某集团全面预算管理制度(doc 25页)
集团全面预算管理制度
集团全面预算管理制度一、前言预算制度是企业管理的一个重要组成部分。
预算按照一定的规则对企业未来一定时期内的收支、投资和财务状况进行规划和控制。
通过预算制度，企业可以制定合理的经营计划，有效地利用资源，管理费用，达成经营目标。
本文主要介绍集团全面预算管理制度。
该制度规定了预算编制、审核、执行和监督的具体方法和步骤，为集团企业的管理和发展提供了支持和保障。
二、预算编制1. 编制目的预算编制的主要目的是为了提高资金的利用效率，合理控制各项经费支出，减少浪费和资源的滥用，确保资金的安全和企业的经济效益。
同时，预算编制也是对企业未来经营计划和预期收入、支出、投资等方面进行规划和设计的重要手段，是企业管理的重要基础。
2. 编制原则预算编制应遵循以下原则：1.实事求是原则：预算编制必须真实、准确地反映企业实际情况和经营需求。
2.经济效益原则：预算编制应考虑企业经营效益，减少浪费和无效支出，提高资金利用效率。
3.可操作性原则：预算编制应易于实施和控制，不能过于复杂和繁琐。
3. 编制流程预算编制的流程包括以下步骤：1.总体规划：制定集团年度经营规划，明确主要经营目标和指标。
2.预算编制：根据总体规划，制定各项预算，如销售预算、成本预算、投资预算、财务预算等。
3.审批流程：对编制好的各项预算进行审核和审批。
4.统编审核：将各项预算逐级汇总，与总体规划进行对比分析，并进行预算分配和调整。
5.最终审核：确定最终预算并进行审批和签字。
三、预算执行1. 预算控制预算执行阶段主要是通过各项预算控制来实现经营计划的落实和管理的规范化，确保企业的正常运转。
预算控制应分为以下几个方面：1.收入控制：计划内实际收入的完成情况。
2.成本控制：控制成本支出，确保资金使用的合理性，减少不必要的浪费。
3.投资控制：对各项投资计划进行控制，保证企业的企业长期发展。
4.资金控制：合理规划和管理资金结余，保障企业运营资金。
2. 预算执行流程预算执行流程包括以下步骤：1.责任制度：建立相应的责任制度和授权流程。
某公司全面预算管理制度
某公司全面预算管理制度(总68页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--目录全面预算管理制度.................................. 错误!未定义书签。
货币资金管理制度.................................. 错误!未定义书签。
财务分析制度...................................... 错误!未定义书签。
票据管理制度...................................... 错误!未定义书签。
筹资管理制度...................................... 错误!未定义书签。
对外担保管理制度.................................. 错误!未定义书签。
对外投资管理制度.................................. 错误!未定义书签。
资产减值准备和损失处理制度........................ 错误!未定义书签。
应收款项管理...................................... 错误!未定义书签。
利润分配管理制度.................................. 错误!未定义书签。
内部审计制度...................................... 错误!未定义书签。
全面预算管理制度第一章总则第一条为加强某某公司管理，有效建立和完善企业内部控制制度，全面推进预算管理，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司各部门及下属分公司。
第二章预算管理组织机构第一条公司董事会（一）某某董事会是公司全面预算管理的最高权力机构，其主要职责：（二）提出年度预算管理的总目标、总方针；（三）审议审批公司的年度预算；（四）审议审批预算目标调整方案；（五）其他预算管理重大事宜的决策。
集团全面预算管理制度
