麦肯锡问题分析与解决技巧
麦肯锡问题分析与解决技巧
麦肯锡问题分析与解决技巧
1、发现问题，并将问题分类。
问题的本质就是期望与现实的落差。
了解问题的本质后，即可发现问题。
问题可以分为三类，包括：恢复原状型、防范潜在型、追求理想型。
2、将问题转化成具体的课题。
分析是针对对象的状态和现象，归根究底的进行归类，是将混沌的现实区分成有意义的组群后，阐明其相互关系的一种脑力作业。
3、找出解决课题的替代方案。
比如通过头脑风暴法等找到问题的本质，而后要制定替代方案，就是解答课题的时候不能只有一种方案，要开动脑筋集思广益找到多个替代方案。
4、运用适合的标准，评估每项替代方案。
情景分析，是在解决问题时，以不确定性为前提，有系统的评价各种替代方案。
以故事的形式将环境可能发生的变化考虑在内，因此即使环境产生变化，但因为内部组织已经做好信息共享，所以能够迅速做出应对。
5、选出最佳的解决方案，并采取行动。
剔除超出容许范围的解决策略、考虑环境脚本各状况的发生几率、考虑风险和报酬，从替代方案中选择最适合的方案，然后选定解决方案，采取行动。
麦肯锡的问题分析与解决技巧
高杉尚孝∙著
问题 1.恢复原状型问题 2.防范潜在问题 3.理想型问题
一、恢复原状型问题 这种问题的特点是恢复原来的状态被当做一种期望。处理该类问题的流 程可以分为紧急处理、根本解决、防止复发。但紧急处理往往治标不治 本，要根治问题，需要从事实出发（事实调查）分析原因。”分析“是 指针对对象的状态和现象，追根问底筛选出问题构成要素，从细节了解 要素之间关系的过程，是将混沌的现实区分成有意义的群组后，阐明其 相互关系的一种脑力作业。在这里可以参照MECE原则（Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive)以及6W3H结构。注意，因果关系 的成立要同时具备三个条件。 1. 视为原因的因素（x）与结果（y）之间有关联性 2. 视为原因的因素（x）发生在结果（y）之前 3. 没有其他干扰因素 如果此类问题频繁发生，则需要考虑如何能够防止问题复发。方法与防 范潜在型问题类似，接下来会介绍
描述目前 安定稳定 的状态， 无论好坏。
假设一个 事件或障 碍颠覆稳 定的状态
针对这个问 题，假设一 个对主角而 言最重要的 疑问
提出解决 课题的手 段。必须 具有说服
力
问题认知坐标轴
怎么提升方案进度的方法
听取顾客的 需求和询问
• 追加提出同一问题或 课题领域的方案
提
确定问题类型
高
和课题领域
广
度
二、防范潜在型问题 应对此类问题的本质在于预防与应对并进。解决此类问题有两种途径，分 别为”至上而下法“与”之下而上法“。两种方法都分为4步，且3、4步 相同。 1. 从现状中确定必须注意的特定因素（之下而上）/假设不希望发生的不良 状态（至上而下） 2. 假设不希望发生的不良状态（之下而上）/确定引发不良状态的诱因（至 上而下） 3. 拟定预防策略，排除可能的诱因 4. 预先拟定发生不良状态时的应对策略
《麦肯锡-问题分析与解决技巧》整理
《麦肯锡-问题分析与解决技巧》整理⼀、解决问题的基本步骤：发现问题，并将问题分类将问题转化成具体的课题找出解决课题的替代⽅案运⽤适合的标准，评价每项替代⽅案选出最佳的解决⽅案，并采取⾏动解决问题不仅是⼀种技巧，同时也是思考实物的⽅案。
如何掌握问题 问题的本质是“有了落差” 1、’“问题”：就是必须“必须被解决的课题”； “问题”都存在⼀种或者多种课题，必须拟定解决策略并付诸实施去解决。
2、“解决”的意识：做了决定便难以挽回。
所以必须寻找正确的解决策略。
3、问题的本质是期望与现状的落差 “期望”-“现状”=“问题的严重程度” 4、问题具有两⾯性 解决问题的作业流程应该是：⾸先发现与期望产⽣落差的问题，然后选定作为具体课题。
问题分为三种类型 恢复原状型 防范潜在型 追求理想型 1、从⽬的区分：恢复原状型和追求理想型 恢复原状型的思考⽅式：现状与过去的状况之前出现落差，要从落差中找出问题。
2、追求理想型的⽬标在于提升现状 追求理想型问题的思考⽅式：虽然⽬前没有重⼤的损害，但由于现状未满⾜期待的状况，于是把它视为问题。
3、⽤显在或者潜在的观念来区分问题 潜在问题指现阶段还未发⽣的损害，但是未来可能显在化的问题。
4、结合⽬的和时间，将问题类型化 5、理清问题类型，便能设定课题⽅向 根据⽬的和时间的类型所构成的组合，问题⼤致上可区分为三种类型：随着问题的范围⼤⼩不同，同⼀个问题也可能包含多种类型。
