美世岗位评估体系模型工具
美世国际职位评估系统
美世国际职位评估系统美世国际职位评估系统（Mercer International Job Evaluation System）是一种标准化的、可重复使用的工具，用于评估、比较和确定各种工作职位的内在价值。
它以工作职位的要素为基础，通过比较不同工作之间的关键因素，评估其相对价值，由此来确定职位的相对工资等级。
本文将从系统的定义、内容、分析和适用范围等方面对这种评估系统进行探详。
一、定义和内容美世国际职位评估系统是一种标准化的职位评估工具，旨在帮助公司构建一个公正、透明、薪酬管理体系，确定各种工作职位的内在价值，确定薪酬等级。
这种评估工具是基于工作职位的要素和职位所需的知识、技能、经验和职业行为的综合考虑而成的。
主要评估职位的要素包括：责任和影响力、技能和知识、体力要求、工作环境和条件等各部分。
系统中对每个要素都有一组内部等级和评分标准，以此来对不同工作职位的综合要素进行比较和评估。
系统的核心是“点数评估法”，即通过对每个要素的内部等级进行打分，最终得出这个工作职位的总分。
总分最终代表了该职位的内在价值和对其他职位的相对价值，越高则代表其工作职位的价值越大。
二、分析和比较使用美世国际职位评估系统，在公司中对所有职位进行了评估，并比较了它们的相对重要性，这有助于组织管理者作出更公正、一致和透明的决策。
评估过程中，系统对职位要素进行了量化和标准化，根据职位要素的重要性给予了不同的分值，避免了个人主观因素的影响。
定性要素转化为定量的给出了具体的分值，这种标准化的比较有利于公司决策。
在提供公司管理决策基础上，美世国际职位评估系统也能对公司和他们在行业中的竞争对手进行比较和分析。
职位评分可用于计算贡献度、生产率和薪酬，并与同行公司比较。
这有助于公司了解其在行业中的竞争地位，并根据评估结果汇总公司的福利计划和发展战略。
三、适用范围美世国际职位评估系统适用于所有规模的公司和任何行业。
对于大型企业，这种系统通常与其他评估系统和多年的数据进行比较，以确保结果的准确性和可靠性。
美世评估工具介绍-现场解释
Communication 沟通
框架 Frame 影响 Impact
组织
沟通 Communication
Organization
Innovation 创新
复杂性 Complexity
Knowledge 知识
团队 Teams
创新 Innovation Breadth 宽广度
知识 Knowledge
Mercer
基于日常性的目标，独立 交付工作成果，对本工作 单元有一定影响
基于一个较长周期的目标， 独立交付工作成果，工作 结果对本工作单元整体结 果有影响 为了支持组织经营策略的 达成，开发新产品、流程、 标准或操作计划，工作结 果对所处工作单元的整体 结果有直接影响 在整体集团战略的框架内， 对集团业务单元或组织的 经营策略开发有直接影响
12
选择贡献度级别 ——岗位的贡献度必须针对某一个影响层次而言的
1.有限 在日常性的、事 务性、工作目标 下交付工作成果 对本工作单元有 可察觉的影响 2. 部分 基于日常性的目标 ，独立交付工作成 果 对本工作单元有一 些影响 3. 直接 基于年度等绩效 目标工作，独立 交付成果 工作结果对团队 结果有直接，明 显的影响 4. 显著 高级的专业岗位 ：对其他岗位有 专业指导的职责 或领导专业岗位 组成的团队的岗 位 5. 首要 对整体团队工作 结果有主宰作用 的岗位 这意味着团队内 其他岗位的贡献 度基本不可见
Innovation 创新
复杂性 Complexity
Knowledge 知识
团队 Teams 知识 Knowledge Breadth 宽广度
创新 Innovation
Mercer
10
影响因素 ——维度一：影响层次
职位评估工具：美世国际职位评估法
美世国际职位评估法美世国际职位评估法（International Position Evaluation System，IPE系统）人力资源资料：/add/hr.asp什么是美世国际职位评估法？IPE系统（International Position Evaluation System ）是职位评估的新方法，也是国际上最通用的两套职位评估方法之一。
通过多位从事职位评估工作的资深专家的长期研发，它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的IPE 系统。
它包含了对各行业职位进行比较的必要因素，并通过不断的改进以配合机构的需要。
IPE 系统实行四因素打分制。
这四个因素包含了不同职位要求的最决定性因素。
每一因素可再分成两至三方面，每一方面又有不同程度和比重之分。
评估过程十分简单，只需为每一方面选择适当的程度，决定该程度相应的分数，然后把所有分数加起来便可。
职位（岗位）评估是通过―因素提取‖并给予评分的职位价值测量工具。
早在上世纪70、80年代，职位评估风靡欧美，成为内部人力资源管理的基础工具。
