人力资源管理：战略性薪酬计划
第二章战略性薪酬管理
战略性薪酬管理1.第一节、战略性薪酬管理与总报酬体系1.1.战略性薪酬管理1.1.1.战略性薪酬管理及主要目标•概念•战略性薪酬管理就是通过为组织提供正确的人员及所需的只是、技能和行为对组织战略的实现提供强大支持的各种薪酬管理活动•通过战略性薪酬管理希望达成的目标•一、促进战略目标达成，推动经营绩效改善•战略执行最终归位两个问题：建立一支正确的员工队伍；激励他们通过正确的行为达成正确的绩效•薪酬不仅确定了企业可以招募到的员工的数量和质量以及企业中的人力资本存量，还决定了现有员工收到的激励的情况•薪酬实际上是企业向员工传递的一种强烈的信号，通过这个信号让员工了解什么杨的行为、态度及业绩是收到鼓励的，对企业有贡献，从而引导员工的工作行为，工作态度及工作绩效朝着企业期望的方向发展。
•企业薪酬管理需要实现的最为重要的目标，就是为企业战略目标的实现以及经营绩效的改善提供强有力的支持•薪酬本身并不能领导企业的变革过程，不能界定应当进行何种变革，也不能界定应当建立何种价值观，更不能取代有效的领导。
薪酬制度和薪酬政策应当服从于而不是领导企业的总体经营战略及与之相关的其他人力资源政策。
薪酬及薪酬政策必须能支持企业的经营战略，与企业文化相容，并且具有对外界压力做出快速反映的能力•二、强化组织价值观，支持组织文化•企业文化重要性•1、与企业战略相匹配的企业文化有助于战略的达成•2、围绕核心价值观建立起来的企业文化有助于引导员工行为，激励员工表现出与组织战略相匹配的行为•3、良好的企业文化，减少对员工的监督，减少管理成本•薪酬管理与组织文化存在一种双向的关系•组织文化会对企业的薪酬体系设计及薪酬管理产生影响•薪酬体系的设计与管理又会强化甚至塑造某种组织文化•如果企业的薪酬体系设计和管理与组织文化尤其是核心价值观吻合一致的，那么薪酬体系和组织文化之间会出现一种相互支持，相互促进，相互强化的良性互动。
组织文化的变革往往都伴随着薪酬制度和薪酬政策的变革，甚至以薪酬制度和薪酬政策的变革为先导•三、吸引、留住、开发以及激励员工•薪酬水平的高低对于人才的吸引影响很大•尽管在留住员工方面，薪酬福利的作用可能不如吸引员工加入企业时那么大，但仍然具有重要作用。
战略性人力资源管理
战略性人力资源管理战略性人力资源管理是一种适应企业战略规划的管理工具，它能够帮助企业实现人力资源管理与企业发展之间的相互匹配，保证企业的发展与竞争优势。
下面将从定义、重要性和实施步骤等方面来阐述战略性人力资源管理的相关内容。
一、定义战略性人力资源管理是指企业通过对人力资源进行策略性规划，以实现企业战略的执行和人力资源的合理配置。
它包括企业对人力资源的需求分析，人力资源的培训和发展以及雇用、薪酬制度和绩效管理等方面的内容，旨在通过科学的方法和有效的管理来确保企业的人力资源满足战略规划的需要。
二、重要性战略性人力资源管理对企业的重要性不言而喻。
它能够帮助企业实现以下三个方面的目标：1. 人力资源与经营策略的一致性：战略性人力资源管理能够确保企业的人力资源与经营策略的一致性，为企业的发展奠定了坚实的基础。
从长远角度来看，人力资源与战略规划的一致性关系到企业的生存和发展。
2. 人才的培养与发展：战略性人力资源管理不仅强调对现有员工的培训和发展，还面向未来，通过招聘和人才储备等方式，为企业未来的发展提供了有力的人才保障。
3. 绩效管理与企业目标的实现：战略性人力资源管理通过制定科学合理的薪酬制度和绩效考核体系，能够促进员工积极性和创造性的发挥，从而实现企业的目标。
三、实施步骤战略性人力资源管理具有科学性和系统性，需要注意以下几个方面：1. 企业战略规划与人力资源规划的匹配性分析。
根据企业的战略规划，制定相应的人力资源规划，包括招聘计划、晋升计划、员工培训计划等。
2. 建立与企业发展相适应的人力资源管理制度。
包括岗位职责、薪酬制度、绩效考核、员工福利等各个方面。
3. 人力资源开发与培训。
对现有员工进行培训和发展，培养企业所需要的各类人才，提高员工的综合素质和能力。
4. 招聘与人才储备。
从长远角度考虑，注重对人才的挖掘和储备，为企业未来的发展提供充足的人才支持。
5. 绩效考核与薪酬制度的制定。
制定科学合理的绩效考核体系和薪酬制度，激励员工的积极性和创造性，帮助企业实现目标。
华为战略薪酬管理及案例分析t
3. 内在薪酬激励不足;华为主要注重外在 的货币激励;对培训机会、工作满意度、工作 环境改善等等的内在激励不足
华为战略性薪酬管理建议:
1.改善薪酬结构：
华为已经不再是以前的高速增长的 成长期了;更多的是进入了成熟期;企业 资本收益率增幅减缓&因此这个时期的 华为战略性薪酬管理应该更多的关注绩 效奖金及可变薪酬在薪酬结构中的构成; 适当降低薪酬成本的压力&特别是在华 为股权等长期激励效益降低的时候更应 更多的考虑可变薪酬的激励效应&
五.薪酬成本有效性:
薪资成本的控管;是企业人力资源部 最大的挑战&华为在进行薪酬调研时数据 将是以如何赢得同业经验丰富、技能娴熟 人才的竞争性人才价格为依据.