确认解决问题的优先级 1、根据问题紧急程度和重要性确定优先级 · ⼀般⽽⾔，有轻易能解决的问题，最好尽快解决。
问题矩阵：紧急⾼-重要性低紧急⾼-重要性⾼紧急低-重要性低紧急低-重要性⾼ 2、不紧急但是重要的事情，最容易被忽略 因为这种事情，存在被⼀拖再拖的危险。
3、防范潜在型问题，预发和应对并重 评价问题时，最要紧的是不但要辨别出⽬前的不良影响，还有看出今后会扩⼤的可能性，已经显在化的不良影响程度越⼤，则越紧急。
麦肯锡问题解决方法与技巧
麦肯锡问题解决方法与技巧一、问题解决的步骤在麦肯锡，我们需要处理各种各样的问题。
然而，无论问题的类型是什么，通常我们都需要遵循类似的步骤来解决问题。
第一步：定义问题解决问题的第一步是明确问题。
我们需要清楚地知道问题是什么，问题有什么特征，问题的严重性以及导致问题的原因。
第二步：采集数据和信息解决问题的下一步是采集数据和信息。
我们需要收集有关问题的所有数据和信息。
数据和信息可以来自各种来源，包括内部和外部。
第三步：分析数据和信息在收集数据和信息后，我们需要对其进行分析。
这有助于我们发现问题的根本原因，并生成有关如何解决问题的解决方案。
第四步：制定解决方案当我们确定了问题的根本原因后，我们需要制定解决方案。
解决方案必须切实可行，可操作，并具有可行性。
解决方案必须充分考虑到各方面的利益，以及所需的资源，成本和时间。
第五步：执行解决方案制定解决方案后，我们需要执行解决方案。
这意味着我们需要实施我们制定的计划，并开始解决问题。
第六步：评估解决方案效果最后一步是评估解决方案的效果。
评估解决方案的效果可以帮助我们了解是否已成功解决了问题，并找到改进解决方案的机会。
二、问题解决的技巧在解决问题时，以下技巧可以帮助我们更高效地工作。
1. 问询技巧问询技巧是搜集数据和信息的重要方法。
好的问询技巧基本上涵盖了有效的提问和成果的记录两方面。
通过问询技巧，我们可以有效地发现信息，进而处理问题。
2. 分析技巧分析技巧包括分类，比较和对比，探索和挖掘等。
有效的分析技巧可以帮助我们深入理解问题，并确定其解决方案。
3. 管理时间技巧时间管理技巧是解决问题的关键。
它包括合理的计划，时间的分配和合适的跟进等。
有效的时间管理可以让我们在解决问题时更高效地工作。
4. 角色技巧角色技巧指在不同角色下的解决问题。
例如，作为一名领导者时，我们需要拥有领导的技巧和特质，如组织能力，指导能力和沟通能力等。
这可以帮助我们更好地领导问题解决过程。
5. 合作技巧在问题解决过程中，合作技巧是至关重要的。
麦肯锡问题分析与解决技巧读后感
麦肯锡问题分析与解决技巧读后感麦肯锡问题分析与解决技巧读后感
麦肯锡问题分析与解决技巧（Mckinsey Problem Solving Skills）是以麦肯锡咨询公司的思路为基础所辨析的针对性问题和解决思路，是一套著名的实用性思维和问题解决方法。
读完这本书后，我被书中那种根据实际情况和丰富的解决思路而进行匹配解决问题的策略引起了共鸣，对于解决实际问题具有自己的思路，这个思路也很时髦，是一种创新思维和解决方案的实践。
书中具体讲了麦肯锡问题解决的技巧，主要通过“问题分解入口法”，把任务分解成多个部分，将重点放在整体目标体现，强调分析问题前后的框架模型，以及把大规模问题拆解为小规模问题，多用数学表达式来描述问题，将结果提出给客户并陈述“为什么”，以便于他们正确理解问题的解决过程，以及状态的改变以及结果的变化。
此外，也介绍了一些其他方面的内容，如团队合作、跨文化协作、优先级设定等，使得在分析问题和解决问题的过程中，能够更加游刃有余地全面理解。
书中每一种技巧都让人印象深刻，尤其是在每种方法的教学中，能够从不同角度看待各种问题，使得自己在拥有技术时，又能够以实际的情况来梳理看待问题、解决问题，而不是一味地用技术和工具来代替思考。
酋长问题分析与解决技巧对我的一次性启发很大，它让我拥有了专业的视角，在解决实际问题时，更加游刃有余。
这本书不仅让我懂得了应该如何处理，而且让我更加熟练地掌握一系列技术，使得解决问题不仅成为可能，而且更加高效精准。
麦肯锡问题分析与解决技巧ppt课件
2-3 分析原因的方法
6W3H分析：
差异分析：
what、where、which、when、who、why、why、how、how much、how many what：什么产生不良状态；which：发生在哪个对象；how：在什么样的状况下 发生；how much：损害程度是什么；how many：损害的数量是多少
1-2问题的三种类型