调研结果表明，当时美国有70%以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据。
但是当美国逐渐将人力资源管理重点从―职位‖挪到―绩效‖以后，作为总部在美国的全球最大的人力资源管理咨询公司——美世咨询公司却始终没有抛弃这个工具，而是将其进一步开发，使其适合全球性，尤其是欧洲和亚洲国家的企业使用。
2000年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨询公司CRG（国际资源管理咨询集团，Corporate Resources Group）后，将其评估工具升级到第三版，成为目前市场上最为简便、适用的评估工具——国际职位评估系统（IPE，International Position Evaluation）,它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。
这套职位评估系统共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。
美世岗位价值评估工具2.0
16%
13%
11%
9%
8%
3%
组织影响
监督管理
职责范围
沟通 任职资格 解决问题 环境风险
2021/5/9
2
岗位评估要素1：对组织影响（1）
组织规模（人民币：000,000）
程度
1 2 3 4 5
表A
表B
销售/生产 （高附加值）
销售/特殊服务/装配加 工
（中附加值）
销售额
18
18
36
36
72
72
143
该指南主要用于在组织中处于同等汇报体系的业务单位
对组织贡献* 小于10%
10—20%之间 20—30%之间 大于30%
2021/5/9
6
岗位评估要素1：对组织影响（2）
程度
1、执岗人从事的工作被主管仔细和持续的 控制
极小影响
2、执岗人在事先清楚设定的工作框架内活 动，工作被主管仔细但非持续的控制
小影响
对工作领域有些影响
8、执岗人对职能部门/业务单位的业绩有重 要影响（该职能部门/业务单位至少对组织业 绩有影响）
13、在一个大公司里担任组织首脑，该组织 业绩受到总部和/及其他组织的部分影响
9、执岗人对一个组织业绩有有限影响的职 能部门/业务单位负责。或执岗人对一些对职 能部门/业务单位的业绩有重要影响的活动负 责（该职能部门/业务单位至少对组织业绩有 重要影响）
13
41 59 77 95 113 131 149 167 185 203 221 239 257 275 293 311 329 347 365 383
14
44 64 84 104 124 144 164 184 204 224 244 264 284 304 324 344 364 384 404 424
美世职级评估工具介绍
美世职级评估工具介绍管理序列职级体系搭建工具介绍 美世国际职位评估工具（InternationalPosition Evaluation System，IPE系统）是国际上最通用的两套职位评估方法之一 ，这套职位评估系统共有4个因素，10个纬度。
评估的结果可以分成48个级别。
这套评估系统的4个因素是指：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge），这四个因素包含了不同职位要求的最决定性因素。
ContributionImpactOrganizationImpact贡献影响属性组织规模InnovationComplexityInnovation创新程度复杂性KnowledgeTeamsBreadthKnowledge知识深度下属团队知识宽广度CommunicationFrameCommunication沟通属性沟通框架一、影响因素•经济收入•在职人数•交付性，1分•操作性，2分•战术性，3分•策略性，4分•远见性，5分•有限的，1分•部分的，2分•直接的，3分•显著的，4分•首要的，5分102至少1千万3至少3.64千万4至少7.28千万5至少1.46亿6至少2.91亿7至少5.82亿8至少11.64亿9至少23.29亿Delivery交付性Operational操作性Tactical战术性Strategic策略性Area of Impact 影响区域Job Area职位区域Job Area (s)相关职位区域Business Unit/Function业务单元／部门Organization组织Corporation集团=公司决策层部门负责人个体工作者基层管理者1分2分3分4分一、影响因素：贡献Contribution to Organisation’s Strategy 对组织战略的贡献Limited 有限Some 部分Direct 直接Significant 显著Major 首要Hard to discerncontribution toachievement