集团全面预算管理制度1、目的为规范集团有限公司（以下简称“集团”）及集团具有实际控制权的各下属公司（以下简称“下属公司”）的经营和资金财务管理，规范公司预算管理工作，保证集团各项业务运营的计划性和有效性，特制定本办法。
2、职责划分2.1集团董事会设立预算委员会，由董事长出任预算委员会主任，是实行全面预算管理的最高决策和管理机构，其工作职责为：2.1.1负责制定集团长期发展战略，确立集团一定时期的战略目标，并将该目标下达集团实行。
2.1.2审议集团根据长期发展战略目标而制定的中长期预算目标。
2.1.3审议并通过集团提交的年度预算，对需要修正的年度预算目标进行修正，并下达集团执行。
2.1.4审议集团提交的预算实行情形报告，对预算实行偏差提出改进意见，督促集团完成预算目标。
2.2集团成立由总裁为组长、分管经营的副总裁、财务总监（或财务负责人）等为副组长的全面预算管理领导小组，成员由集团财务管理中心、综合管理中心、本钱管理中心、运营管理中心、法务审计中心等组成，负责组织和领导集团的全面预算工作。
其工作职责为：2.2.1根据董事会预算委员会所制定的长期发展战略目标制定集团中长期预算目标以及预算管理实行办法报预算委员会审议。
2.2.2根据董事会预算委员会审议通过的中长期预算目标确立集团一定时期的总目标，并将该目标下达各下属公司实行。
2.2.3审议各下属公司根据一定时期总目标编制的年度预算，汇总生成集团年度预算送董事会预算委员会审议，并将审议通过的预算下达各公司实行。
2.2.4追踪预算实行情形，分析预算差异形成原因，对因客观因素造成的预算实行差异适时进行预算调解，确保预算的可实行性，对因主观因素造成的预算差异进行奖惩。
3、工作职责各下属公司成立由总经理为组长、副总经理、财务负责人为副组长，公司相干部门负责人组成的全面预算工作小组，具体组织和领导该公司的全面预算工作。
其工作职责为：3.1在集团全面预算管理领导小组的领导下，具体负责组织所在公司预算的编制、审查、汇总、上报、下达、报告等工作，跟踪监督预算的实行情形，分析预算与实际实行的差异及原因，提出改进措施和建议。
集团有限公司全面预算管理制度
A集团有限公司全面预算管理制度二〇一三年八月目录第一章总则 (3)第二章全面预算管理体系 (5)第三章全面预算的编制 (8)第四章全面预算的执行与控制 (11)第五章全面预算的调整 (15)第六章全面预算的考核 (17)第七章附则 (19)第一章总则第一条为了促进A省交通运输集团有限公司（以下简称“A 交运集团”）各项预算工作的科学化、规范化、程序化，全面提升集团的经营管理水平和经济运营效率，遵照财政部《企业国有资本与财务管理暂行办法》和《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，以及A省《省管企业全面预算管理指引》等有关法律、法规，特制定本制度。
第二条本制度适用于A交运集团公司总部及各二级成员单位。
第三条本办法所指的全面预算，是围绕经营目标而编制的由各项预算构成的预算体系。
其主要内容包括：（一）业务预算业务预算是指与集团日常业务直接相关、具有实质性的基本活动的预算，与集团公司损益表的计算有关。
它主要包括生产预算、直接材料采购预算、直接人工预算、服务费用预算、运营费用预算、维修费用预算、管理费用预算等。
（二）资本预算资本预算是集团在预算期内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算。
（三）资金预算资金预算是集团在预算期内有关现金流量的预算，主要包括与业务预算和资本预算相关联的日常资金收支预算和筹资预算。
资金预算应保证集团在预算期内实现资金收支平衡。
（四）财务预算财务预算是指与集团在预算期内有关预计现金收支、经营成果和财务状况的各项预算，主要包括：现金预算、预计损益表、预计资产负债表、预计现金流量表、关键营运指标预算表。
这些预算以价值量指标总括反映业务预算、资本预算、资金预算的结果。
第四条全面预算管理的基本原则（一）落实战略目标原则：全面预算应建立在集团中长期发展规划和战略目标的基础上；（二）资源优化配置原则：通过全面预算管理达到经济上最优化，最终目标是实现集团资源优化配置；（三）全面性原则：全面预算必须全员参与、全面覆盖、全程跟踪及控制，综合平衡；（四）刚性原则：预算一经批准，一般不予调整。
经典集团公司全面预算管理制度
经典集团公司全面预算管理制度一、背景经典集团公司是一家集房地产开发、置业、物业管理、投资等多元化经营的大型企业，公司业务涉及范围广泛，财务预算复杂繁琐。