恢复原状型：恢复成原本的状 态，遇到这种类型的问题时， 要将原本的状况视为期待的状 况。 不良状态已经暴露出来， 解决方法为恢复原状。
防范潜在型：目前并无大碍、 但搁置不管，将来会发生不良 状态，解决方法为维持现状。
02
追求理想型：现在的状况未满 足期待，现状并无大碍，但希 望追求理想。解决方法为达成 理想。
恢复原状的课题：
解决恢复原状型问题时，基本课题是“分析原因”，也就是分析 我和现状与原状会产生落差，找出真正的原因后，在恢复原状的 同时，还要为维持原状采取适合的解决策略，也就是应对策略， 所以恢复原状的课题分为：分析原因和采取应对策略。
应对策略分为：
根据问题的不同，应对策略又细分为紧急处理、根本解决、防止 复发等课题领域。
02
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麦肯锡问题分析与解决的方法
• 指出分析资 料可能出处
•说明负责 搜集资料或 分析工作的 人
最终产品
• 说明诊断後 的结果
行动
• 确定每个议题都 • 列举假设可用
尽量具体明确
–前线想法
• 必要时进一步细 –自我想法
分
–同事间想法
• 小组组员之间讨
论
–琢磨假设
–重新调整分析
议题的先後顺
序
• 决定决策过程 • 决定分析深度
–简单案例 –复杂的说明
延长开馆时间 能否有重要的 改善机会？
通过更好地 选择书籍/刊 物能否改善 业绩？
图书馆书刊材料的收集工作有改变吗 ？ 图书馆员工有改变吗？ 图书馆的布置改变了吗？ 图书馆的借阅程序有改变吗？
晚上时间延长？ 周末时间延长？ 周末提早开馆？
准备更多的当代小说？ 不同的专题？ 更多的精装而非平装书？
P-24
所以他们必须支持改革
2.影响决策者的主要因素
5.主要衡量标准
图书馆馆长
•12个月後需再由市长续聘并由理事会批准 •已任职7年
市长
•将在9个月后重新选举，并面临着需增加赋税但
没有提供足够服务的压力
•不超出预算 •客户满意度调查结果有所改善 •发给市长、报纸或图书馆长的表扬信
3.解决问题的时间安排
•必须在6个月内进行改善，所以必须在2月内
3.解决问题的时间
•多快需要找出解答？
6.所需的准确度
•需要何种准确度？
P-17
9、麦肯锡解决问题的七个步骤
第一步-陈述问题
问题背景情况的实例-公共图书馆
1.决策者
•图书馆馆长 •理事会 •市长
4.成功的标准
•改革必须同图书馆的使命一致 •改革计划必须可在6个月内实施 •改善成果必须在6个月内可以衡量并有所显现 •因为图书馆的工作人员是主要的改革实施者，
麦肯锡问题分析与解决技巧
问的方式刻画出课题的问题接近法 具体分五步骤: 第一步: 预先确认当事者的具体形象，无论当事者是人或公
司。 第二步: 描述当事者过去的经验、目前稳定的状态和心中的
同业种异机能型, 专 注于某个业务, 并在 该业务中担任多种职 务, 可说是特定业种
的专业人才
同业种同机能型, 因为是透 过跳槽来丰富自己的职业 生涯, 所以又称作“职业生 涯丰富型”。如果不想换 工作, 则是公司专注型, 该 类型的职业生涯规划着重 成为公司内部的专业人员
解决问题的心理素质
问题发生时, 人常犯的3种错
主张
应该去研发智 能家电
主张 论据
应该研发智能 家电
智能家电能保 住且扩大市场
想确认是否
犯自以为是
的默契的毛 病, 最好的 方式是站在 对方的立场, 检视自己的 主张及论述。
跳跃
论据
未来是智能家 电的时代
论据 论据
传统家电会被 逐渐淘汰
智能家电给用 户带来好处
将自以为 是的默契 清楚地表 达出来
未来是智能家 电的时代
• 人事理念：不进则退。
• 年营业额：30亿美元。
分享目录
Part1 从发现问题 到想出解决策略
Part2 情景分析, 提 升决策质量
Part3 麦肯锡的强项: 分析
让分析问题与解决问题成为你的强项
• 解决问题的手法: • 1.发现问题，并将问题分类。 • 2.将问题转化成具体的课题。 • 3.找出解决课题的替代方案。 • 4.运用适合的标准，评估每项替代方案。 • 5.选出最佳的解决方案，并采取行动。
麦肯锡问题分析与解决技巧-7
1、如何掌握问题
问题的本质就是“有了落差”
所谓问题就是必须被解决的课题，解决的意思是： 做了决定便难以撤回，问题的本质是期望与现状的落差
问题分为三种类型
从目的区分：回复原状，追求理想（恢复原状型是指回 复称原本的状态，遇到这种问题，要将原本的状况视为 期待的状况），追求理想的目标在于提升现状。