of concrete results 难于辨別对完成具体结果的贡献Easily discerniblecontribution thatusually leadsindirectly toachievement of results容易辨別的贡献，对结果的取得通常有间接影响Steer the course ofaction thatdetermines theachievement of results指引行动路线，导致结果的取得Quite markedcontribution withauthority of afrontline or primarynature 第一线或根本的，权威性的显著贡献Predominant authorityin determining theachievement of keyresults 对于主要结果的取得起着決定性权威作用1分2分3分4分5分二、沟通因素频率很重要：•偶尔，一个月几次，减0.5•正常，比较频繁、经常发生•持续，每天发生，加0.51分2分3分4分5分传达交互、解释影响谈判策略性谈判在不能行驶指挥权的情况下通过劝说来引发变化通过讨论和妥协控制沟通，达成协议组织层面战略性问题说明：•内部共享：基本上一切的内部交流都属于内部共享，除了用工纠纷等。
美世国际职位评估工具IPE介绍
在开始评估之前，需要选择合适旳组 织，作为被评估职位旳统一座标范围
组织 A
业务部门
人力资源部
销售部 制造部 研发部
财务部
预算 会计 税务 财政
组织A、B、C属于Z集团， 选用哪个做评估旳组织
组织 B
销售
生产
财务
产品 A 产品 B
制造
设计 质量控制
人力资源
销售
产品 A 产品 B
组织 C 财务
人力资源
经过在某一工作范围内利用足够旳 知识，或在几种有关工作范围内利 用基本知识来领导团队
专业/管理宽度和深度
知识层次 广阔旳操作经验 组织通才
广泛而且进一步旳跨几 种领域旳专业水平
资深专业知识
行业教授
专业知识
管
理
宽泛旳工作知识
宽
度
和
基础旳工作知识
深
度
有限旳工作知识
资深旳专业知 识和应用水平
职能旳杰 出人才
职级PC 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55
评估旳例子
原因1－影响： 原因2－沟通: 原因3－创新: 原因4－知识:
总分:
196 50 43 80
269
4 外部分歧
拟定一种岗位所要求旳沟通本质层次
沟通 传达
=
性质
经过体现、提议、手势或 外表来沟通
+
期望旳成果
了解信息
交互和交流
经过灵活和折衷旳交流达 成一致
了解事实/操作/政策
影响 商议 策略性商议
不借助指令和外力而说服 别人
经过控制和管理双向旳沟通 ，经过控制相互讨价还价， 妥协达成协议
美世IPE岗位评估系统
美世IPE岗位评估系统美世是全球领先的人力资源咨询公司之一，其IPE（Individual Position Evaluation）岗位评估系统被广泛应用于各大企业，旨在帮助企业进行岗位评估、薪酬管理和绩效评估，并为员工提供公正、透明的职业发展路径。
本文将介绍美世IPE岗位评估系统的原理、应用以及其对组织和员工的意义。
一、岗位评估系统概述美世IPE岗位评估系统是基于市场导向的评估系统，采用了一系列确定岗位薪酬等级的评估因素，如技能要求、工作责任、决策自由度等。
系统在定量评估的基础上，结合资深人力资源专家的经验进行定性评估，确保评估结果的准确性和公正性。
二、岗位评估系统原理美世IPE岗位评估系统包含以下几个重要步骤：1. 岗位分析：通过详细了解岗位的职责、技能需求、工作条件等，为系统评估提供必要的信息。
2. 评估标准制定：根据岗位需求，设计评估标准和相应的分级体系，确定不同因素对岗位价值的影响程度。
3. 岗位评估：将各评估因素与实际岗位进行比较，并进行得分，以确定岗位的薪酬等级。
4. 结果反馈：向相关部门和员工提供评估结果，以及对薪酬等级的解释和说明。
三、岗位评估系统应用美世IPE岗位评估系统在组织中的应用主要体现在以下几个方面：1. 岗位定级：通过对岗位进行评估，确定不同岗位的薪酬等级，为薪资管理提供依据，确保薪酬体系的公平和合理。
2. 绩效管理：基于岗位评估结果，建立与岗位水平相匹配的绩效指标和考核标准，为员工的绩效评估提供客观依据，增强绩效管理的准确性和公正性。
3. 职业发展规划：通过岗位评估系统，企业为员工提供明确的职业发展路径，合理规划员工的晋升机会和培训计划，激励员工积极进取。
四、岗位评估系统的意义美世IPE岗位评估系统对组织和员工都有重要意义：1. 提升公平性：评估系统的客观标准和公正性能够保证薪资分配的公平和合理，减少员工对薪酬不公的抱怨和争议。
2. 增强激励效果：岗位评估系统为员工提供了明确的晋升机会和发展路径，激励员工获得更好的成长机遇，提高工作积极性和效率。
美世IPE岗位评估系统V(强力推荐)
影响层次
组织规模
