小批量多品种的生产计划

10
三、交货期管理
• 不同生产模式的交货期 • 交货期的权威性和合理性 • 交货期应该由那个部门管理？ • 如何缩短交货期
11
四、多品种小批量生产的特点
阅读《案例一》，思考： 1. 多品种小批量模式下，生产计划有哪些特点和难点？ 2. 大批量生产和小批量生产的有哪些差异？
相同点 都是根据需求量、产 能、生产时间、物料 状况等基础数据而进 行的一个计算过程
100
30
长期的需求预测之后，运行主生产计划（MPS）之前，可依据长期的
需求预测数据，来估算完成生产计划所需的资源。 • • 有助于企业解决长期的计划问题，如扩充现有设施、增加新设施、
人员配备、设施资金预算等。
针对中长期计划进行资源评估的工具。它可以用于评估现有资源能 否满足一个中长期计划的需要，以便于及时安排人力、设备等资源 配备。
订单驱动
产能 规划
差异
主预测
主计划
解决 输出
原材料供 应问题
考虑
解决
输出 Buy to order
生产成本、 物料、交货 期与产能
MRP
JIT\寄售\VMI 供应商按预测备货
•安全库存 •供应方式
车间计划
Setup time 18
2 engineer to order
销售预测 订单
大类计划
BOM
研发
产品计划的策略： 追逐生产（ chase ） ：完全根据需求进行生产。 均衡生产（ level ） ：忽视市场的变化，完全按照既定的数量，平均生产。 混合生产 （ Combination ） 转包生产（ Subcontracting ）——Original Design Manufacturer Original Equipment Manufacturer
预测方法
定性分析
定量分析
内部分析法
外部分析法
24
2 数据准备和收集
收集的数据必须和预测相一致 记录下当时的客观因素 数据记录要区分不同的客户
25
3 移动平均预测
月份 demand 10 20 30 40
能够筛选出随机偏差 取长期数据的移动平均，可以减少 随机偏差的影响 如果某种趋势存在，移动平均很难 察觉
22
三、需求的特征
5 4.5
• 趋势性
Demand
4 3.5 3 2.5 2 1.5 1 0.5 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
• 季节性
• 随机性
• 周期性
Month
23
1 预测的特点
预测很难100%准确 在预测中应该包含一个预计的错误范围 预测产品大类要比预测具体某款产品更准确 预测近期的比预测远期的准确
大家觉得问题出在哪里呢？应该如何解决？
9
公司的销售部门经过好几轮的激烈竞争，千辛万苦，终于挫败竞争 对手，获得一张大订单。客户要求2月28号交货。但计划部门获悉该 订单后，认为最快的交货期是3月5日。销售部门对此极度不满，而计 划部门也很无奈，3月5号看起来确实是最早的交货期了。
对此类问题，你有什么好的解决思路吗？
总量
5,000
5,000
5,000
5,000
32
2 做初步的主生产计划
批量（Lot size） = 50 units 时期 预测 预计可用库存 主生产计划 40 1 30 10 2 30 30 50 3 30 0 4 30 20 50 期初库存：40 5 30 40 50 6 30 10
预计可用库存 Projected Available Balance 计算公式是:现有库存量-需求量+预计入库量
生产计划 与物料管理
柔性生产 计划与排程
采购人员 核心技能训练
多批少量 的生产计划
库存控制 与需求预测
供应生产销售 物流一体化
多品种小批量的 生产计划与排程管理
主讲：ALEX CAI
1
讲师介绍
Alex：中国企业家联合会高级讲师，惠普质量与供应链学院高级咨询师，CSCMP美国供应链管理 协会圆桌会执委，ITC联合国贸发组织/世界贸易组织高级讲师，英国皇家与采购协会CIPS高级顾 问。专题研究方向供应链管理。2002年获得APICS（美国运营管理协会）CPIM证书。 内训与咨询客户包括：上海大众、上海贝尔-阿尔卡特-朗讯、长安福特马自达、诺基亚、圣戈班、 劳斯莱斯、巴斯夫BASF、上海电气、迪卡侬、海沃斯haworth、飞利浦、上海医药集团、方正集 团、海尔集团、海信集团、百视通、中联重科、威孚高科、北京汽车、中兴通讯、富士康、开利 空调、通力电梯、德尔格医疗、贝朗医疗、阿里巴巴、马牌轮胎、山东烟草局、雅莹服饰、三星 电气、兰生集团、华勤通讯、龙旗控股、福克.埃尔莫、海沃机械、雷盛集团、豪德机械、宁波 双林、现代摩比斯、四维尔丸井、梅塞尔切割焊接、万集科技、布勒机械、宏发集团、三全食品、 金枫酒业、YKK等逾200家 《注册供应链管理师》、《物流紧缺人才》《供应链高级分析师》课程编制委员会成员，撰写相 关教材和整体课程开发。公开课培训超过300场。 参与编著书籍包括《供应链管理和基础》《供应链交付流程与实施》《供应链生产流程与库存》 《供应链采购流程与战略》 2