六.薪酬管理系统:
华为的薪酬体系与绩效和任职 资格紧密结合.即三位一体的形态;即 绩效管理体系、薪酬分配体系和任职 资格评价体系;三者三维一体;互通互 联;形成动态的结构&这套标准的优越 性在于;华为对员工的评价、待遇和职 位不一定具有必然的关联性;
华为公司战略薪酬管理 案例分析
战略性薪酬管理的内涵
战略性薪酬管理是一种看待薪酬管理这一管 理职能的新理念;其核心内容是企业为了保持竞争 优势而做出的一系列战略决策&
表：战略性薪酬管理体系和传统薪酬管理体系的区别：
战略性薪酬管理体系
传统的薪酬管理体系
目标
吸引、保留和激励优秀员工； 为员工管理提供支持；促进企业 实现组织目标与个人目标的协 发展 调发展
试用期7－8折 3个月转正可加500－1000;
转正不涨工资;
每个月800－1000补助;
薪酬的战略性管理
➢ （四）公司的成功是靠大家的力量来完成，并不是靠某个个 人的力量来完成；
➢ （五）相信不断的创新，做事情要有一定的灵活性。
▪ 美国麦卓尼公司宗旨：减轻病痛、恢复健康、延 长寿命
▪ 麦卓尼公司的核心价值：正直、诚实、优秀的企 业公民、保证产品的质量，致力革新、尊重员工 等。
一、战略性薪酬管理的内涵
定义：战略性薪酬管理是以企业发展战略为依据 ，根据企业某一阶段的内部、外部总体情况，正 确选择薪酬策略、系统设计薪酬体系并实施动态 管理，使之促进企业战略目标实现的活动。
战略性薪酬管理与企业竞争力
我们应当到哪些 领域去？
在这些领域中如何才能获 胜（获得竞争优势）？
人力资源如何帮助我们获胜 ？
职位
技能
着眼于长期 回报
着眼于一致性 、标准化合连
续性
与绩效 挂钩
（二）经营战略与薪酬战略
创新战略
产品的创新，缩短产品生命周期
经营策略
人力资源对策
薪酬系统
产品领袖 向集中的客户 化和创新性产品 转移 缩短产品生命 周期
偏好机敏、愿意 承担风险以及勇 于创新的人
奖励在产品以及生 产方法方面的创新
以市场为基准的薪 酬
薪酬如何帮助我们 获胜？
公司战略－人力资源战略－薪酬战略之间的关系
亚马逊书店
▪ 要雇佣某种特质的员工——有进取心，聪明 、善于思索，真正与众不同并且愿意投入到 亚马逊的长期成功中去。
薪酬策略：相对较低的基本工资，没有短 期激励措施，但有慷慨的股票期权计划。
（二）战略性薪酬体系设计的基本步骤
客户中心战略
薪酬战略
战略性薪酬管理
挂钩，收入能增能减的原则。对营业、话务和线路看守岗位以及
非通信等技术含量低、业务单一的岗位工资参照当地社会劳动力 价格确定。薪酬制度基本上具备了对内的公平性和对外竞争性。
开篇案例-中国电信的薪酬体制改革(4-3)
问：薪酬主要由哪几部分组成？ 答：中国电信集团薪酬制度的构成主要包括岗位工资、绩效 工资、津贴补贴、保险和福利、其他激励等。岗位工资是在考虑 岗位责任、贡献、技能要求、工作强度、工作环境、社会劳动力 价格等因素基础上设置，它作为员工的档案工资，实行动态管理， 易岗易薪，岗变薪变；绩效工资是根据企业效益情况与员工本人 工作业绩挂钩的工资收入部分；各类津贴补贴简化归并发放，原 按国家和省政府规定执行的按基本工资一定比例发放的地区生活 费补贴、特区工资等不再随岗位工资变动相应调整，原有各类岗 位性津贴补贴已在岗位工资中体现，不再执行，取消服务年限奖， 执行年功津贴。
益分享这样一些传统的管理举措；但在具体使用时，管理者却采取 了不同与以往的方式，以使其应用于不同的环境，并因时因地加以 改进，从而使它们重新焕发出生机，更好地支持企业的战略和各项 管理措施。
沟通性：作为一种理想的全面薪酬战略，就必须能够将组织的
价值观、使命、战略、规划以及组织的未来前景传递给员工，界定 好员工在上述每一种要素中将要扮演的角色，从而实现企业和员工 之间的价值观共享和目标认同。此外，全面薪酬战略非常重视制订 和实施全面薪酬管理战略的过程，这是因为它把制订计划的过程本 身看成是一种沟通的过程，企业必须通过这样一个过程使员工能够 理解，组织为什么要在薪酬领域采取某些特定的行动。
独特人才
核心人才
低价值
辅助性人才
高价值
通用人才
组 织 的 四 种 人 力 资 源
第十讲战略性薪资计划的制定
GS-10 24011 24811 25611 26411 27211 28011 28811 29611 30411 31211
修正工资偏差率
▪
职位评价的替代方案
技能工资制：雇主根据雇员能够在工作中使用
知识的广度，深度和类型，而不是根据雇员目
前所在职位来确定工资。
技能工资制
职位评价制度
1技能决定收入 2与资历联系也不大， 3可以在能胜任的职位 间灵活流动。
一、基本薪资的确定
▪ 雇员薪酬是指雇员由于雇佣关系的存在 而获得的各种形式的薪资和报酬。
▪ 2个构成部分：直接经济报酬和间接经济 报酬。
▪ 支付直接经济报酬的2种基本方式 ——根据工作时间支付 ——根据绩效支付
关于报酬的几个基本问题
❖雇员报酬：雇员因雇用而获得的各种形式的