维度各层级定义
1. 交付性
根据明确的操作标准
或说明交付工作成果
2. 操作性
独立工作以达到操作
性目标或服务标准
3. 战术性
基于组织整体经营策
略，制定和实施某业
务/职能的战术规划，
或者确定组织的新产
品、流程的规划
解释
岗位要求根据既定的规则、标准、流程等进行工作，
交付产品或服务。多数非专业岗位属于交付性。
组织类型
基于销售额或费用收入
制造和销售
商业服务
投资银行
组装和销售
保险
销售
零售
贸易
倍数
20
20
20
8
8
5
5
4
Degree Level is Determined By . . .
刻度级别的确定．．．
Size of Organization Degree Level
组织规模的刻度级别
贡献度
因素一：影响
Total point range
Position
Class
26
-
50
40
426
-
450
56
826
-
850
72
51
-
75
41
451
-
475
57
851
-
875
73
76
-
100
42
476
-
500
58
876
-
900
74
101
-
125
43
501
美世国际职位评估工具IPE3介绍
美世国际职位评估工具IPE3介绍IPE3包括了五个主要的评估因素，分别是知识技能、学历背景、经验要求、职责范围和团队合作。
这些评估因素涵盖了职位的各个方面，可以帮助企业全面而系统地评估职位的要求和特点。
IPE3采用了一种量化的评估方法，通过对各个评估因素进行综合评分，可以得出一个客观的评价结果。
这种量化的评估方法可以帮助企业更加科学地确定职位的级别和薪酬，避免主观因素对职位评估的影响。
同时，IPE3还可以帮助企业比较不同的职位，找出各个职位之间的关联和差异，为企业的组织架构和人力资源管理提供参考依据。
除了量化的评估方法，IPE3还采用了一种综合的评估技术，将各种评估因素综合考虑，并进行权衡和平衡。
这种综合的评估技术可以更好地反映职位的实际要求和特点，为企业提供更准确的评估结果。
IPE3还具有一些其他的特点和优势。
首先，它是一种标准化的评估工具，能够为企业提供一种统一的评估标准和方法，避免不同评估者之间的主观偏差。
其次，IPE3是一种灵活的评估工具，可以根据企业的实际情况和需要进行定制化，适应各种不同的行业和组织类型。
最后，IPE3还是一种高效的评估工具，可以帮助企业节省时间和成本，提高职位评估的效率和准确性。
总的来说，美世国际职位评估工具IPE3是一种科学、客观、综合、标准化、灵活和高效的评估工具，可以帮助企业更好地了解、分析和评价各种职位的内容和要求，为企业的组织架构和人力资源管理提供参考依据。
IPE3已经在许多知名企业中得到应用，获得了良好的评价和口碑，是企业进行职位评估的理想选择。
IPE3的应用范围非常广泛，适用于各种不同类型的企业和组织。
无论是制造业、服务业、金融业、医疗健康行业还是科技行业，都可以通过IPE3来进行职位评估。
通过IPE3，企业可以更好地确定岗位的级别和薪酬水平，帮助企业建立科学合理的薪酬体系。
在人才招聘和选拔方面，IPE3也可以为企业提供参考依据，帮助企业更好地匹配人才与岗位，确保岗位与人才的匹配度。
人力资源岗位价值评估工具美世aaj
根据横坐标和纵坐标的描述对职位的影响和贡献两个纬度进行判断
根据工作职责概述确定职位对企业所产生的影响是何种性质的
影响的性质
产出性
操作性
战术性
战略性
远景性
影响的范围
如何影响
根据既定的任务和明确的方法完成工作内容
根据既定的任务，通过灵活的方法完成工作内容
为了实现组织的远景目标，建立和实施各类战略
领导一个组织发展并完成它的使命、实现它的远景以及价值
264
276
288
300
312
324
336
348
11
107
121
135
149
163
177
191
205
219
233
247
281
295
309
323
337
351
365
379
393
12
124
140
156
172
188
204
220
236
252
268
309
325
341
357
373
389
405
421
437
453
13
为了完成业务或职能战略，制定和实施具体的相关战术
本身工作领域
工作领域范围
事业部门/职能部门
组织
整个组织或集团
+
=
在确定影响性质后，进一步确定职位在其所在的影响范围内的贡献程度
1
2
3
4
5
贡献程度
有限
部分
直接
重要
主要
衡量标准
美世国际职位评估工具介绍
操作过程可能存在主观性
评估工具可能受 到评估者主观因
素的影响
评估结果可能因 评估者的经验、 知识、技能等因
素而有所不同
评估工具可能无 法完全客观地反 映职位的真实情
况
改进方向：提高 评估者的专业素 质，加强培训和 指导，引入更多 的客观指标和标 准，提高评估结 果的准确性和可
靠性。
需要持续更新和优化
性和改进方向
适用范围有限