可确认量 时间
• 当收到订单，将消耗库存或者预留在线的产品。 • 没有被任何订单占用库存或者预留就是可确认量Available-toPromise（ATP)
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1 ATP的计算方法
期初库存：100 wk1 销售预测 已确认交货 订单 预计库存 计划产出量 ATP 40 50 60 40 lot size：100 wk2 50 40 90 wk3 50 30 40 wk4 50 30 90 wk5 50 10 40
8
二、讨论：
某公司上下齐心，获得了一个大订单，该订单是按客户要求进行设 计生产，销售确认给客户的交货期是一个月。转眼三周过去了，马上 临近交货期了，某天下班后总经理想了解一下该订单的进度，遂来到 生产线视察。结果看到该订单的原材料还躺在生产线旁，而员工都已 经下班回家。总经理大怒，马上打电话给生产经理，生产经理再一个 个把员工叫回来加班。经过几天的加班加点，终于按时完成订单，皆 大欢喜。事毕，总经理论功行赏，各个部门都获得嘉奖，唯独生产部 门反而被通报批评。生产经理很不服气，找到总经理理论，说了以下 一番话。。。。。。
Jan Feb Mar Apr
May
Jun Jul Aug Sep
50
60 70 80 90
Oct
Nov Dec
100
110
26
4 季节性调整法
2003 Jan Feb Mar Apr May 100 110 120 400 800 2004 110 120 120 140 150 2005 120 120 140 150 170 2006



提问
计划员扮演的角色就像绿茵场 的哪个位置？前锋？中场？后 卫？守门员？
生产计划的目标是什么呢？
3
课程大纲
第一章 生产计划导论
第二章
第三章 第四章 第五章 第六章
产品计划与预测
主生产计划与物料需求计划 产能计划与车间排产计划 生产进度控制 物料管理与库存控制
4
一、生产模式的分类
备货型生产（MTS）
20
ห้องสมุดไป่ตู้
二、产品计划 Production Plan
产品计划( Production Plan)通常也称作销售运作计划(Sales and Operations Plan), 是根据企业所拥有的生产能力和需求预测，对企业未 来较长一段时间内的产出内容、产出量、劳动力水平、库存投资等问题作 出的决策性描述。
订货生产方式（MTO） 混合型生产（MTS+MTO） 按订单设计生产（ETO)
通常是大批量 通常是小批量
通常是小批量
5
1 备货型生产（Make-to-stock）
按已有的标准产品或产品系列进行的生产，生产的直 接目的是补充成品库存，通过维持一定量成品库存来满足用 户的需要。 特点： 由生产者进行产品的功能开发与设计； 一般为标准产品或产品系列，且品种有限； 产品价格由生产者根椐市场情况事先确定； 产品生产批量很大。
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案例分析
• 阅读《案例2》，完成相应的产品计划和资源计划
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课程大纲
第一章 生产计划导论
第二章
第三章 第四章 第五章 第六章
产品计划与预测
主生产计划与物料需求计划 产能计划与车间排产计划 生产进度控制 物料管理与库存控制
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一、主生产计划 (MPS)
决定最终产品的数量和日期的需求
受制于产品计划, 同时也是对产品计划 的细化
小批量的特点 生产订单多，计算量更大 共用资源多，凸显出优先级的重要性 瓶颈工序制约了产能 来单不均，物料和产能的配备难
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五、生产计划的职能和组织架构
公司
销售部
