可以进行下一轮的生产，提高了生产效率，缩短了工作周期。

4).减少总体采购成本，缩短生产周期，加快市场响应速度。

2.苹果公司的成本控制

苹果公司的控制可以称为一体化控制外部成本管理。

苹果公司将极简主义体现在供应链管理上。苹果是轻资产公司，把设计和销售掌握在手里，把制造业务全部发外，实现了供应链的极简化。

2.苹果公司的成本控制

苹果公司采取了两个措施，首先是简化公司业务，第二简化产品线。

1）简化公司业务就是简化所有的职能。苹果主要职能部门是研发和销售。生产全部外包简化了公司业务。生产会涉及很多比如原材料采购、现场管理、固定资产投入、物流管理，这些需要耗费人力并设立职能部门来完成。

2）简化产品线。苹果系列产品标准高品种少，从客户层面、协作厂商层面、采购层面、工艺方面、组织结构方面都做到了极简化处理。

极简化处理是如何做到的？

1）培养客户的忠诚度——降低销售成本。

2）外包非核心业务——降低制造成本。

构建整个苹果的生态系统。在苹果公布的全球200多家供应商之外还有很多看不见的供应商，有的甚至只生产一个螺丝或者一种特殊的涂料。目前苹果的供应链已经演化成一个由芯片、操作系统、软件商店、零部件供应厂商、组装商、零售体系、APP开发者组成的高度成熟精密的生态系统。

举例：与富士康的合作，苹果出资为供应商购买设备，供应商建厂、聘用工人进行日常的制造运营管理。苹果拥有部分设备，因为是苹果投入资金购买的设备并承担所有折旧费用，从而把委外加工的成本降到了极致。一般委外加工是阶段性不是长期合作的，而苹果做了长期合作，购买一条生产线专门用于给苹果生产。富士康在短期内减少了现金流，并且可以得到一条比较先进的生产线。

3）提前买断零部件——降低采购成本。

举例：苹果提前好几年买断蓝宝石玻璃供应商三年的供货，该玻璃供应商不能再销售给其他的厂商。市场上少了这一块材料的供应其他材料则会涨价。苹果通过买断提高自己的成本门槛，提高了其他竞争对手的成本。

4）利用标准化零件——降低工厂成本。

5）优化组织结构——降低管理成本。

3.苹果的成本分布

苹果公司留给代工环节企业的利润很少。以苹果手机利润为例，韩国和美国的供应商分别占4.7%和2.4%的利润，利润来源是技术输出或关键零部件，技术含量很高，因此得到比较合适的利润。中国内地的劳务成本只占 1.8%，苹果公司支付给富士康公司的加工费非常低。

苹果公司官方资料透露，苹果公司在每100元销售上投入的成本原材料只占21.9%，苹果公司占据了58.5%一半多的利润。韩国凭借技术输出享有的利润排名第三。在苹果全球近千家的供应商中，中国大陆地区的供应商占了近半数，但是大部分是以组装加工为主的，真正有技术含量的配件供应和配件制造往往发给了日韩企业。

4.SCM（供应链管理）有五个方面主要的内容，分别是计划、采购、制造、配送和退货。

计划。计划是供应链管理的策略性部分，所有的生产制造、销售采购都要有计划。

采购。选择并与提供产品和服务的供应商合作。企业经常从供应商那里采购原材料或者服务，这种服务包括机器设备的安装等其他，比如供电供热供水。

制造。制造是安排生产、测试、包装和准备送货所需活动。