支付。
直接货币报酬
间接货币报酬
要素比较法
特点：要分析多个报酬要素，是排序法的改进。 排序法： 对象是职位，依据标准是总体指标。
要素比较法：
针对多个报酬指标，对职位多次排序， 然后把每个职位的各序列分加权得出一个总体 序列分。
类似职位归入同一工资等级
一个工资等级包括操作复杂程度或重要性大致 相同的几个职位。运用职位评价方法对职位进 行评价，把类似职位归入一个工资等级里。
o 商业性，专业性和政府薪资调查
o
如每年劳动统计局出版的研究报告
o 最后将调查数据用于确定基准职位
职位评价：确定每个职位的相对 价值
❖职位评价（job evaluation) 目的在于判定一个职位的相对价值。基本程序 是对每一个职位所包含的内容进行相互比较。
❖报酬因素（compensable factors):在职位评 价时用于判断这个职位比那个因素更有价值所 依据的因素，帮助确定各职位的报酬水平。如 技术，责任，努力程度，工作条件等。
薪酬管理 专业术语(中英文对照)
1.薪酬管理总论报酬:(reward)薪酬:(compensation)总薪酬:(total compensation)薪酬管理:(compensation administration)直接薪酬:(direct compensation)间接薪酬:(indirect compensation)基本薪酬:(basic pay)可变薪酬:(variable pay)员工福利:(employee benefit)人力资源管理:(human resource management)2.战略性薪酬管理经营战略:(business strategy)竞争战略:(competition strategy)战略性薪酬管理:(strategic compensation administration)全面薪酬战略:(total compensation strategy)全面报酬战略:(total reward strategy)3.职位薪酬体系与职位评价职位薪酬:(job-based pay)职位分析:(job analysis)职位描述:(job description)职位规范:(job specification)职位评价:(job evaluation)报酬要素:(compensable factor)排序法:(ranking method)分类法:(classification method)要素计点法:(point -factor method)职位结构:(job structure)要素比较法:(factor comparison method)4.技能和能力薪酬体系深度技能:(depth skill)广度技能:(breadth skill)工作设计:(job design)技能等级:(skill level)技能认证:(skill certification)技能薪酬体系:(skill-based pay system)胜任能力:(competency)胜任能力模型:(competency model)能力薪酬:(competency-based pay)5. 薪酬水平及其外部竞争性薪酬水平:(pay level)外部竞争性:(external competitiveness)薪酬领袖政策:(lead policy)市场追随政策:(match policy)拖后政策:(lag policy)混合政策:(hybrid policy)劳动力市场:(labor market)薪酬调查:(total compensation survey)工作搜寻理论:(job search theory)信号模型理论:(signaling theory)补偿性工资差别理论:(compensating differentials theory)效率工资理论:(efficiency wage theory)保留工资理论:(reservation wage theory)6.薪酬结构设计薪酬结构:(pay structure)薪酬内部一致性:(internal consistency)薪酬区间中值:(midpoint of grade)薪酬比较比率:(compa-ratio)薪酬区间渗透度:(range penetration)薪酬区间叠幅:(range overlap)薪酬中值极差:(midpoint difference)宽带型薪酬结构:(broad-banding structure)薪酬变动范围(区间）: (salary range)7.