生产部
sourcing
计划部
物流仓储
其他
生产计划
物料计划
13
六、趣味游戏
ABCDE
FGHIJ
鼓、孩子、狗、书
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课程大纲
第一章 生产计划导论
BOM 采购单次 需求物料
工艺
长期 产能规划
通用物料 采购计划
采购特殊 物料
特殊物料处理方式 • • 采购周期短——按单采购 采购周期长——价值低 考虑库存
生产计划
短期 产能规划
价值高 平衡交货期、销售价格和库存成本
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3 engineer to order关键点
• 组织架构，考虑矩阵制、项目管理制 • 突出计划的地位，协调、主导各个环节 • 详尽化各个环节，尽可能把串联变成并联，找出关键路径 • 大类预测，配备产能和通用物料 • 早期参与 • 注意buffer • 跨部门、与客户、供应商的沟通尤为重要
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3 粗产能计划（rough-cut capacity plan)
粗产能计划检查的是关键性的物料是否足以支持初步的主生产计划， 并对瓶颈处产能提出预警。



如果需求的产能大于可用产能 要么增加产能 要么更改计划
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二、主生产计划和订单确认(ATP)
主生产计划
Units
客户订单
Available-toPromise
6
2 按订单生产方式（MTO）
收到客户订单后，根据客户订货的品名规格进行生产。 它适用于： 客户愿意等待商品制造所需的时间。 最终的成品品种较多。 成品的储存费用和难度较高。
7
3 混合型生产（MTS+MTO）
半成品是事先制作的，按照MTS方式生产；在接到订 单之后，将有关的半成品装配成顾客所需的产品，按照 MTO方式生产。这种混合型生产方式又称为订单装配式生 产（ATO） 特点： 半成品通用化和标准化； 能为顾客提供个性化的产品； 能更迅速地满足顾客的要求。
Jun
Jul Aug Sep
1300
1200 900 10
160
160 140 130
180
180 170 160
Oct
Nov Dec
100
110 100
120
110 110
140
120 120 27
四、资源计划
• 资源需求计划（RRP：Resource Requirements Planning）：在建立
第二章
第三章 第四章 第五章 第六章
产品计划与预测
主生产计划与物料需求计划 产能计划与车间排产计划 生产进度控制 物料管理与库存控制
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一、计划体系
计划管理
产品计划
产能管理
人力资源管理，固定设 备，产品设计等
资源需求计划 (RRP)
主生产计划
粗产能计划 (RCCP)
对瓶颈处和关键性物料 提出预警
物料需求计划 （MRP)
21
Jan 预测 计 追逐生产 划 均衡生产 生 产 混合生产 80 80 100 90
Feb 100 100 100 100
Mar 120 120 100 110
Apr 120 120 100 110
May 100 100 100 100
Jun 80 80 100 90
思考：不同的策略对库存和产能的影响？
产能需求计划 (CRP)
具体到每一张订单在每 一个车间的产能需求
生产活动控制 (PAC)
输入输出控制
操作顺序
16
17
1 make to order
销售预测
•多技能的员工 •多功能的设备 •制造外包的可能
•原料供应
产品计划
决定
* 交货期 * 供应量 * 产能规划
考虑
输出
客户订单
原料 供应 交 货 期 物 料
它可以用来确认订单。 它在销售和生产之间建立联系。
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1 主生产计划和产品计划的关系
产品计划 月份 天数 计划量 主生产计划 周数 X 产品 Y 产品 1 2,000 3,000 2 4,000 1,000 一月 21 21,000 二月 19 19,000 四月份 3 5,000 4 2,500 25,00 三月 23 23,000 四月 20 20,000