仅适用于企业内部职位评估 不适用于跨行业、跨领域的职位评估 评估结果可能受到主观因素影响 需要定期更新和维护，以适应市场变化和行业发展
评估标准可能过时
随着社会和科技的发展，原有的评估标准可能无法适应新的工作环境和需求。 评估标准可能过于注重传统的工作技能和经验，而忽视了创新和创造力等新的工作要求。 评估标准可能过于注重定量指标，而忽视了定性指标，如员工的工作态度、团队合作精神等。 评估标准可能过于注重短期绩效，而忽视了长期职业发展和员工潜力的评估。
功能：通过对职位的职责、技能、知识、经验等因素进行评估，得出职 位的价值。
应用：广泛应用于企业薪酬管理、职位分类、职位晋升等方面。
评估维度和标准
职位价值：衡量职位对 公司的贡献和价值
职位难度：评估职位的 难度和复杂性
职位责任：衡量职位的 责任和影响力
职位要求：评估职位对 员工的技能、经验和知 识要求
美世国际职位 评估工具的局 限性和改进方 向
PART 1
单击添加章节标题
PART 2
美世国际职位评估工具概述
定义和用途
添加标题 添加标题 添加标题 添加标题
定义：美世国际职位评估工具是一种用于评估职位价值的工具，旨在帮 助企业确定职位的相对价值，从而进行薪酬管理。
===美世国际职位评估体系(International-Position-Evaluation)
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在职位评估之后，职位的价值根据统一的标准进行衡量，职位的层级与职位的价值不存在任何关联
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通过职位评估，职位的价值将最终通过职级的差异得到体现
379
401
423
445
467
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511
533
555
577
599
16
164
188
212
236
260
284
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487
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535
559
583
607
631
655
17
172
198
224
250
276
302
328
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545
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649
最 终 用 户
原 料
半 成 品
成 品
批 发
顾 客
销 售 网 络
方 案
应 用
包 装
系 统
概 念
构 思
高附加值企业
中附加值企业
低附加值企业
根据组织的经营形式和销售额确定纵坐标分值，根据员工数量确定横坐标分值，两个分值的交点就是组织纬度的最终分值
美世岗位评估体系(Mercer)模型工具
美世岗位评估体系(Mercer)目录点因素法岗位评估体系 ................................................................ 2 岗位评估要素 .......................................................................... 2 岗位评估要素 1：对组织的影响（1）..................................... 4 岗位评估要素 1：对组织的影响（1）..................................... 5 岗位评估要素 1：对组织的影响（1）..................................... 6 岗位评估要素 1：对组织的影响(2) ......................................... 8 岗位评估要素 1：对组织的影响(3) ....................................... 10 岗位评估要素 2：管理 .......................................................... 12 岗位评估要素 3：职责范围 ................................................... 13 岗位评估要素 4：沟通 .......................................................... 15 岗位评估要素 5：任职资格 ................................................... 16 岗位评估要素 6：问题解决 ................................................... 