绩效奖励与认可计划利润分享计划:(profit sharing plans)收益分享计划:(gain sharing plans)成功分享计划:(success sharing plans)股票所有权计划:(stock owns plans)标准工时计划:(standard hour plan)员工持股计划:(ESOP)绩效加薪:(merit pay)一次性奖金:(lump sum bonus)绩效奖励计划:(pay for performance plans)个人绩效奖励计划:(individual incentive plans)群体绩效奖励计划:(group incentive plans)提案建议制度:(suggestion system)特殊绩效认可计划:(special performance recognizing plans)直接计件工资计划:(straight piece rate plan)差额计件工资计划:(differential piece rate plan) 8.员工福利管理员工福利:(employee benefit)法定社会保险:(social insurance)养老保险:(pension benefit)失业保险:(unemployment insurance)医疗保险:(medical insurance)工伤保险:(injury insurance)员工服务福利:(employee services)弹性福利计划:(flexible benefit plans)福利规划:(benefit planning)福利沟通:(benefit communication)生育保险:(maternity insurance)福利管理:(benefit administration)生育保险:(maternity insurance)福利管理:(benefit administration)企业补充养老金计划:(complementary pension plans)团体人寿保险计划:(group life insurance plans)健康医疗保险计划:(health care insurance plans) 9.特殊员工群体的薪酬管理特殊员工群体:(special groups)销售人员:(sales force)专业技术人员:(professionals)外派员工:(expatriate)管理人员:(manager)佣金制:(commission system)成熟曲线:(maturity curve)双重职业发展通道:(dual career path)10.薪酬预算、控制与沟通薪酬预算:(total compensation budget)宏观接近法:(macro-approach method)微观接近法:(micro-approach method)薪酬控制:(compensation control)薪酬沟通:(compensation communication)。
薪酬管理(第四版)刘昕 第2章 战略性薪酬管理
为什么我们要进行战略性薪酬管理
4、组织战略影响组织薪酬结构的设计 强调公平还是强调等级 5、组织战略确定企业的核心能力和核心人力 资源，而核心人力资源则是企业激励的重点 二八原则
6、组织战略决定企业薪酬激励的方向和重点
一、战略性薪酬管理的内容
薪酬战略要素 薪酬福利水平 薪酬等级结构 薪酬政策 是否需要参考市场薪酬水平 在薪酬市场的政策类型，包括领先型、跟随型和滞后型 企业内最高、平均及最低薪酬所要达到的水平的选择 薪酬等级确定基础的选择，包括职位、能力、技能 基本薪酬与可变薪酬的比例 短期薪酬与长期薪酬的比例 个人薪酬与团队薪酬的比例 内在薪酬和外在薪酬的比例 员工加薪依据，年功、绩效 员工减薪依据，须明确什么情况下才能减薪，否则不能轻易减薪 保密或是公开薪酬制度 薪酬管理决策是集权或是分权 薪酬成本控制的标准，包括人工成本效益比或是人工成本总量
薪酬水平紧密地与竞争性劳动力市场保持一致， 以保证组织能够获得高质量的人才－－利用基
本薪酬来强调那些对企业具有战略重要性的工
作和技能。
总薪酬的构成：可变薪酬
它具有针对动态环境的变化作出反映的灵活性，尤其是面
向较大员工群体实行的可变薪酬能够针对员工和组织所面临的变
革和较为复杂的挑战作出灵活反应。
为什么我们要进行战略性薪酬管理
组织战略与薪酬的关系 1、组织战略决定了组织内员工的结构类型、数 量和素质，从而决定薪酬支付规模和支付对象 2、组织战略决定企业薪酬水平与外部市场工资 水平的关系，企业要根据战略需要对薪酬支付 水平进行定位 3、不同层级的员工承担的战略责任不同，因而 支付的薪酬也存在不同
以市场为基准的薪酬
产品领袖 向集中的客户化和
名词解释战略性人力资源管理
名词解释战略性人力资源管理概念介绍战略性人力资源管理（Strategic Human Resource Management）是指企业在制定和执行人力资源战略时，将人力资源视为实现企业战略目标的重要驱动力量，通过科学的策略性方法来管理和开发人力资源。
特点与优势•长远性：战略性人力资源管理注重长期规划和持续发展，将人力资源管理与公司战略和目标紧密结合，使人力资源管理具有可持续性和战略性。
•综合性：战略性人力资源管理将人力资源管理与组织的其他功能紧密结合，充分发挥人力资源对组织绩效和竞争优势的影响。
