房地产项目营销管理(第七章)

房地产项目营销管控

企业经营的基础在于获取利润和源源不断的现金流，而对专业化的房地产企业而言，项目营销则直接关乎房企利润和现金流来源，尤其在前期拿地、工程建设等现金流持续为负的压力下，营销是对整个企业和项目成功运营的临门一脚，能否完成既定财务目标至关重要成功。而在项目运营中，营销专项计划也是项目运营必须关注的专项计划，因此房地产企业尤其需要构建规范高效的营销管控体系，以达到无论地产形势如何多变，房企总能以不变应万变，完成既定或调整后的营销目标。206

房地产营销内部管理四大难题

对于房地产营销管理，很多地产公司都流行“立军令状”，必不可少的军令状内容就是项目总经理或项目销售总监向公司承诺“今年完成多少销售额”。由此可见，销售业绩成为对项目销售工作开展的好与不好的主要标准，在有些公司甚至是唯一标准。至于销售队伍的培养问题、跨部门协作问题乃至销售现场的组织问题都是次要问题。自己的队伍培养太慢、能力不强，就考虑找代理公司。如果因为工程部未能如期交付销售中心或样板房，导致发售延期，则就事后打工程部的板子，销售部受牵连。反正一句话，今年项目销售得好，则皆大欢喜，管理有点小纰漏是可以接受的；如果今年销售得不好，不管是市场原因还是内部管理原因，则是大家一起挨板子。

目标管理：销售目标是“拍”出来的，销售计划做不准

每年公司下达项目销售任务时都是痛苦的博弈，年度销售目标关系到整个项目的绩效问题，而年度销售目标也是公司根据对市场的预测及工程进度预计而估算的。因此，也难以说什么科学不科学的问题，只能看与公司的博弈结果，以及项目营销总监的胆量有多大。如果市场形势好、营销到位且产品能够及时交付，则年底的绩效奖金才有了保证。

内控管理：团队管理粗放，可复制性差，客户资源应

1．销售团队自建还是外聘难以取舍，销售员管理是永远的痛

很多的房地产公司都非常乐意将营销策划以及销售都外包出去，就不用自己组建销售队伍，不用直接面临现场销售问题的处理，随之而来就是弱者更弱，地产公司自己的营销策划、销售现场以及客户资源的管理水平与日俱减。

现在很多项目都会面临自建销售团队和外聘销售代理团队的抉择。用了外聘销售代理团队，营销费用必然上升，但是销售现场管理的工作就轻松了很多，主要就是监管和反馈整改意见。如果是自建团队，就需要考虑人员招聘、培养、激励、绩效等一系列问题，同时在日常进行管理和指导。但是，到底哪一种团队对于项目销售是有利，在实际销售结果出来前，也都无法绝对的评价。

很多地产公司每年都向地产代理公司缴纳不菲的销售代理费。看起来销售代理公司也没有什么特别的，不就是一个销售经理带领一群销售员在销售现场进行客户接待、同客户签约而已。于是，有些公司就直接从代理公司挖来销售经理，组建自己的销售团队。但是，在具体操作中就发现一个头痛的问题，在开盘销售前，不好衡量销售员的工作表现，而且也无法保障现在的储客跟进是否到位。很多的公司都很担心，现场的销售接待是否会将好不容易吸引来的客户给浪费掉，而公司本身缺少一套行之有效且持续作用的现场销售管理套路，只能将宝压在了项目销售经理和销售人员的个人素质和能力上。

以上的现象在很多地产公司身上都可以见到，总的来看，因为目前地产公司的营销管理说得好听些就是“不管白猫黑猫，捉到老鼠就是好猫”，说得不好听点就是“重结果轻过程”，缺乏“精细化”的营销管控。很多地产公司认为销售是由市场大环境决定，只能顺应市场才能掌控销售，至于内部的管理难以影响到市场环境，所以市场不利时销售不理想是正常的。

2．项目销售管理难复制、客户资源闲置浪费

由于没有哪个项目是完全一样的，总是存在产品的、市场的乃至销售团队等方面的差别。为此，很多地产公司只能将销售现场交付与销售经理进行全盘管理，依赖“能人治理”，而非公司管理能力。因此，如果缺少项目销售管理的规范机制，一旦项目快速扩张或者销售经理突然离职，那么项目的销售效率就会受到大幅影响。

现在，很多公司都提到做好客户关系管理，利用客户资源促进销售。但是，实际做到并利用得好的地产公司好像并不多。反而，销售代理公司将他们代理销售过楼盘的客户资源利用得非常充分，二级市场交换使用，甚至还可以留到三级市场进行再次利用。207

定价管理：销售价格定不准，去化率缺乏管控，外部应变能力差

费用管理：营销投放高射炮打蚊子，缺乏规范和价值

营销投放可能是“竹篮子打水”，公司希望知道项目花费不菲的营销广告费用是否取得效果，但是没有真正成交之前，谁也不敢拍着胸脯说花的钱“物超所值”。因为，公司期望的是用有限的费用获得最大的销售成果，而营销策划又是一个创造性的工作，不是完全能够实现工作做到就一定能够获得结果的，是不能完全预测的，简单来说是要“随需而变”的。有时候，公司问项目的营销费用计提比例能不能下降0．5％，也没有把握说一定可以。

总之，项目营销总监看起来是风光无限，实际上在销售业绩的重压下，殚精竭虑，疲于应付，也都没有太多的精力去关注内部的管理提升和队伍建设。

如何快速高效构建房企营销管控体系

我们在同一些规模比较大的公司进行沟通时，大家都认为在项目销售领域虽然“合适的营销总监或销售经理”是非常重要的因素，但是随着规模的快速扩展，项目数量的快速增长，并不能仅仅依赖于对人的能力信任，都开始越来越重视沉淀营销的过程管理规范化，希望通过这种方式逐步实现“法制”而非单纯的“人治”，同时，也逐渐提升营销工作的“精细化过程管理”，而非传统的“粗放式业绩指标管理”。

优秀的房地产公司为了实现项目营销工作的“精细化过程管理”，会从以下两方面开展管理运作。

围绕营销指标进行过程化管控

1．构建销售管控三类指标体系

优秀的地产公司对于营销工作的管理绝不能仅仅依赖于单一的年终

销售业绩考核。而是基于核心管理指标，根据指标落地的需要，转换为系列的过程管理指标，在过程中进行直接决策和管控。我们将这些指标分为三类：核心指标(财务指标)、过程指标和例外指标。

1)销售管控的核心指标(财务指标)

通过对若干公司的企业管理报表和发展策略进行研究，发现房地产公司对于当前的形势的应对策略基本是在遵照如下的逻辑：首先，要确保企业现金流的安全，避免重蹈“顺驰”的覆辙；其次，是确保项目利润，保障公司的盈利能力；最后，是要提高销售规模，确定在房地产业的江湖地位。当然，高效的盈利能力和适当的销售规模又是目前房地产公司进行融资的重要“卖点”(图7—2-1)。那么这样的决策逻辑如何数据化地反映在公司管理层的视野中呢?

图7-2-1

我们对若干家标杆企业的管理指标和管理报表进行分析，发现房地产公司高管会关注如下三种财务指标：

》销售规模

销售规模反映了企业在行业的“江湖地位”，排名靠前的企业也往往能够获得投资者和政府青睐，从而在土地获取和资金筹措上获得便利。

销售规模由以下内容构成：