为了更好地规范和管理公司的各类财务活动，提高财务决策的科学性，经典集团公司制定了全面预算管理制度。
本制度针对公司财务预算的编制、审核、执行、监控等全过程制定了详细的管理流程和标准。
二、预算编制（一）预算编制原则1、结合公司的战略目标和经营计划确定预算数额；2、根据公司的经济环境和行业发展趋势确定预算的增减情况；3、根据公司的收支状况和财务指标确定预算的优先级和重点项目。
（二）预算编制程序1、收集各部门的经济活动信息和预算情况；2、由财务部负责编制公司整体预算，各部门负责编制本部门的预算；3、公司领导层进行统一编制和审核，最终形成公司预算报告；4、编制的预算报告经公司领导层审议通过，并报经理层批准。
三、预算审核（一）审核原则1、预算审核应根据公司战略目标和经营计划进行；2、审核应以规范的程序进行，确保审核结果的公正和客观；3、审核应以责任制度为基础，强化作为审核人员的责任心和审核意识。
（二）审核程序1、预算审核由公司财务部门和领导层进行；2、审核应对预算报告的合理性、完整性和科学性进行评估，确保预算满足公司经济目标和财务指标；3、预算审核结果应以会议形式或文书形式公布出来，并告知各部门。
四、预算执行（一）执行原则1、预算执行应根据公司的经营计划进行，遵循“科学严谨、优先精细、务实有效”的原则；2、预算执行应以标准化、规范化、程序化的方式进行，确保执行的公正性和公正性。
（二）执行程序1、预算执行由相关部门负责，财务部门作为监管部门进行监控；2、各部门应按照预算执行情况及时报告，确保预算执行结果的准确性和及时性；3、预算执行结果应以定期报告的形式汇总，由公司领导层进行分析和评估。
五、预算监控（一）监控原则1、预算监控应从后台入手，及时发现和解决问题；2、监控应以严格的标准和程序进行，确保监控结果的准确性和客观性；3、监控应以责任制度为基础，强化预算监控的效果。
某集团全面预算管理制度
某集团全面预算管理制度第一节总则第一条为构建集团的有效管理体系，通过一种系统的方法来合理控制财务支出，加强内部控制，实现集团的战略目标，构筑集团的核心竞争力，特制定本制度。
第二条全面预算是指在预测与决策的基础上，将公司未来的销售、成本、现金流入与流出等以计划的形式具体、系统地反映出来，以便有效地组织与协调企业全部的经营活动，其目的在于以预算、控制、协调、考核为手段，管理集团生产经营活动的全过程，最终实现集团的战略目标。
第三条企业通过全面预算来监控战略目标的实施进度，同时也是整个绩效管理的基础和依据。
企业战略、全面预算、经营绩效是一个密不可分的、高效互动的有机整体,全面预算在其中起着承前启后的重要作用。
第四条此全面预算管理制度遵循集团之战略预算管理框架及有关规定，是其延伸和细化的具体体现。
第五条集团和各下属公司成立预算委员会来负责全面预算的编制、调整、监督执行以及客观评价。
第六条全面预算的执行评价将作为集团对下属各企业的总经理（经营责任人或专项经营责任人）及财务负责人考核的重要依据。
第二节组织与职能第七条集团成立集团预算委员会，具体组成人员如下：主任：集团董事长；委员：集团常务副总、财务总监、财务运营中心经理、合同法务风险监控专员、各下属公司负责人；执行委员：综合运营成本控制中心主任。
第八条集团预算委员会职能：一、学习和领会集团战略规划及预算管理方法并修正集团的预算管理形式；二、制定和发布有关集团预算管理的制度、政策；四、协助集团决定各下属公司的年度工作目标及计划；七、监督、检查各下属公司全面经营预算的执行情况，促使其完成预算目标；八、审查各下属公司年度预算执行报告。
第九条集团预算执行委员职责：一、提供各下属公司编制预算所需的表单及进度表等，培训和指导各下属公司正确编制预算；二、督促、检查下属公司三、汇总各下属公司的初步经营预算并提出建议事项，提交预算委员会讨论；四、编制经预算委员会讨论通过后的集团的整体预算；五、比较与分析实际执行结果与预算的差异情况，督导各下属公司切实执行预算；六、根据年度预算执行情况，编报预算执行情况及分析建议报告提交预算委员会；七、其他有关预算推行的策划与联络事项。
企业集团公司全面预算管理制度
8．参与对预算完成情况及预算管理工作的考核
各职能部门
市场营销部
负责销售收入、销售费用的预算审批，以及招待费和出差人员差旅经费等费用的预算编制工作
采购部