•一体化：战略性人力资源管理将各个子系统整合起来，包括人力资源规划、员工招聘、培训与发展、绩效管理、薪酬管理、福利管理等，形成一体化的人力资源管理体系。
•适应性：战略性人力资源管理能够根据企业的变化及外部环境的变化进行灵活调整，确保人力资源管理的有效性和适应性。
实施步骤1.确立企业战略目标：明确企业的发展方向、目标和战略，为人力资源管理提供指导和支持。
2.进行人力资源规划：分析企业现有人力资源现状和未来需求，制定人力资源规划，为企业发展提供合适的人力资源保障。
3.招聘和筛选人才：根据企业的战略需求，制定招聘计划，招聘和筛选符合企业战略和文化的人才。
4.培训与发展：为员工提供持续的培训和发展机会，提高员工的能力和素质，以适应企业战略的要求。
5.绩效管理：建立科学的绩效评估体系，评估员工的工作表现，有效调动员工的积极性和激励员工的持续发展。
6.设计薪酬和福利体系：根据企业战略和市场情况，设计合理的薪酬和福利体系，吸引和留住优秀的人才。
7.人力资源信息管理：建立完善的员工信息管理系统，实时了解员工的情况，为战略决策提供基础数据。
成功案例国内外很多企业都取得了通过战略性人力资源管理获得成功的案例。
例如，谷歌凭借其创新的人力资源管理策略，吸引了全球顶尖的人才，成为全球最具竞争力和创新力的企业之一。
另一方面，中国的华为公司通过实施战略性人力资源管理，不断培养和选拔优秀人才，成功跨入全球信息通信领域的前列。
战略性薪酬管理
生命周期与薪酬战略设计思路
2023/12/11
时间
17
发展规模
创立 工资 低 奖金 较高 长期报酬 高 福利 低
高增长 较高 高 较高 较高
薪酬分配形式
2023/12/11
成熟 高 较高 较高 高
平稳 较高 较低 较高 高
发展阶段
衰退 较高 低 低 高
再造 较低 较高 高 较低
发展阶段与薪酬政策
18
30
三 不同文化类型下的团队的薪酬战略
工作团队
技能薪酬 素质 能力 同事评价 收益分享
项目团队
知识 技能 素质 能力 绩效认可 360度评价 影子股票 利润分享
并行团队
绩效加薪 绩效认可 绩效奖励
伙伴团队
绩效认可 利润分享
2023/12/11
31
案例：使用以客户为中心的薪酬体系留 住关键人才
一 背景 伯尔克是全美20家最大的营销研究和咨询之一 自1931年成
竞争战略与薪酬战略
经营战略
商业反馈 人力资源方面 的配合
薪酬制度
创新战略：提
高产品的复杂 性;缩短产品的 生命周期
产品的领先 地位
转向大众化 生产和创新
周期
成本领先战略： 操作精确
注重效率;控制 寻求节省成
成本
本的方法
客户为中心战 略：提高顾客 期望值
密切与顾客 的关系
售后服务
对市场顾客 迅速反应
2023/12/11
12
2 稳定战略：保持市场份额或运营成本
薪酬管理的战略目标在于稳定已经掌握相关工作技能的员工队 伍;同时尽量降低薪酬成本;建立和谐 稳定的劳资关系
采取市场跟随型薪酬政策;旨在降低现有人员的流动性;而非猎 取更多人才
薪酬管理,薪酬战略,企业战略,人力资源战略的区别
企业战略是指企业根据环境的变化，本身的资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜，随着世界经济全球化和一体化进程的加快和随之而来的国际竞争的加剧，对企业战略的要求愈来愈高。
企业战略是设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划，属宏观管理范畴，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性风险性六大主要特征。
企业战略既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。
企业战略是层出不穷的，例如信息化就是一个全新的战略。
企业战略虽然有多种，但基本属性是相同的，都是对企业的谋略，都是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。
例如：企业竞争战略是对企业竞争的谋略，是对企业竞争整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业营销战略是对企业营销的谋略，是对企业营销整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业技术开发战略是对企业技术开发的谋略，是对企业技术开发整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业人才战略是对企业人才开发的谋略，是对企业人才开发整体性、长期性、基本性问题的计谋。
以此类推，都是一样的。
各种企业战略有同也有异，相同的是基本属性，不同的是谋划问题的层次与角度。
总之，无论哪个方面的计谋，只要涉及的是企业整体性、长期性、基本性问题，就属于企业战略的范畴。