19 岗位评估要素 7：环境条件 ................................................... 20 岗位评估点数与级别转换表 .................................................. 22 岗位评估表 ........................................................................... 23点因素法岗位评估体系岗位评估要素 职责大小 1 影响对组织的影响组织规模 模2 管理下属人数下属的种类 职责范围 3 责任范围工作独立性工作多样性业务知识面4 沟通频率 内、外部联系技巧 工作复杂性 5 任职资格6 问题解决教育背景工作经验创造性 复杂性7 环境条件风 险环境岗位评估要素 1：对组织的影响（1）组织规模表 （人民币 000，000）表A表B表C表D表E表F程 销售/生产销售/特殊服务销售或贸易资产管理公司保险公司组织员工总数度 （高附加值的） /装配加工（低附加值的）（中附加值的）销售额销售额销售额总资产保费收入1184572358451021836459072 143 358717459010253367290 179143 287 717 1,43390 1792550472 143 179 358287 573 1,433 2,866 179 35850 1005143 287 358 717573 1,147 2,866 5,733 358 717 100 2006287 573 717 1,433 1,147 2,293 5,733 11,465 717 1,433 200 4007573 1,147 1,433 2,866 2,293 4,586 11,465 22,930 1,433 2,866 400 8008 1,147 2,006 2,866 5,016 4,586 8,026 22,930 40,128 2,866 5,016 800 1,4009 2,006 3,511 5,016 8,778 8,026 14,045 40,128 70,224 5,016 8,778 1,400 2,50010 3,511 6,145 8,778 15,362 14,045 24,578 70,224 122,892 8,778 15,362 2,500 4,00011 6,145 10,753 15,362 26,883 24,578 43,012 122,892 215,061 15,362 26,883 4,000 7,00012 10,753 18,818 26,883 47,045 43,012 75,272 215,061 376,358 26,883 47,045 7,000 12,00013 18,818 28,227 47,045 70,567 75,272 112,907 376,358 564,536 47,045 70,567 12,000 18,00014 28,227 42,340 70,567 105,851 112,907 169,361 564,536 846,805 70,567 105,851 18,000 27,00015 42,340 63,510 105,851 158,776 169,361 254,041 846,805 1,270,207 105,851 158,776 27,000 40,0001,270,21663,510 95,266 158,776 238,164 254,041 381,06207 1,905,310 158,776 238,164 40,000 60,0001,905,31795,266 142,898 238,164 357,246 381,062 571,59310 2,857,965 238,164 357,246 60,000 100,00018 142,898 214,347 357,246 535,8692,857,9571,593 857,39065 4,286,948 357,246 535,869 100,000 150,00019 214,347 321,521 535,869 803,8031,286,0 4,286,9857,3908448 6,430,422 535,869 803,803 150,000 225,00020 321,521803,8031,286,0846,430,4 22803,803225,000岗位评估要素 1：对组织的影响（1）组织规模核对表根据组织规模表 F 栏（员工人数）1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 201 1 1 2 2 3 3 - - - - - - - - -- - - - 2 2 2 