成本管控体系思维导图
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成本费用管控体系课件
成本费用构成分析
原材料成本
02
01
03
原材料购买费用
这是指企业购买生产所需的原材料时所花费的费用。
运输费用
这是指将原材料从供应商运送到企业所需的费用。
存储费用
这是指原材料在到达企业后，需要存储的费用。
人工成本
80%
基本工资
这是指企业支付给员工的底薪和 各种津贴。
100%
绩效奖金
这是指企业根据员工的工作表现 ，支付的奖金。
作业分析
分析各项作业的增值和非增值部分，为优化流程 和降低成本提供根据。
作业改进
根据分析结果，优化作业流程和降低成本，提高 企业的整体效益。
精益成本管理
价值流分析
辨认从原材料采购到产品交付给客户的整个价值流过程，找出瓶 颈和浪费。
精益采购
通过集中采购、长期合同等方式降低采购成本，同时确保采购质量 。
案例二：某制造企业的标准成本管理实践
总结词
标准成本管理是针对制造企业的一种成本控制方法，通过制 定标准成本，对成本进行事前控制和事后分析，到达降低成 本、提高效率的目的。
详细描述
该制造企业通过制定生产过程中的标准成本，对各项成本进 行了有效的控制。同时，通过对实际成本与标准成本的对照 分析，及时发现和解决生产过程中的浪费现象，提高了企业 的生产效率和成本控制水平。
促进企业发展
良好的成本费用管控可以为企业提供稳定的经济保 证，促进企业的发展，同时也可以提高企业的社会 名誉和形象。
成本费用管控的策略和方法
优化生产流程
通过优化生产流程，降低生产成 本，提高生产效率，减少废品损
失。
加强原材料采购管理
通过集中采购、招标采购等方式 ，降低原材料采购成本，提高采
原材料成本
02
01
03
原材料购买费用
这是指企业购买生产所需的原材料时所花费的费用。
运输费用
这是指将原材料从供应商运送到企业所需的费用。
存储费用
这是指原材料在到达企业后，需要存储的费用。
人工成本
80%
基本工资
这是指企业支付给员工的底薪和 各种津贴。
100%
绩效奖金
这是指企业根据员工的工作表现 ，支付的奖金。
作业分析
分析各项作业的增值和非增值部分，为优化流程 和降低成本提供根据。
作业改进
根据分析结果，优化作业流程和降低成本，提高 企业的整体效益。
精益成本管理
价值流分析
辨认从原材料采购到产品交付给客户的整个价值流过程，找出瓶 颈和浪费。
精益采购
通过集中采购、长期合同等方式降低采购成本，同时确保采购质量 。
案例二：某制造企业的标准成本管理实践
总结词
标准成本管理是针对制造企业的一种成本控制方法，通过制 定标准成本，对成本进行事前控制和事后分析，到达降低成 本、提高效率的目的。
详细描述
该制造企业通过制定生产过程中的标准成本，对各项成本进 行了有效的控制。同时，通过对实际成本与标准成本的对照 分析，及时发现和解决生产过程中的浪费现象，提高了企业 的生产效率和成本控制水平。
促进企业发展
良好的成本费用管控可以为企业提供稳定的经济保 证，促进企业的发展，同时也可以提高企业的社会 名誉和形象。
成本费用管控的策略和方法
优化生产流程
通过优化生产流程，降低生产成 本，提高生产效率，减少废品损
失。
加强原材料采购管理
通过集中采购、招标采购等方式 ，降低原材料采购成本，提高采
第七章项目成本管理_知识点思维导图
能够影响成本管理的组织文化和组织结构；
输入
事业环境因素
市场条件，决定着在当地及全球市场上可获取哪些产品、服务和成果； 货币汇率，用于换算发生在多个国家的项目成本 发布的商业信息，经常可以从商业数据库中获取资源成本费率及相关信息，而这些数据库动态跟踪具有相应技能的人力资源的成本数据，也提供材料与设备的标准成本数据；还可以从卖方公布的价格清单中获取相关信息
备选方案分析
会议
计量单位
精确度
准确度
输出
成本管理计划
组织程序链接 控制临界值
绩效测量规则
报告格式
其他细节
7.2 估算成本
定义：对完成项目活动所需货币资源进行近似估算的过程 作用：确定项目所需的资金
根据需要在整个项目期间定期开展
粗略量级估算
启动阶段：其准确度区间为 −25% 到 +75% 细化后：可缩小至 −5% 到 +10%
储备分析
是一种为了实现特定的管理目标，剩余资源的使用必须达到的成本绩效指标，完成剩余工作所需的成本与剩余预算之比
如果 BAC 已明显不再可行，则项目经理应考虑使用预测的 EAC。经过批准后，就用 EAC 取代 BAC
项目管理信息系统，可为管理成本提供多种方案；