人力资源战略是科学地分析预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保组织在需要的时间和需要的岗位上，对人力资源在数量上和质量上的需求，使组织和个人获得不断的发展与利益，是企业发展战略的重要组成部分。
人力资源战略处于企业战略的核心地位。
企业的发展取决于企业战略决策的制定，企业的战略决策基于企业的发展目标和行动方案的制定，而最终起决定作用的还是企业对高素质人才的拥有量。
有效地利用与企业发展战略相适应的管理和专业技术人才，最大限度地发掘他们的才能，可以推动企业战略的实施，促进企业的飞跃发展。
战略性薪酬决策的五个方面
当前，企业的薪酬体系设计和变革越来越强调战略导向，基于战略目标设计薪酬激励体系已经成为主流，那么，如何全面认识战略性薪酬管理体系，是企业管理者普遍需要提升的方面，本文从七个角度阐释了战略性薪酬管理的要点，希望可以帮助管理者更全面系统地认识薪酬管理和战略的关系，更好地进行适合企业的薪酬体系设计和优化。
什么是整体薪酬？通常，人们对于薪酬的概念比较简单，认为所谓薪酬就是每个月打到工资卡里的钱，那就是企业付给员工的全部薪酬。
其实，整体薪酬的概念远非这么简单。
首先，我们来认识一下薪酬的概念，所谓薪酬，是指员工向其所在单位提供所需要的劳动而获得的各种形式的补偿，是单位支付给员工的劳动报酬，薪酬包括经济性薪酬和非经济性薪酬两大类，经济性薪酬分为直接经济性薪酬和间接经济性薪酬。
在这个总体概念的基础上，我们继续来了解一下直接经济性薪酬、间接经济性薪酬和非经济性薪酬的概念。
所谓直接经济性薪酬是指单位按照一定的标准以货币形式向员工支付的薪酬，这里面的关键词是“货币形式”，是员工可以直接支配的薪酬，主要包括：工资、奖金、补贴、利润分享、股票分红等。
所谓间接经济性薪酬是指不直接以货币形式发放给员工，但通常可以给员工带来生活上的便利、减少员工额外开支或者免除员工后顾之忧。
间接经济行薪酬的核心关键词是“不直接以货币形式发放”，主要包括：福利、教育培训、劳动保护、医疗保障、社会保险、离退休保障、带薪休假、旅游休假、职业指导等。
而非经济性薪酬则是指无法用货币等手段来衡量，但会给员工带来心理愉悦效用的一些因素。
主要包括三个层面，一是工作本身、二是工作环境，三是企业形象。
工作本身主要包括：工作有趣、愉快，工作具有挑战性，有成就感，能发挥才华，有发展的机会和空间，有晋升和奖励的机会，有相当的社会地位，有荣耀的头衔等。
工作环境主要包括：能力强且公正的领导，合理的政策，融洽的工作氛围，志趣相投的同事，恰当的地位标志，舒适的工作条件，弹性的工作制，便利的交通通讯等。
战略性人力资源管理系统的组成要素
战略性人力资源管理系统的组成要素战略性人力资源管理系统的组成要素战略性人力资源管理系统是一套有效的战略性管理工具，旨在帮助企业实现人力资源的最佳配置，以增强企业的竞争力和可持续发展。
该系统由多个组成要素构成，包括战略人力资源规划、人力资源招聘与培养、绩效管理、薪酬与福利管理、员工关系管理和员工发展等。
一、战略人力资源规划战略人力资源规划是战略性人力资源管理系统的基础和核心。
它涉及到企业的长期目标和战略，以及如何通过人力资源的规划和配置来实现这些目标。
战略人力资源规划包括确定企业的人力资源需求、制定人才招聘和培养策略、制定员工绩效管理和激励机制等。
二、人力资源招聘与培养人力资源招聘与培养是战略性人力资源管理系统的重要组成部分。
它涉及到如何吸引和选拔适合岗位的人才，并通过培训和发展来提高员工的能力和素质。
招聘过程中需要制定明确的招聘标准和方法，并结合企业的战略规划，选择合适的人才。
培训和发展则是通过组织内外的培训资源，提供员工持续学习和成长的机会，以提高员工的工作能力和创新能力。
三、绩效管理绩效管理是战略性人力资源管理系统中的重要组成要素。
它涉及到对员工绩效进行定期评估和反馈，以确保员工的工作目标和企业的战略目标一致。
绩效管理通过设定明确的工作目标和标准，建立有效的绩效评估方法和流程，对员工的工作表现进行定期评估，并及时给予反馈和奖励，以提高员工的工作动力和表现。
四、薪酬与福利管理薪酬与福利管理是战略性人力资源管理系统的一项重要组成要素。
它涉及到制定合理的薪酬制度和福利待遇，以吸引和保留优秀的员工。
薪酬管理包括制定薪酬政策和薪酬体系，根据员工的工作表现和市场薪酬情况确定合理的薪酬水平。
福利管理则包括为员工提供合适的福利待遇，如保险、医疗和养老等，以提高员工的工作满意度和忠诚度。
五、员工关系管理员工关系管理是战略性人力资源管理系统中的一个重要组成部分。
它涉及到建立和维护良好的员工关系，通过沟通和协调，解决员工的问题和矛盾，确保企业内部的和谐和稳定。
战略性薪酬管理
（３）管理者实施管理。 IBM过去的薪资计划将加薪建立在 复杂的比较基础之上，它将绩效评价分数与加薪联系在一起，加 薪幅度在百分之零点几的水平。新的加薪制度则大大简化。管理 人员会得到一笔预算和一些关于如何实施加薪方面的指导，这种 做法的实质就是告诉管理者们：若不将绩效优秀者和绩效平平者