负责材料采购的预算管理，参与工程投资及生产设备采购的预算管理工作
生产计划部
负责生产计划的审批，产品原料成本、燃料动力、修理费、技术使用费、技术开发费、停（开）工损失、工程投资等的预算管理
5．分级考核原则。预算考核要根据组织结构层次或预算目标的分解层次进行。
第28条预算考核的指标
1．年度预算指标既是各部门经理、各分（子）公司管理层年度业绩考核的主要指标，也是同绩效考核相挂钩的主要指标。
2．各分（子）公司要把预算指标进一步分解，落实到车间、班组、个人，并建立相应的考核约束机制。
第29条预算考核的执行与兑现
3．预算目标是与绩效考核挂钩的硬性指标，一般情况下不得调整。
4．费用的年度预算如遇特殊情况确需增加，必须由执行单位提出申请、说明原因及预测今后发展趋势，上报相关部门并由预算管理委员会最终审核通过后方可实行。
第23条预算的差异分析
1．各职能部门及分（子）公司要按时检查、追踪本部门或本单位预算的执行情况，在每月的经济活动分析中说明预算差异，并按时上报财务部。
3．主要原材料成本，根据生产业务量、预计单位成本确定预算成本。
4．辅助材料和燃料动力成本——根据生产业务量、预计消耗定额、预计单位成本确定预算费用。
第15条采购零基预算、定基增减预算方法编制的预算指标——修理费
1．保修定额和保修的生产装置发生变化的，采用零基预算；未发生变化的，根据历史资料编制。
2．维修、大修项目根据维修项目计划、修理内容和有关定额编制零基预算。
集团全面预算管理制度
集团全面预算管理制度一、总则为加强对集团各个单位的预算编制、执行、评价和调整工作的管理，提高预算管理水平，合理配置资源，加强成本控制和效益分析，制定本制度。
二、预算编制1. 预算编制的依据预算编制应当遵循国家宏观经济政策、行业政策和公司经营战略，同时结合具体市场环境和自身资源情况进行科学分析和测算。
2. 预算编制的原则（1）全面性原则：预算应当覆盖集团各个经营部门和相关职能部门，全面反映集团各项目的收支情况。
（2）专业性原则：预算编制工作应当由专业人员负责，要求技术熟练，思路清晰，并能够熟练运用各种预算编制软件和数据分析工具。
（3）稳健性原则：预算编制应当遵循稳健性原则，确保收入和支出的合理性和稳定性，预防风险。
3. 预算编制的流程（1）统一分解：根据公司战略目标，将总预算分解为各级预算。
（2）部门策划：各经营部门和职能部门依据公司总预算，结合自身发展需求和市场环境，编制部门预算。
（3）汇总审核：各级预算在上报前进行内部审计和审核，确保预算的合理性和可行性。
（4）上报审批：各级预算通过预算委员会审批后上报集团总部，经领导审定后正式执行。
三、预算执行1. 预算控制（1）严格执行原则：各部门应当严格按照预算执行，不得擅自超支或挪用经费。
（2）动态调整：根据实际经营情况，可以进行动态调整，但必须经过预算委员会审批。
（3）成本管理：对于成本控制不力的部门，集团总部有权进行干预并提出整改方案。
2. 绩效评价（1）绩效指标：集团将各部门的业绩指标与预算进行比较和分析，对工作表现不佳的部门进行考核和奖惩。
（2）成本效益：根据成本效益分析，对各部门的成本管理情况进行评价，确保资源的合理配置和利用。
3. 风险控制集团将风险管理与预算执行相结合，确保各部门在执行预算过程中能够及时响应市场变化，并采取措施降低和控制风险。
四、预算评价1. 预算执行情况评价各部门应当定期对预算执行情况进行评价，对偏差原因进行分析，并制定改进措施。
集团全面预算管理制度
集团全面预算管理制度概述集团全面预算管理制度旨在统筹规划和控制集团公司各项财务预算，确保集团公司预算的合理性、准确性和完整性，落实预算执行责任制，提高公司经济效益和财务管理水平。
本管理制度适用于集团公司及其下属公司、分支机构等所有组织单位。
预算编制年度预算集团公司年度预算分为经营预算、投资预算、融资预算和非经营性支出预算四部分。
其中，经营预算是全年工作计划的核心和基础，包括财务预算、运营预算、销售预算、人力成本预算等。
在年度预算编制过程中，集团每个单位应当按照规定的程序和时间节点报送各自的预算，同时对预算报送过程中的数据真实性、完整性和合规性进行审核，确保资金的真实性和合规性。
中长期规划集团公司中长期规划是指未来三至五年内，有关重大问题的战略、政策、投资、建设和运营方案等的统一规划和科学安排。