不同地区的生产率差异，可能会对项目成本造成巨大影响
财务控制程序（如定期报告、必需的费用与支付审查、会计编码及标准合同条款等）；
组织过程资产
历史信息和经验教训知识库； 财务数据库；
现有的正式和非正式的与成本估算和预算有关的政策、程序和指南
专家判断
工具与技术
数据分析
完工估算（EAC）
假设将按预算单价完成 ETC 工作
EAC = AC +（BAC – EV） 承认AC（不论好坏），但是完工预算BAC不变 纠正未来工作中实际单价和计划单价的偏差，这种偏差叫非典型偏差
成本控制思路思维导图
生产企业成本 商业企业成本 成本动因
成本监控模式
责任人与部门
会计信息支对手记录对比分析（竞争力）
成本控制报告 资源认证和采购管理
仓储和报废管理
项目进度与质量
重点成本管理活动和项目
服务与运营体系成本
结账方式
成本控制方法
（战略成本控制）产品功能定义成本 研发费用
模具
产品开发成本
测试入网
试制成本
试制材料
价格
质量和
产品材料成本
外包
供货期 加工费用
生产报废 管理费用
产品制造成本
存货和物流
产品成本
成本控制思路
运营成本
管理费用
预算控制 产品推广费
营销费用
终端促销费 模式运营费
运输费 服务体系运营费
客户服务费用
服务费 维修备品备件费
三包费 应收账款
财务费用
库存周转和占用 应付账款
结算方式
价格策略
品牌 模式 销售量/平衡点
损失
质量成本 项目延迟 计划失误 退货、升级、不良品处理 退市产品物料荒废
成本监控模式
责任人与部门
会计信息支对手记录对比分析（竞争力）
成本控制报告 资源认证和采购管理
仓储和报废管理
项目进度与质量
重点成本管理活动和项目
服务与运营体系成本
结账方式
成本控制方法
（战略成本控制）产品功能定义成本 研发费用
模具
产品开发成本
测试入网
试制成本
试制材料
价格
质量和
产品材料成本
外包
供货期 加工费用
生产报废 管理费用
产品制造成本
存货和物流
产品成本
成本控制思路
运营成本
管理费用
预算控制 产品推广费
营销费用
终端促销费 模式运营费
运输费 服务体系运营费
客户服务费用
服务费 维修备品备件费
三包费 应收账款
财务费用
库存周转和占用 应付账款
结算方式
价格策略
品牌 模式 销售量/平衡点
损失
质量成本 项目延迟 计划失误 退货、升级、不良品处理 退市产品物料荒废
2020二级建造师思维导图施工成本计划与成本控制
编制依据
1.合同文件2.项目管理实施规划3.相关设计文件4.价格信息5.相关定额6.类似项目的成本资料
编制程序
预测成本--确定总目标--编制总计划--确定各自的计划--制定控制措施--审批成本计划
按施工成本组成编制
人工费、材料费、施工机械使用费、企业管理费等
项目组成
单项工程、单位工程、分部工程、分项工程
按子项目组成编制
总体
考虑总的预算费
主要的分项工程
考虑不可预见费
编制方法
直方图
按月编制的成本计划 时间--成本累计曲线
按工程进度编制
S形曲线
所有工作都按最早开始时间开始
有利 保证项目按期竣工 无利 节约资金贷款利息
所有工作都按最迟开始时间开始
有利 节约资金贷款利息 无利 保证项目按期竣工
18பைடு நூலகம்工成本计划 与成本控制
施工成本计划
类型
竞争性成本计划（投标及签订合同阶段）、指导性成本计划（选派项目经理阶段，依据 合同价）、实施性成本计划（施工准备阶段，依据实施方案，施工定额，施工预算）
施工预算与施工图预算
1.施工预算依据施工定额，施工企业内部管理使用，用于企业组织生产、编制施工计划、准 备现场材料、签发任务书等。2.施工图预算依据预算定额，社会性，投标报价的主要依据
2020二级建造师思维导图施工成本管理的任务、程序和措施
成本分析
成本分析是利用施工项目的成本核算资料，与目标成本、预算成本以 及类似的施工项目的实际成本等进行比较，了解成本的变动情况
分析是关键：纠偏是核心
成本考核
评定施工项目成本计划的完成情况和各责任者的业绩，以此给予相应的奖励和处罚
子主题
纠偏措施
组织措施 技术措施 经济措施 合同措施
与组织论相关，人员调度、责任、权利等，加强施工定额 管理和施工任务单管理，控制活劳动和物化劳动的消耗
17施工成本管理的任 务、程序和措施
施工管理的任务和程序
施工成本
间等
子主题
人工费、材料费、施工机具使用费、措施项目费等
成本管理责任体系的建立是最根本最重要的基础工作
1.统一组织内部工程项目成本计划的内容和格式
成本管理的基础工作