2 3 3 4 4 - - - - - - - -- - - - 3 2 3 3 3 4 4 5 5 - - - - - - -- - - - 4 3 3 4 4 4 5 5 6 6 7 7 - - - -- - - - 5 3 4 4 5 5 5 6 6 7 7 8 8 - - -- - - - 6 4 4 5 5 6 6 6 7 7 8 8 9 9 - -- - - - 根据 7 4 5 5 6 6 7 7 7 8 8 9 9 10 10 - - - - - 表 8 5 5 6 6 7 7 8 8 8 9 9 10 10 11 11 - - - - A— 9 5 6 6 7 7 8 8 9 9 9 10 10 11 11 12 12 - - - E 得到 10 6 6 7 7 8 8 9 9 10 10 10 11 11 12 12 13 13 - - 的 11 6 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 11 12 12 13 13 14 14 - 组织 12 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 12 13 13 14 14 15 15 规模 13 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 13 14 14 15 15 16 16 14 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 14 15 15 16 16 17 15 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 15 16 16 17 17 16 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 16 17 17 18 17 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 17 17 17 18 18 18 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 17 17 18 18 18 19 19 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 17 17 18 18 19 19 19 20 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 17 17 18 18 19 19 20 20岗位评估要素 1：对组织的影响（1）对组织的影响（1）组织的首脑对整个组织有影 对职能部门/业务 对工作领域有影响程（A-级岗位）响单位有影响（D-级岗位及以专家影响程度度 1234567-8-9-10 -（B-级岗位）（C-级岗位）下）---有限影响-一些影响- 有限影响 - 一些影响-重要影响-主要影响-- 极小的可以忽 -1略的影响- 小（边缘/边界） -2影响- 有限影响-3-一些影响- 某一领域有 4一些影响- 重要影响-某一领域有重 5要影响- 主要影响-某一领域有主 6要影响-- 对某一职能 7部门/业务单位有一些影响--对某一职能部 8门/业务单位有重要影响--对某一职能部 9门/业务单位有主要影响-- 对 组 织 的 业 10绩有一些影响11 --重要影响---对组织的业绩 11有重要/主要影响12 - 受 其 他 组 织 强 - 主 要 影 响 或 担 ---12烈 影 响 的 组 织 首 任组织副首脑脑13 -受其他组织部分 ----13影响的组织首脑14 - 组织首脑----1415 - 组 织 首 脑 及 董 ----15事会主席影响力的定义有限主要是协调性质一些通常为对非直接业绩的达成有易于辨别的贡献重要较显著，常具有一线或主导性质主要对完成主要业绩起到重要/显著作用该指南主要用于在组织中处于同等汇报体系的业务单位对组织的贡献* 小于 10% 10 - 20% 20 - 30% 大于 30%岗位评估要素 1：对组织的影响(2)对组织的影响(2)程度1 执岗人从事的工作 被主管仔细和持续地 控制.极小影响6 执岗人对职能部门/业务 单位的业绩的负有有限影 响。
美世职位评估工具
Teams Knowledge 知识 Breadth
宽广度
Innovation
Impact 影响 经济规模量表
Contribution
Degree Level 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Table A Low High 46 46 93 93 185 185 371 371 742 742 1,483 1,483 2,967 2,967 5,192 5,192 9,086 9,086 15,901 15,901 27,827 27,827 48,697 48,697 73,045 73,045 109,568 109,568 164,352 164,352 246,528 246,528 369,792 369,792 554,688 554,688 832,032 832,032