恢复原状型问题的后续处理：由上而下法，危机管理：由上而下法进行分析 危机管理是防范潜在问题，不是紧急处理，产品不可能永远没问题，先设想你的可控制受损程度， 各部分都得进行风险分类，找出潜在不良状态的诱因，根据风险分析制定预防策略与应对策略
4、如何解决追求理想型问题
最重要的是定位思想。中长期来看，把理想设定高一点， 短期来看，设定一些具体且可以达成的目标。规划性思 考，而非战略性思考，明确问题，提出规划性设问，拟 定切合实际的计划，不清楚问题，先决定目标，设定更 具战略性目标。
用显在或潜在的观念来分析问题 显在型问题：眼可见其形，或大或小，已发生不良状态 潜在型问题：现阶段未发生损害，但未来可能显在化问 题
结合目的和时间，将问题类型化，理清问题类型，便能 设定课题方向
哪个问题先解决？决定优先级
根据紧急、重要决定
紧急重要：最优先处理的问题 紧急不重要：会让人忙不过来的问题
不紧急重要：很容易延后处理，最容易忽略，必须注意，常为 追求理想型问题
不紧急不重要：延后处理，可能为防范潜在性问题，需要注意， 要看出今后会有扩大的可能性，避免将来产生不良影响，使显 在化的冲击降到最低的“发生时应对策略
（紧急处理，根本解决，防止复发）
行动计划四要素： 设定实现理想 期限 列出实现理想的必要条件 学习实现理想必备的技术和知识 制定实现理想的实施计划
麦肯锡问题分析与解决技巧
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01 Part One 发现问题并分类
1-1 发现问题的六个自问
现状与期 待的状况 自己有无 落差？
1
现在有没 有发生什 么变化？
是否觉得 哪个部分 进行得不 顺利？
3
是否有些 事情未达 标准？
有没有哪 些事情不 是你原先 期待的状 态？
5
若置之不 理，将来 是否会发 生重大的 不良状态？
2
6
4
40%
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04 Part Four 评估替代方案
4-1 玩转大学PPT
70%
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55%
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【核心精要】麦肯锡问题分析与解决技巧
【核心精要】麦肯锡问题分析与解决技巧
一、什么是问题
目标与现状之间的差距叫问题。
举例，你希望自己10分钟跑完1000米，但实际情况是10分钟只跑了800米，那少跑的200米就是问题。
二、问题的分类
问题可以分为3种：1.恢复原状；2.维持现状；3.突破提高。
举例，修车是恢复原状；保养是维持现状；改车是突破提高。
三、解决问题的步骤
解决问题分为3个步骤：
第1步明确问题：a.问题是什么；b.希望达到的目标是什么；c.为了达成目标需要用到的资源有哪些
第2步分析原因：通过《MECE分析法》将原因进行归类分组，最大可能的找出原因，减少遗漏
第3步解决方案：在明确问题找出原因后，可召集与问题相关的人员进行讨论，提出解决建议
举例，老板觉得公司Q1季度6%利润率有点低，希望财务总监能拿出解决方案。
第1步明确问题：老板觉得6%利润率有点低，那他希望把利润率提高至多少，并依据目标提出所需资源支持（人、钱、物、信息/数据）
第2步分析原因：利润低的原因有a.成本上升（原材料上涨、人员工资上涨、税收加剧）；b.销售下降（竞争对手低价挤压、行业需求减弱）；c.内部管理不善（核心领导离职、人治大于法制、创新不足），哪几个原因是导致问题的做关键因素
第3步解决方案：找出最关键的原因（原材料上涨、行业需求减弱），提出相应的解决方案。
The End
钥匙1028
2019年6月2日。
麦肯锡解决问题的基本方法–“七步法”
清晰地阐述要解决的问题
其他方面：问题的背景情况
1.决策者 哪些是你的听众? 谁有决策权，谁会执行？
2.影响决策者的主要因素 哪些是决策者较为关心的问题？ 你如何协调各利益方的目的？
3.范围／限制 哪些因素将不被考虑
4.努力成功的标准 决策者将如何判断某解决问题的方案是否成功
5.解决问题的时间 允许多少时间解决该问题
6.所需的准确度 需要多高的准确度？
逻辑树
问题陈述
问题/假设1
问题/假设2
问题/假设3
分支问题
分支问题
分支问题
分支问题
分支问题
分支问题
为什么使用逻辑树？
1.将问题分成几个部分使 解决问题的工作可以分成智力上能够解决的几个部分 不同部分可按轻重缓急区分 工作责任能分派到各人