中长期规划应当结合集团公司的发展目标、战略调整、经营风险等因素，综合考虑各种内外部原因的影响，定性定量对所需要的资金进行预测和分析，形成具有可操作性和可实施性的计划。
中长期规划一般以三年为周期，经过全面的市场调查、技术分析、成本估算、风险评估、经济效益预测等环节制定。
预算执行集团公司财务部门应当制定财务预算管理制度，明确预算执行的具体流程和要求。
各部门和单位应当按照集团公司的预算执行流程，制定落实预算的细则和计划。
在预算执行过程中，各部门和单位应当严格按照预算执行计划进行资金的支出、收入的核算和预算执行情况的汇总和记录。
预算执行资金的使用必须符合国家及地方政策法规的要求，不能出现超预算和违规使用的现象。
预算执行过程中，若出现预算资金使用超预算或者出现违规支出现象，集团公司财务部门应当及时对其整改并记录，并向上级主管部门报告。
同时，集团公司还应当建立预算执行监督机制，对预算执行情况进行监督和检查，并不断优化预算执行流程，提高预算执行效率和质量。
预算考核为了及时评估集团公司的运营状况和财务状况，集团公司应当建立预算考核机制。
某集团全面预算管理制度
某集团全面预算管理制度全面预算管理制度第一节总则第一条为使集团预算计划工作有所遵循，特制定本制度。
预算工作通过各种标准的设定，事前的合理规划，并经由各级管理人员的积极参与，以达到避免错误、减少浪费、激励士气，降低成本和创造利润的目的。
第二条全面预算指在预测与决策的基础上，按照规定的目标将集团未来的销售、成本、现金流入与流出等以计划的形式具体、系统地反映出来，以便有效地组织与协调集团经营活动，完成集团既定的目标。
第三条集团采取年度编制预算，月度进行调整，旬度作计划的预算计划管理方式，从而增强各项经营活动的计划性。
第四条集团成立预算委员会作为推行预算计划的组织，集团财务部为年度全面预算编制、调整、监督执行、考核和评价的主管部门。
财务部要认真进行成本习性分析，合理划分固定性成本、费用和变动性成本、费用，并根据集团实际情况制订明细科目和控制方法，同时积极指导集团各部门及所属子公司编制预算，并提供必要的技术支持。
集团各部门和集团所属子公司要积极配合财务管理部门工作，按规定和要求保质保量按时报送有关资料，自觉接受监督和指导。
第五条本制度适用于整个集团。
第二节预算委员会组织与职能第六条集团预算委员会组织：主任委员：总裁委员：畐U总裁、财务部经理、集团总裁办主任、人力资源部经理、审计督察部经理、各子公司总经理执行委员：财务副总裁第七条预算委员会的职能：一、制定和颁布有关预算制度的各项政策；二、研处决定集团各部门、子公司年度丄作H标玻计划；二、审查和拣调各部门、子公司预算申报丄作,并讨论建汶修止事项;四、解决有关方面在编制预算时可能发生的矛盾和争执；丸、经营预算的批准与卜达；六、当集团内外环境变化时，修订预算及变更各部门、子公司的经营目标和计划，更好地适用市场需耍；七、经常检查预算的执行情况，促使各有关方面协调一致地完成预算所规定的目标和任务；八、接雯并讨论分析年度预算执行报告。
第八条预算执行委员的职责：一、提供各部门、子公司编制预算所需的表单及进度表等，培训和指导各部门、子公司编制预算；二、提供各部门、子公司所需的成本、费用明细内容等资料供编制预算参考;三、督促预算编制的进度；四、汇总各部门、子公司的初步预算，提出建议事项和初步预算报表，提交预算委员会讨论；五、编报经预算委员会批准后的各类预算报表；六、比较与分析实际执行结果与预算的差异情况，督导各部门、子公司切实执行预算；七、根据年度预算执行情况，编报预算执行情况及分析建议报告提交预算委员会；八、办理其他有关预算推行的策划与联络事项。
集团全面预算管理制度
集团全面预算管理制度1. 引言本文档旨在介绍集团全面预算管理制度，以确保集团内部各个部门和业务单位在经营过程中能够有效地进行预算制定、执行和监控，从而实现财务健康和业务发展的双重目标。
2. 预算管理的目的和原则2.1 目的预算管理的目的是为了确保集团在经营过程中能够合理规划和分配资源，实现业务目标的最大化，并提供决策依据，保证财务健康。
2.2 原则•经济性原则：预算制定和执行应以经济、有效的方式为原则，确保资源的合理利用；•客观性和公正性原则：预算制定应客观、公正，并与实际业务需求相匹配；•连续性原则：预算应具有连续性，适合长期规划；•可控性原则：预算的执行应可控，有利于及时调整和制定相应的管理措施。