的薪资拉开差距，那么，这些绩效明星就不会呆着很久。
2.分红，与企业综合业绩直接相关，是管理层购买 公司股票后的分红（回报）。这是按资分配。 3管理层用自己的收入购买本公司股票说明对公司 的发展充自信。
4。这也是战略性薪酬制度的运用。
课堂训练——趁热打铁
一、单项选择题 1.战略性薪酬管理是以（ ）为依据，根据企业某一阶段 的内外部总体情况，正确选择薪酬策略，系统设计薪酬体系并 实施动态管理，使之促进企业战略目标实现 的活动。 A.企业薪酬制度 C.企业薪酬体系 B.企业基本薪酬 D.企业发展战略 ）。
（3）建立全面薪酬战略的四个步骤 第三，执行战略性薪酬决策，通过设计薪酬制度将决策转
化为行动
第四，对薪酬系统的匹配性进行再评价，管理必须根据企 业经营环境和企业战略不断对薪酬系统进行的重新评价并加 以适时更新。
五、战略性薪酬的设计步骤
1.寻找企业发展战略瓶颈
2.分析相应的人力资源瓶颈 3.制定相应的战略性薪酬体系
四、基于不同企业的薪酬管理
2.适用于不同竞争战略下的薪酬管理
（1）创新战略——薪酬或奖励与创新挂钩，基本薪酬略 高于市场水平 （2）成本领先战略——以竞争对手的薪酬为准，薪酬结 构中奖金所占的比例相对较大
（3）客户中心战略——根据员工向客户提供服务的数量
和质量来支付报酬，或据客户对员工或团队提供服务的评价来 支付奖金。
120327战略性薪酬设计与管理
战略性薪酬设计与管理第一节什么是战略性薪酬战略性薪酬是指能提高员工的工作积极性并促进其个人发展，同时使员工的努力与组织的目标、理念和文化相符的薪酬计划。
它是将企业薪酬体系的构建与企业的发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系成为实现企业发展战略的重要杠杆。
战略性薪酬的核心观点1、薪酬与组织目标的结合。
2、按绩效付酬。
3、薪酬的激励功能。
第二节战略性薪酬的设计要点一、寻找企业发展战略瓶颈发现企业的战略瓶颈的方法：1、成功关键因素分析法：指企业在特定市场持续获利所必须拥有的资源和能力。
对于高科技行业而言，研发能力和营销能力等是其成功的关键因素；对于制造业而言，成本控制技术、供应链管理能力等是其成功的关键因素如果行业中的某企业在成功的关键因素上有缺陷时，该缺陷往往构成该企业的发展战略瓶颈。
2、标杆分析法：是目前应用很多的一种衡量企业运营状况的方法。
它通过与行业中运营最好、最有效率的企业进行比较，从而获得需要改进的信息。
二、分析相应的人力资源瓶颈战略瓶颈部门存在的人力资源资源瓶颈通常表现为1、数量不足2、质量不高3、配置不当4、缺乏激励5、薪酬不合理6、用人机制有问题某实业集团：1、亲戚过多2、没有人才3、薪酬体制不健全某机械装备制造集团：1、人员流动2、绩效管理落后三、制定相应的战略性薪酬体系企业的发展瓶颈有时会表现为一个或几个部门，有时则会表现为一个或几个部门的部分岗位。
可以称这些岗位所需要的人力资源为核心人力资源。
战略性薪酬设计的要点：1、薪酬要向企业的瓶颈部门和核心人力资源倾斜；2、企业可以为其战略性人力资源建立“薪酬特区”，以便吸纳、滞留与激励战略性人力资源，进而为突破企业发展战略瓶颈提供人才保障。
企业的发展瓶颈有时会表现为一个或几个部门，有时则会表现为一个或几个部门的部分岗位。
可以称这些岗位所需要的人力资源为核心人力资源。
四、动态地、前瞻性地制定战略性薪酬政策用动态的眼光来看，企业面临的市场环境复杂多变，企业内部组织也在不断调整之中，因此企业的战略瓶颈也是不断变化的。
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步骤一：薪酬调查
薪酬调查的作用
为标杆职位定薪
根据市场薪酬为 部分职位定薪
决定福利政策
பைடு நூலகம்
薪酬调查的来源
薪酬信息的来源
自己进行
咨询公司
专业机构
政府机构
互联网
表11-2 某些发布薪酬数据的网页 主办者
网址
服务内容
根据职位类型、邮政编码以及 职位描述来提供关于数百种职 位的薪酬信息
图11—2 一些典型的豁免性和非豁免性职位的名称
豁免性职位 律师
非豁免性职位 律师助理
医生
药剂师 工程师
会计员
报纸撰稿人 工作监督员
教师
科学家 计算机分析师
管理培训生
秘书 文员
总经理
人事总监 会计师
采购员
图11-3 谁是豁免性员工？
第一步：薪酬基数考 察
员工周薪超过455美元 （或年薪超过23660美元） 了吗*？他们的工资不会 因为完成工作的数量或质 量的变化而被削减吗？ *从事计算机方面专业工 作的豁免性员工的薪酬基 数是每周455美元，或每 小时27.63美元。从事外 勤销售工作的豁免性员工 不适用这项测试。
是
第二步：豁免的适用性
是
第三步：职位分析