2.保证问题获得完整地解决 将问题的各个部分解决好，即可解决整个问题 所分问题的各个部分各不相同，而且包括了各个方面(即没有重叠没有遗漏)
淘汰的问题
议题1
陈述问题
议题2
议题3
议
题
4
第四步–制定详细的工作计划
定义 如何做好
根据最终成果沿逻辑树倒推形成问题 议题可以是一个或可以引发某些行动的重要问题 确保每个问题尽可能地得到详细阐述 确定小问题
假设
对“模型”进行深入分析，验证假设，解决问题 决策 确定分析的广度 简单的案例 复杂的证明
最佳做法
访谈准备
分享成果
进行
确定访谈的方式
细节
广义认识
普遍的知识
具体的知识
开放性问题
封闭性问题
漏斗式
开放性问题
封闭性问题
倒漏斗式
结论
麦肯锡：问题分析与解决技巧学习心得——1
麦肯锡的强项：分析
第15章 矩阵分析：从个人职业发展到公司成长
PPM矩阵
①问题儿童：相对市场占有率低，但市场成长率高的 事业。换句话说，虽然目前是赤字，但奖励很有希望。 ②明日之星：相对市场占有率高，而且市场成长率也 高的事业。虽然获利高，但必须注入大量投资。 ③摇钱树：相对市场占有率高，但市场成长率低的事 业。不必追加大量投资，就能获利的摇钱树。 ④败犬：相对市场占有率和市场成长率都低的事业，
防范潜在型 的课题
预防策略 应对策略
从发现问题到想出解决策略
第3章 如何解决防范潜在型问题
防范潜在型问题的两种解决途径 由下而上法
由上而下法
从发现问题到想出解决策略
第3章 如何解决防范潜在型问题
风险管理的全貌
从发现问题到想出解决策略
第4章 如何解决追求理想型问题
解决规划性课题的步骤
从发现问题到想出解决策略
后记概述 Part.4
解决问题的能力，决定你的待遇
1.上班族得到高新的核心技能
2.分析力是解决问题必要技术
3.有解决问题的技术，专业才得 以发挥 4.能解决问题的人，永远不会供 给过剩
THANKS
要程度
③制作环境脚本 以影响较大且不 确定的风险因素 为主轴，拟定不 同性质的脚本
情境分析，提升决策质量
第9章 结合脚本和替代方案
1.用脚本/行动矩阵掌握状况
4.还可以用IRR进行追加分析 5.定性分析很重要
用环境脚本评 价各替代方案
2.以切身的例子确认流程
3.评价可能发生的脚本
情境分析，提升决策质量
麦肯锡：问题分析与 解决技巧学习心得
目录
前言 让分析问题与解决问题成为你的强项 Part1 从发现问题到想出解决策略 Part2 情景分析，提升决策质量 Part3麦肯锡的强项：分析 后记 解决问题的能力，决定你的待遇
麦肯锡问题分析与解决的方法
数据可视化
利用图表、图像等方式呈现数 据，帮助更好地理解数据和分 析结果。
数据分析
运用统计学和数据挖掘技术， 对数据进行深入分析和挖掘， 发现数据背后的规律和趋势。
04 问题解决方案设计
提出假设性解决方案
假设性解决方案
基于问题分析和诊断结果，提出可能 的解决方案。这些方案应该是假设性 的，即它们需要在后续步骤中进行验 证和评估。
跟踪实施进度，确保项目按照预定计划进行， 及时发现并解决问题。
调整实施策略
问题诊断
对实施过程中出现的问题进行深入分析，找出问题的根本原因。
策略调整
根据问题诊断结果，调整实施策略，采取针对性措施解决问题。
持续改进
在项目实施过程中不断总结经验教训，持续改进实施策略，提高项 目成功率。
06 效果评估与持续改进
识别改进点
根据评估结果和经验总结，识别出解决方案中需要改进 和优化的点。
实施改进措施
按照改进计划，逐步实施改进措施，确保改进工作的顺 利进行。
ABCD
制定改进计划
针对识别出的改进点，制定相应的改进计划，明确改进 目标和时间表。
跟踪监控
对改进措施的实施效果进行跟踪监控，及时发现问题并 采取相应措施进行调整和优化。
03 数据收集与处理
确定数据来源
内部数据
包括企业内部的数据库、文件、报告等，这些数据通常较为准确和 可靠。
外部数据
包括公开数据、市场研究、竞争对手分析等，这些数据可以提供更 广泛的信息和视角。
专家意见
与行业专家或顾问交流，获取他们的见解和建议，以补充数据收集的 不足。
数据收集方法
问卷调查
设计问卷，通过在线或纸质形式收集受访者 的意见和反馈。
麦肯锡问题分析与解决技巧-读后感
06
总结与展望
总结麦肯锡方法论的精髓
结构化思维
将复杂问题拆解成小部分，逐一分析，有助 于更全面、系统地理解问题。
以事实为基础
强调数据和事实的重要性，通过收集和分析 数据来支撑决策。
客户至上
对解决问题能力的提升
提高问题识别能力
通过学习麦肯锡的问题分析与解决技巧，个人能够更加准 确地识别问题的本质和关键要素，为解决问题提供更加有 效的思路和方法。