3. 预算管理的组织结构3.1 预算管理委员会为了加强对预算管理工作的协调和决策，集团设立预算管理委员会，由高级管理人员组成，负责预算管理的全面规划和监督。
3.2 部门预算管理人员各部门和业务单位应设立预算管理人员，负责本部门的预算制定、执行和监控工作，并协助预算管理委员会进行预算协调和汇总。
4. 预算制定的程序和要求4.1 预算计划编制每年末和下一年度初，各部门和业务单位根据业务需求和集团规划，制定预算计划。
预算计划应细化各项收支和资金需求，并经过相关部门的审核和确认。
4.2 预算编制根据预算计划，各部门和业务单位编制预算，包括收入、成本、支出、投资等项目，并提交给预算管理委员会进行审批。
4.3 预算执行预算执行阶段，各部门和业务单位应按照预算计划和预算编制结果，合理安排资源，执行预算，并定期向上级报告预算执行情况。
4.4 预算调整在年度预算执行过程中，如遇到业务环境变化或计划外事件，需要对预算进行调整。
调整应经过正式程序，相关部门和预算管理委员会审批。
5. 预算管理的监控和评估5.1 预算监控预算监控主要包括对预算执行情况的定期监察和分析，确保预算实施符合预定目标，并及时发现和纠正偏差，以保证预算的有效执行。
集团有限公司全面预算管理制度
A集团有限公司全面预算管理制度二〇一三年八月目录第一章总则 (3)第二章全面预算管理体系 (5)第三章全面预算的编制 (8)第四章全面预算的执行与控制 (11)第五章全面预算的调整 (15)第六章全面预算的考核 (17)第七章附则 (19)第一章总则第一条为了促进A省交通运输集团有限公司（以下简称“A 交运集团”）各项预算工作的科学化、规范化、程序化，全面提升集团的经营管理水平和经济运营效率，遵照财政部《企业国有资本与财务管理暂行办法》和《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，以及A省《省管企业全面预算管理指引》等有关法律、法规，特制定本制度。
第二条本制度适用于A交运集团公司总部及各二级成员单位。
第三条本办法所指的全面预算，是围绕经营目标而编制的由各项预算构成的预算体系。
其主要内容包括：（一）业务预算业务预算是指与集团日常业务直接相关、具有实质性的基本活动的预算，与集团公司损益表的计算有关。
它主要包括生产预算、直接材料采购预算、直接人工预算、服务费用预算、运营费用预算、维修费用预算、管理费用预算等。
（二）资本预算资本预算是集团在预算期内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算。
（三）资金预算资金预算是集团在预算期内有关现金流量的预算，主要包括与业务预算和资本预算相关联的日常资金收支预算和筹资预算。
资金预算应保证集团在预算期内实现资金收支平衡。
（四）财务预算财务预算是指与集团在预算期内有关预计现金收支、经营成果和财务状况的各项预算，主要包括：现金预算、预计损益表、预计资产负债表、预计现金流量表、关键营运指标预算表。
这些预算以价值量指标总括反映业务预算、资本预算、资金预算的结果。
第四条全面预算管理的基本原则（一）落实战略目标原则：全面预算应建立在集团中长期发展规划和战略目标的基础上；（二）资源优化配置原则：通过全面预算管理达到经济上最优化，最终目标是实现集团资源优化配置；（三）全面性原则：全面预算必须全员参与、全面覆盖、全程跟踪及控制，综合平衡；（四）刚性原则：预算一经批准，一般不予调整。
集团全面预算管理制度范文
集团全面预算管理制度范文集团全面预算管理制度范文第一章总则第一条为了规范集团的财务管理，确保资金的合理分配和使用，提升经营效益，特制定本制度。
第二条集团预算管理制度适用于集团内所有子公司、部门。
第三条预算管理应遵循公开、公平、公正的原则，确保预算的科学性和合理性。
第二章预算编制和审核第四条预算编制原则包括：综合性、绩效导向和分级管理原则。
第五条预算编制程序包括：底层单元预算编制、中层预算整合、总部预算审核和集团预算综合编制等环节。
第六条预算审核原则包括：严谨性、可行性和合规性原则。
第七条预算审核程序包括：预算审批、预算修订和预算执行控制等环节。
第三章预算执行与监督第八条预算执行应按照计划、组织、协调、控制的原则进行。
第九条预算执行应遵循监督、检查、审计的原则，确保预算的准确性和合法性。
第十条预算执行应设立责任主体，并进行绩效考评。
第十一条预算执行应制定预算执行控制表和绩效目标，并按照计划执行和考核。