Impact Organization 组织
影响
通过组织类型分析导出组 织因素取值： 织因素取值：
首先确定组织规模的级别： 1 确定本身属于以下那一类别的组织 （见表二） 2 用组织类型旁的倍数乘以组织的销 售额、资产或成本/预算 3 用经济表所列每个程度的范围，根 据组织已调整的销售额或资产，选择 级别。 4 用人员表，根据员工总数目选择程 度水平；将基于经济表和人员表的级 别相加除二来上下调整组织规模（组 织规模表另外提供）。如需取整， 应 向经济表中取得的比重倾斜 。 注意：如组织运作少于3年，请用第三 年预算的营业额
完成自己的工作， 并对于操作目标和 工作范围有重要影 响。 4 设定目标和产出结 果 并对 相关的较宽 的操作范围有重要 的影响 7 建立和实施业务策 略，对于事业 部/职 能部门结果有重大 影响 10 建立和实施经营策 略，并对集团事业 部或组织产生重大 影响 13 领导一个独立的组 织或多个组织或一 个集团多个事业部， 作出自己的决 策。 而这些决策可能对 组织的长期战略产 生影响 16
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美世岗位评估体系(Mercer)
2009年4月
目录
点因素法岗位评估体系 (3)
岗位评估要素 (3)
岗位评估要素1：对组织的影响（1） (4)
岗位评估要素1：对组织的影响（1） (5)
岗位评估要素1：对组织的影响（1） (6)
岗位评估要素1：对组织的影响(2) (7)
岗位评估要素1：对组织的影响(3) (8)
岗位评估要素2：管理 (9)
岗位评估要素3：职责范围 (10)
岗位评估要素4：沟通 (11)
岗位评估要素5：任职资格 (12)
岗位评估要素6：问题解决 (13)
岗位评估要素7：环境条件 (14)
岗位评估点数与级别转换表 (15)
岗位评估表 (16)
点因素法岗位评估体系
岗位评估要素
➢ 职责大小
1 影响
2 管理
➢
职责范围
3 责任范围
4 沟通
➢
工作复杂性
5 任职资格
6 问题解决 7
环境条件
业务知识面
岗位评估要素1：对组织的影响（1）组织规模表（人民币000，000）
岗位评估要素1：对组织的影响（1）
组织规模核对表
岗位评估要素1：对组织的影响（1）
对组织的影响（1）
影响力的定义对组织的贡献*有限主要是协调性质小于10% 一些通常为对非直接业绩的达成有易于辨别的贡献 10 - 20%重要较显著，常具有一线或主导性质 20 - 30% 主要对完成主要业绩起到重要/显著作用大于 30%该指南主要用于在组织中处于同等汇报体系的业务单位
岗位评估要素1：对组织的影响(2)
对组织的影响(2)
程度
岗位评估要素1：对组织的影响(3)
对组织的影响(3)
程度
岗位评估要素2：管理
管理
岗位评估要素3：职责范围
职责范围
程度业务知识加分
1 需要仅仅有限了解组织内其他职能领域5
2 需要具有对组织内其他职能领域的良好知识10
3 需要具备整个组织和国内市场的良好知识及/或具备国际市场自身领域的一般知识15
4 需要具备整个组织和国内市场的充足知识及/或具备国际市场自身领域的良好知识25
5 需要具备整个组织、国内市场及国际市场全盘运作的充足知识40岗位评估要素4：沟通
沟通
沟通能力沟通频率组织框架
普通: 沟通需要基本礼仪和交换信息。
偶尔: 一月几次内部: 沟通主要在组织内进行
经常: 有规律但非每天
重要: 沟通有费力的性质，需要影响他人并持续: 每天外部: 客户、消费者、当局与人合作。
如：谈判，面谈，销售和采购决定等。
（注：在同组织内的内部机构及其他业务极重要: 对整个组织极重要的谈判和决定
任职资格
问题解决
岗位评估要素7：环境条件
环境条件
环境活动使工作者在身体上、精神上和技术上受约束/疲劳的情况风险政策风险和工伤的风险
岗位评估点数与级别转换表岗位评估转换表
总得分范围级别
451 - 47557 476 - 50058 501 - 52559 526 - 55060 551 - 57561 576 - 60062 601 - 62563 626 - 65064 651 - 67565 676 - 70066 701 - 72567 726 - 75068 751 - 77569 776 - 80070 801 - 82571 826 - 85072
岗位评估表
岗位所在部门：
评估签名（签名）：日期：
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