增强问题解决能力
掌握麦肯锡问题分析与解决技巧有助于个人在面对复杂问 题时更加从容、自信地寻找解决方案，提高问题解决的成 功率。
提升团队协作能力
创新思维也有助于团队在面对挑战时保持灵活和开放的态度，不断适应变化并取得更好的成果。
04
实际应用与案例分析
企业战略规划
战略制定
01
运用麦肯锡的思维方法，制定出符合企业长远发展的战略规划，
确保企业持续稳定发展。
资源整合
02
通过分析企业内部和外部资源，实现资源的高效整合，提升企
业的核心竞争力。
风险评估
始终关注客户的需求和利益，确保解决方案 符合客户期望。
团队协作
鼓励团队成员发挥各自专长，共同解决问题， 实现整体最优。
对未来学习和工作的启示
不断学习与实践
将所学方法论应用于实际工作和生活中，通过实践不断加深理解和掌握。
跨领域思考
借鉴不同领域的经验和知识，拓展思维广度，提高问题解决能力。
持续创新
面对不断变化的环境和挑战，保持开放心态，勇于尝试新方法和思路。
书籍概述
麦肯锡问题分析与解决技巧
3
得到很多想法？
• 运用情境分析，评价替代方案：情景分析就是“说未来的故
4
事”，工具有环境预测，多个脚本……
• 选出最适合的解决策略，并采取行动。
5
从发现问题到想出解决策略
问题本质
问题的本质是期望与现状的落差
问题的三种类型
• 问题类型可以为课题设定找到方向 • 根据问题的目的和发生时间，将问题区分成三种类型
• 所谓"情境分析”，是在解决问题时，以不确定性为前提，有系统地评价各种替代方案。 • 实施解决策略时，问题周遭的环境会大大影响实施结果。情境分析可以从环境变化的
观点，有系统地评价解决问题的替代方案。换句话说，情境分析将环境变化的不确定 性带入解决问题的作业过程，能够提升解决问题时做决策的质量。
• 时间可能改变解决行动的效果。
• 发现问题，先分类：பைடு நூலகம்是恢复原状型、防范潜在型，还是追
1
求理想型？
• 将问题转化成具体课题：问题不等于课题，哪里不同？
2 • 如何用由上而下法、SCQA分析法…..逼近核心，锁定课题？
• 找出解决课题的替代方案：千万不能只有一个方案，但如何
3
得到很多想法？
• 运用情境分析，评价替代方案：情景分析就是“说未来的故
想”，前者是目的，后者是手段。
如何决定优先级
• 随着问题的范围大小不同，同一个问
题也可能包含多种类型。
• 哪个问题先解决？决定优先级。
发现问题
• SCQA分析，贴近本质的课题最重要；选出最重要的疑问作为课题
掌握问题的本质，制定替代方案
• 错误的解决策略，反而让问题恶化 • 正确设定课题，多想几种替代方案 • 解决方案只选一个，但不能只想一种 • 解决问题的第一步：明确说出本质课题 • 课题的设定，决定了解答的范围 • 课题设定太表面，无法解决问题本质 • 课题定义不同，想出的替代方案迥然不同
麦肯锡解决问题七步法（图文版）
麦肯锡解决问题七步法（图文版）每天学点经济学善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。
有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。
步骤一：清晰地陈述要解决的问题清晰地陈述问题的特点：•一个主导性的问题或坚定的假设•具体，不笼统•有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张)•可行动的•以决策者下一步所需的行动为重点首要之务是对问题的准确了解步骤二：分析问题切勿低估团队合作对解决问题的价值步骤三：去掉所有非关键问题！步骤四：制定详细的工作计划工作计划的最佳做法：•提早：不要等待数据搜集完毕才开始工作•经常：随著反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划•具体：具体分析，寻找具体来源•综合：同项目小组成员一起检测，尝试其他假设•里程碑：有序地工作，使用80/20方法按时交付步骤五：进行关键分析需遵循的原则：•以假设和最终产品为导向，不要只拘泥于数字-要题问“我要回答什么问题？”