员工要履行以下任何一种类型的职责 或工作吗？ 经营管理—管理是员工的主要职责 行政管理—员工所从事的是非体力型的 办公室工作 专业性/创造性工作—员工从事的工作 要求他们具有高等知识和学历；富有 创造性和艺术性的专业类工作。 计算机专业工作—员工从事设计和应用 电脑及其相关系统的工作。 外勤销售—员工从事销售或者接受订单， 而这些会影响到企业在外部市场的销 售额
解决公平问题
薪酬调查
职位分析和职位评价
解决公平问题的 方法
绩效评价和奖励性薪酬
建立沟通渠道、申诉机制以及员工参与
确定薪酬水平
确定薪酬水平的步骤
1
实施一次薪酬调查，了解其他企业为具有可比性的职位支付 的薪酬水平（以确保外部公平性）
通过职位评价确定组织中的每个职位的相对价值（以确保内 部公平性） 把相似的职位归类划分到不同的薪酬等级之中 通过运用薪酬政策曲线为每个薪酬等级定价 对薪酬水平进行微调
否/独立承 包商
不适用
8、劳动者必须从事全职性的工作。
9、劳动者必须根据企业的许可来完成工 作。 10 、劳动者无权控制完成工作的秩序或 顺序。
图11–1 独立合同商（续）
11 、劳动者需要提交口头或书面的报 告。 12 、劳动者按照特定的时间间隔领取 报酬。 13 、劳动者在工作中发生的业务费用 会被报销。 14 、企业为劳动者提供工作工具或材 料。 15、劳动者并没有做出重要的投资。 16 、劳动者没有机会获得利润或遭受 损失。 17 、劳动者并没有与许多公司同时签 约做事。 18、劳动者不为公众提供服务。 19、劳动者可能会被企业解雇。 30、劳动者可以无条件地终止工作。
不利的方面
需要根据当地的生活成 本差异来对全国的平均 薪酬水平信息加以调整
《沃尔什－海雷公共合同法案》 (1936)
《员工退休收入保障法案》
《民权法案》第七章
员工薪酬
《反就业年龄歧视法案》
《公平劳工标准法案》 (1938)
《美国残疾人法案》
《家庭和医疗休假法案》
《社会保障法案》(已修正)
《国家劳资关系法》(《瓦格纳 法案》）
员工薪酬
图11–1 独立合同商
是/员工 1、劳动者必须服从指令。 2、劳动者要接受雇用他或她的人的培训。 3、劳动者的服务与业务是合二为一的。 4、劳动者必须亲自提供服务。 5、劳动者不能雇用或解雇助手。 6、工作关系是持续性的或没有确切终止 期的。 7、工作时间就在当前。
为了决定某个职位的豁 免地位，必须对职位的 工作职责进行彻底分析。 豁免性职位必须通过薪 酬基数测试和工作职责 测试
否 否 非豁免性员工 非豁免性员工
公司政策、竞争战略和薪酬
• 整体性的报酬战略
雇主的基本任务:
管理层应当制订一项整体性的报酬战略。这是指构建一揽子的 报酬方案——其中包括工资、奖金和福利在内——以产生有助 于支持企业竞争战略实现的各种员工行为
薪酬政策的类型
• 以绩效为基础的薪酬计划 • 以资历为基础的薪酬计划
• 薪酬周期
• 加薪和晋升 • 加班工资 • 试用期工资 • 员工离职参军以及履行法律责任时的薪酬 • 节假日时的薪酬 • 薪资压缩 • 地理区域
公平性及其对薪酬水平的影响
薪酬公平的形式
外部公平性
内部公平性
个人间的 公平性
程序公平性
企业的薪酬战略体现在企业的薪酬政策之中
表11—1制订整体性的报酬战略
需要问的一些问题： 1. 要想成功地履行自己的使命或者是获得理想的竞争地位，我们公司 需要做些什么（如从改善顾客服务的角度来说）？ 2. 要想成功地实施这种竞争战略，需要我们的员工有什么样的行为或 行动？ 3. 我们公司应当用什么样的薪酬方案来强化这些行为？在强化这些理 想行为的过程中，每一种方案的目标分别是什么？ 4. 每一种薪酬方案要想实现其各自的目标，需要满足哪些可衡量的要 求？ 5. 我们目前的报酬方案在多大程度上能够满足这些要求？
4. 描述如何为管理类职位和专业类职位定价。 5. 阐明基于胜任能力的薪酬计划与传统的薪酬计划之间的 区别。 6. 阐明宽带薪酬、可比价值以及董事会对企业高管人员的 薪酬进行监管在当今社会上的重要性。
决定薪酬水平的基本要素
员工薪酬
直接经济报酬
间接经济报酬
薪酬管理中应考虑的法律问题
《戴维斯－贝肯法案》(1931) 《公平薪酬法》(1963)
战略性薪酬计划
我们学到哪儿了…
第3章 公司战略规划 · 我们处在什么样的行业中？ · 我们的竞争基础是什么？ · 为了实现我们的战略目标，我们的员工需要具备哪些特征和技能？
第4章 人力资源 规划和职 位描述
第5 章 员工招募
第6,7章 面试和员 工甄选
第8章 基于职位 要求的员 工培训
第9,10章 员工评价
第 11,12,1 3章 员工报 酬
第17,18章 全球化和 创业企业 中的人力 资源管理
第2,14,15,16章 遵守伦理道德标准、公平就业机会法律、安全规章及其他人力资源相关法律
本章学习目标
1. 指出决定薪酬水平的基本要素有哪些。 2. 定义职位评价并举例说明如何进行职位评价。
3. 详细说明如何确定薪酬水平。