第四章预算调整与决策第十二条预算调整应及时、准确地反映业务变化和经营需求。
第十三条预算调整应经过预算调整委员会的讨论和审批，确保决策的科学性和合理性。
第十四条预算调整应及时向相关单位通报，并征求意见。
第十五条预算调整应提供充分的信息和数据支持，并进行风险评估和决策分析。
第五章预算考核与奖惩第十六条预算考核应建立科学的考核体系和评价标准。
第十七条预算考核应定期进行，包括年度预算考核和月度预算考核。
第十八条预算考核应公开透明，根据考核结果进行奖惩。
第六章附则第十九条预算管理制度的解释权归集团管理层所有。
第二十条本制度自公布之日起执行。
本制度经集团管理层审议通过，自公布之日起正式施行。
以上为集团全面预算管理制度范文。
编制人：XXX 审核人：XXX 批准人：XXX 执行日期：XXXX年XX月XX日。
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某集团全面预算管理制度(doc 25页)集团全面财务预算管理制度1.目的为配合集团总体战略规划以及年度经营计划的实现，同时为加强对下属子公司经营的控制和指导，通过对预算的编制和执行来评价各下属子公司的经营业绩，改进下属子公司经营过程中的不足，特指定本预算管理制度。
2.适用范围集团下属各控股子公司3.职责3.1 下属各子公司负责财务预算的初拟，下属子公司财务部为财务预算编制的执行部门。
3.2 财务中心负责下属各子公司的财务预算的收集及审核并出具审核意见，并对财务预算执行情况进行监控。
3.3 集团董事会负责制定总体经营规划和年度经营计划，分配各下属公司的经营任务，并负责下属子公司财务预算的审批和下达4.内容4.1 预算编制原则和方法4.1.1 预算编制原则：（1）按照财政年度进行预算管理；（2）当年费用率不能超过上年实际费用率；（3）利润的增长必须高于费用的增长；（4）要考虑人工成本占利润的合适比例，保证具有竞争力的人均创利水平。
4.1.2 编报方法编制预算采用上下结合、综合平衡的办法。
自上而下分解目标，明确任务；自上而下层层填报，逐级审核把关、汇总；最终进行综合平衡；预算有效、适用地得到控制和约束。
4.2 预算层次及期间4.2.1各下属子公司应该根据本公司组织架构、业务特点等分层次进行预算安排，预算的层次可以分为公司年度预算、部门预算、产品预算、项目预算等。
上报总部的预算为公司年度总预算。
子公司根据经批准的年度总预算来重新分解各部门或项目的预算。
4.2.2公司年度预算的期间为自然年度。
4.3 预算内容下属子公司年度预算应该包括：（1）长期投资和短期投资预算（2）固定资产购置预算（3）现金流量预算（4）成本预算（5）管理费用、财务费用、营业费用预算（6）销售收入和利润预算（7）其他预算以上各项预算的填制可根据附表项目进行填列。
根据上述内容编制预算之后，各子公司应该形成下一年度的预计财务报表。
4.4 预算管理的流程4.4.1每年末集团公司董事会根据集团年度总体目标，提出下一财年总预算指标，并将总预算指标分解。
4.4.2下属子公司根据集团公司分解的指标、预算编制原则和方法以及工作计划安排编制公司当年的财务预算。
4.4.3财务中心审查下属子公司编制提交的预算，汇总出集团总预算，并将总预算提交总经理室进行审议。
4.4.4总经理室将总预算提交集团公司董事会审议，根据集团董事会意见调整财务预算后，由总经理室将预算下达到各下属子公司执行。
4.5预算控制和评价4.5.1 财务中心根据董事会批准、总经理室下达的财务预算进行监控，每月下属子公司除根据《集团财务会计报告管理制度》报送相关财务资料外，还需向财务中心报送财务预算执行情况说明。
4.5.2 每个财年结束后20个工作日内，每个子公司报送上一年度的长期投资和短期投资预算表预算年度：年制表：复核：注：该表的数据将会影响现金流量固定资产购置预算表预算期间：年拟购置资产名称规格型号数量预计金额购买方式预计投入使用时间制表：复核：注：该表中的数据将会影响现金流量和折旧费销售收入预算总表预算期间：年月份期初应收款当月销售总额当月回款转入下月应收款备注1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月合计制表；复核：注：该表中的销售总额由后续的产品销售预测以及服务收入预测汇总得出。