•经常反复地进行假设和数据分析，不要绕圈子•尽可能地简化分析，不轻言使用大的线性计划之类的工具•仔细分析之前估算其重要性，开阔视野，不要「见树不见林」•使用80/20及简便的思维方法，别钻牛角尖•从专家那里得到数据，经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向•对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计•对困难有所准备，勇于创新尽可能选择简便的问题解决方式……并避免复杂，间接或推论的方法对准「够精确」的目标即可，不需完美寻找明显事物一定要充分利用其他人的经验……并设法找专家来导引你的分析工作进行检查以保证结论同事实相符……随着迹象的增多，准备重新修改你的假设放眼未来，迎接分析方面将遇到的困难…同项目小组共享良计永远寻找开创性的方法…仔细将你的工作纪录成文件步骤六：综合分析调查结果，并建立论步骤七：说故事（陈述来龙去脉）准备故事图解：画出你所持论点的完整结构，以每张图表上方的讯息文字串连成一个合乎逻辑又具说服力的故事。
3个步骤学会麦肯锡思考和解决问题的方法
3个步骤学会麦肯锡思考和解决问题的方法麦肯锡在管理界的名气可谓是如雷贯耳，那麦肯锡的优秀人士在工作中是如何思考问题和解决问题的呢？下面我就以艾森·拉塞尔的《麦肯锡方法》一书带大家学习一下：麦肯锡思考问题的三步法。
一、首先，定义核心问题。
定义核心问题是为了更专注的开展下一步工作。
那什么是定义问题呢？举个例子，病人去看病，病人只知道自己大概得了什么病，医生不能听病人说是什么病就开什么药，因为病人的认知可能是错的，医生需要通过询问、检查，找出病因。
这个确定病人得了什么病的过程就是定义问题。
解决问题之前，先要弄清楚到底什么是真正需要解决的问题？因为有些时候，表面的问题是X，但真正的问题可能是Y。
想要精准的定义问题，需要以事实为由，通过大量的事实研究，分析影响该问题的核心要素。
假如你作为一个顾问要去面对经验丰富的高层管理者，想要让他第一次见面就相信你比他更懂，最有效的方法就是用数据说话。
只有当你说出了别人不了解的东西，别人才愿意相信你比他们更懂行、更专业。
就像在谈论美食的时候，你不能只是评价色香味，还得说出食材、产地、饮食文化等知识二、定义好问题之后，就是拆解问题了。
拆解问题需要运用一些工具，这样会更有效率，比如MECE法则。
它可以让我们更高效、更全面地去思考问题，能够帮助我们更快的找到一些解决问题的关键因素。
MECE说的是4个单词（Mutually、Exclusive、Collectively、Exhaustive）的首字母，意思是“相互独立，完全穷尽”。
相互独立说的是拆分的子问题要没有交叉，完全穷尽说的是拆分的子问题要尽可能周密和面面俱到。
简单来讲，就是把一个复杂问题分成了若干个分支问题。
一般一个复杂问题可以分解为3-5个分支问题（可以根据实际情况一直拆分下去），经过这个过程，我们最后会形成一个树状逻辑图，得到一个具体需要解决的问题清单。
举个例子，假如你是一个装饰品公司的老板，你想要“增加装饰品的销量”，你可以把它拆分成三个小的问题，比如“改变营销零售网点方式、降低单位成本、改进向顾客销售的方式”等等，以此类推，在不断拆分的分支下面，问题会越来越聚焦，从一个大而难的问题变成了容易解决的小问题，最后你会发现增加销量这个问题可能变成你是否要在下一个季度增加促销活动，或者说在零售店是否需要增加销售人员等具体实际的问题上。
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• 人事理念：不进则退。
• 年营业额：30亿美元。
Part1 从发现问题 到想出解决策略
分享目录
Part2 情景分析，提 升决策质量
Part3 麦肯锡的强项 ：分析
让分析问题与解决问题成为你的强项
• 解决问题的手法： • 1.发现问题，并将问题分类。 • 2.将问题转化成具体的课题。 • 3.找出解决课题的替代方案。 • 4.运用适合的标准，评估每项替代方案。 • 5.选出最佳的解决方案，并采取行动。
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• 重点业务领域：企业战略和组织管理
• 麦肯锡客户：世界排名前100家公司中70%是他的客户 （AT&T、花旗银行、柯达公司、壳牌公司、西门子公司、 雀巢公司、奔驰汽车公司、中国公司：平安保险公司；今 日集团等。
• 人员素质要求： 杰出的品格和解决问题的能力、卓越的智 慧、有效地同各层次人士交往的能力 。
Part1 从发现问题到想出解决策略
四个部分
如何掌握问题 如何解决几类问题
如何以分析发现问题
如何掌握问题的本质， 制定替代方案
如何掌握问题
• 所谓“问题”到底是什么？
To be or not to be , that is the question !
今天午餐吃什么？ 共同要点：存在单一或多种课题，必须拟 定解决策略并付诸实施去解决！ 问题是必须拟定解决策略并付诸实际行 动去解决的课题！
解决防范潜在型问题时，基本课题就是拟定出防范未然的预防策略，以及发 生不良状态时的应对策略
防范潜在型问题的两种解决途径
• 由下而上法：从个别的状况和现象，思考 可能发生的不良状态！
预先拟妥发生不良状 态时的应对策略
拟定预防策略，排除 可能的诱因
假设不希望发生的不 良状态
从现状中确定必须注 意的特定因素
当然当修缮型问题频繁发生时，分析原因仍有可能成为重
要的课题，这时候就要分析原因，并且重点采用防止复发 策略
分析原因的方法
6W3H：what、where、which、who、why、how、 how much、how many Which：发生在哪个对象？ How：在什么样的状况发生？有时候是直接原因！
防范潜在型问题的两种解决途径
• 由上而下法：先假设最后会发生某种不良状态， 再思考可能引发这个状态的个别诱因。
假设不希望发生的不 良状态
确定引发不良状态的 诱因
拟定预防策略，排除 可能的诱因
预先拟定发生不良状 态时的应对策略
危机管理是防范型潜在问题的典型 案例
危机管理的全貌
危机处理
风 险 分 析
③追求理想型问题：其目标在于 提升现状以达到理想状况。
理
目想 的
现 状
追求理想型
恢复原状型 防范潜在型
现在
未来
发生时间
两大课题
如何解决恢复原状型问题
原状 真实原因
分析原因
表面原因
根本处理
恢复原状
落 差
采取应对策略
解决落差 防止复发
紧急处理
现状
解决恢复原状型问题
要点一：分析原因以事实与数据为基础，用数据和事实分 解一件事的结构，便能掌握真实状况和原因！
差异分析法：将发生问题的对象与其他没发生问题 的对象，做一番对比，并找出彼此之间的差异
如何解决防范潜在型问题
防范潜在型问题，得主动挖掘！ 真正的问题解决者，不是主动地处理已经 显在化的不良状态，而是更积极地发现防 范潜在型问题
工作用计算机硬盘里储存了大量的重要数据！ 正要外出时，外面快要变天了！ 公司和同行业竞争对手推出质量和价格同等级的产品！
1 设定理想
2
设定实现 理想的期
限
3
列出必要 条件
4
制定实现 理想的事
实计划
5
按计划采 取行动
步骤随着理想的修订而重复
解决追求理想型问题的注意事项
• 1、理想，越明确越好！ • 2、条件的变化，理想也会变化！ • 3、追求理想时，不要混淆了手段和目的！
三类问题的关系
三类问题可以互相转化：当恢复原状型问题在采取防止复 发的策略时已经转变为防范潜在型问题，当防范潜在型问 题在采取预防策略之时也可能变为了追求理想型问题，因 为采取防范策略后的状况会比现状好！
如何掌握问题
问题的本质
期待的状况
落差
现状
问题的严重程度
问题的三种类型
• 从目的区分：恢复原状性和追求理想型 • 从时间区分：显在型问题和潜在型问题
①恢复原状型问题：在大多数情 况里，不良状态已全部显在化，因 此恢复原状性问题也等于显在性问 题。
②防范潜在型问题：因为是目前 并无大碍、但将来会发生不良状态 的问题。
要点二：别弄错出现的结果是现象还是原因！
生产力下降
积极推销员的人数
分析原因需要深入到 什么程度？
平均每位推销员 的销售额下降了
平均每位推销员的顾 客数
丰田公司口号：5次！
平均每位顾客的购买 金额
解决恢复原状型问题
• 要点三：有些问题不需分析原因
在恢复原状型问题当中，有一种型的问题不必理会原 因，只要将落差修理好即可，那就是“修缮型问题”。 对于这类型问题，分析原因这个课题并不是很重要！
《麦肯锡问题分析与解决技巧》
关于麦肯锡公司
(Mckinsey & Company)
• 全球最大的咨询公司：麦肯锡在全球44个国家有80个分公 司，共拥有7000多名咨询顾问。由麦肯锡于1926年创立！
• 麦肯锡大中华分公司包括北京、香港、上海与台北四家分 公司, 共有40多位董事和250多位咨询顾问。
混合解决策略：当我们实际处理问题是，大多数情况都混合了 这三种类型
三类问题的关系
某车间集体计件工资方案的问题： 1、工资水平相比同行业同类型岗位偏低； 2、核算工资产值、工资分配原始数据来源不明确； 3、员工收入太均匀，积极性不高。
预 防 处 理
有确 权立 做基 决本 策策 的略 机， 构成
立
制 定
模拟演练
危
机 应 对 计 划
做 决 策
处 理 问 题
传 达 信 息
日 常 信 息 收 集
事后应对
做 决 策
处传 理达 问信 题息
如何解决追求理想型问题
• 追求理想型问题最重要的课题是定位理想
现状
理想
行动计划
落差
解决追求理想型问题的步骤
生产力下降
A公司的业务是销售健康食品，
由推销员负责推销并抽取佣金。
S是公司的管理部门的员工， 他发现，最近几个月，推销员 的生产力有下降的趋势。D公
平均每位推销员 的销售额下降了
司的生产力是推销人员总销售
额除以推销员的人数
积极推销员的人数
平均每位推销员的顾 客数
平均每位顾客的购买 金额
解决恢复原状型问题