XX商品销售预测表预算期间：年月份商品数量单价金额备注1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月合计制表：复核：注：分不同产品进行预测，该表应该根据市场部门提供的预测表进行预计。
XX服务收入预算表（含项目开发）预算期间：年月份金额备注1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月合计制表；复核：销售成本预算总表预算期间：年月份金额备注1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月合计制表：复核：XX商品销售成本预测表预算期间：年月份商品数量单位成本金额备注1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月合计制表：复核：采购现金支出预测表预算期间：年月份期初应付款总额当月采购总额当月现金支出转入下月应付款款备注1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月合计制表；复核：XX存货预测表预测期间：年预算编制单位：单位；人民币项目一月二月三月四月五月六月数量单价金额数量单价金额数量单价金额数量单价金额数量单价金额数量单价金额一、期初余额二、本期采购1，采购2，其他方式购入小计三、本期出库1，销售出库2，其他出库小计四、库存余额XX存货预测表（续表）项目七月八月九月十月十一月十二月数量单价金额数量单价金额数量单价金额数量单价金额数量单价金额数量单价金额一、期初余额二、本期采购1，采购2，其他方式购入小计三、本期出库1，销售出库2，其他出库小计四、库存余额制表：复核：销售税金及附加预算表预算期间：年月份应交增值税营业税城建税教育费附加合计1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月合计制表：复核：费用预算总表预算期间：年月份金额当年付现金额备注1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月合计制表：复核：月度费用预算表预算期间：年费用大类费用明细1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月备注人力成本支出工资职工福利费职工教育经费工会经费社保费按人均预计费用公杂费通讯费交通费基本固定的费房产税土地使用税车船使用税租赁费用财产保险费水电管理费折旧费与收入直接相关费用业务招待费广告宣传费稿费业务代理费差旅费其他维修费低值易耗品劳保费汽车费邮寄费印刷费印花费中介费培训费其他合计制表：复核：现金流量预算表预算期间：年预算编制单位：单位；人民币项目1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月一、期初余额二、本期流入1，商品销售收入2，应收款流入3，其他流入小计三、本期支出1，采购支出2，应付款支出3，日常费用支出4，税金支出5，固定资产购置支出6，投资支出7，还贷支出8，其他支出四、余额五、需筹资金额制表：复核：款财务费用预算表预算期间：年预算编制单位：单位：人民币筹资金额利率计息期间金额备注制表：复核：利润预算表预算期间：年项目1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月一、销售收入减：销售折扣主营业务成本营业税金及附加二、主营业务利润减：管理费用营业费用财务费用三、营业利润加：其他业务利润投资收益营业外收支净额减：所得税四：净利润制表：复核：预计资产负债表预算期间：年预算编制单位：单位：人民币项目1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月流动资产货币资金短期投资应收票据应收帐款预付帐款其他应收款待摊费用其他流动资产流动资产合计长期投资固定资产原值累计折旧固定资产净值长期待摊费用其他长期资产资产总额预算资产负债表（续表二）项目1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月流动负债短期借款应付票据预收帐款应付帐款应付工资其他应付款应交税金其他应交款预提费用其他流动负债流动负债合计长期借款其他长期负债负债合计实收资本资本公积公积金未分配利润所有者权益合计负债及所有者权益合计。