2.建立企业定额 3.建立生产资料市场价格信息的收集网格和询价网点，做好市场行情预测
进行技术经济分析，选方法、选工艺，选方案、换机械、换材 料（使用添加剂、改变配合比）、降低材料库存成本和运输成本
编制资金使用计划；确定、分解施工成本管理目标；对施工 成本管理目标进行风险分析，并制定防范性对策；落实签证
合同结构、合同中的索赔（从合同谈判到合同终结）
成本控制
时间 分类
从投标阶段开始直至保证金返还的全过程 事先控制、事中控制（过程控制）、事后控制
核算对象
单位工程
成本管理的任务
成本核算
两个基本环节
归集和分配 计算总成本和单位成本
两种核算
竣工工程现场成本核算（项目经理部）：考核项目管理绩效 竣工工程完全成本核算（企业财务部门）考核企业经营效益
在施工成本核算的基础上，寻求进一步降低成本的途径
2020二级建造师思维导图成本控制
计划工作预算费用=计划工作量*预算单价
已完工作实际费用（ACWP）
已完工作实际费用=已完工作量*实际单价
费用偏差（CV）
CV=已完预-已完实际
CV>0时节支 CV<0时超支
评价指标
进度偏差（SV）
SV=已完预-计划预
SV>0，进度提前已完实际
CPI>1节支，CPI<1超支
进度绩效指数（SPI)
SPI=已完预/计划预
SPI>1进度提前，SPI<1进度延误
横道图法
形象、直观、一目了然，适用于较高的管理层
曲线法
最理想的状态
ACWP/BCWP/BCWS三条曲线考的很近、平稳上升、表示项目按预定计划目标进行
重大问题
ACWP/BCWP/BCWS三条曲线离散程度不断增加
19成本控制
成本控制的依据
合同文件、成本计划、进度报告、工程变更与索赔资料、各种资源的市场信息
成本控制程序
管理行为控制程序（基础） 指标控制程序（重点）
成本控制的方法
赢得值（挣值）法 偏差分析的表达方法
已完工作预算费用（BCWP）
已完工作预算费用=已完成工作量*预算单价
参数
计划工作预算费用（BCWS）
2019年CPA财务成本管理思维导图
财务成本管理第⼀部分：财务管理基础
第⼀章 财务管理基本原理
第⼆章 财务报表分析和财务预测
第三章 价值评估基础
第⼆部分：⻓期投资决策
第四章 资本成本
第五章 投资项⽬资本预算
第六章 债券、股票价值评估
第七章 期权价值评估
第⼋章 企业价值评估
第三部分：⻓期筹资决策
第九章 资本结构
第⼗章 ⻓期筹资
第⼗⼀章 股利分配、股票分割与股票回购第四部分：营运资本管理第⼗⼆章 营运资本管理
第五部分：成本计算
第⼗三章 产品成本计算
第⼗四章 标准成本法
第⼗五章 作业成本法
第六部分：管理会计
第⼗六章 本量利分析
第⼗七章 短期经营决策
第⼗⼋章 全⾯预算
第⼗九章 责任会计
第⼆⼗章 业绩评价
第⼆⼗⼀章 管理会计报告。
企业成本管理思维45页PPT
本管理与其他模块的关系
整体转型
供应链 管理
2020/6/15
整合的绩效管理
成本管理
业务流程 重整
高效的客 户反应
6
成本管理在不同层面 所遇到的商业问题
我们在市场/产品/增值 服务的战略定位是什 么？
为实现战略我们需要什么 资源并如何在不同的产品 和客户群中分配资源？
我们如何使资源配置 最优化？
2020/6/15
10
不同层面的成本管理的特性归纳
战略性
经营性
变动 长期 低 有效性 外部 低 低
2020/6/15
成本的变动性 对决策的影响 决策的频率 对业绩的影响
专注性 准确性 所需的成本
固定 短期
高 高效性
内部 高 高
11
常用的成本管理框架
价值链分析 战略性
目标成本
成本动因 分析
产品周期成本
成本对象
盈亏平衡 点分析
复杂性
基于作业 的预算
策略性
业绩评估 持续改进
经营性
2020/6/15
12
成本管理方法简介
价值链分析 － 为了了解成本的特性和导致差异的根源，将价值链从原 材了到最终客户分解为与战略相关联的各种经营活动的方法。 目标成本 － 在设计和开发新产品/服务首先要采用的流程。目的是保 证产品和服务在成本上的竞争力，在其生命周期中达到预期的利润。 该方法有时也指现有产品和服务的成本降低目标。 产品周期成本 － 确定一项产品、品牌或服务从新产品开发到退出市场 的整个期间那的总成本和盈利能力。 成本动因分析 － 确定影响作业成本的因素并将进行排序的系统方法。 该方法可以变化运用于各种层面的成本管理中。 成本复杂性 － 一组随着公司的产品和客户的设计、组合和范围的改变 而变化的作业成本 对象成本 － 根据作业清单（或流程清单）计算各“成本对象”（如品 牌、产品、客户）的技术 基于作业的管理……
整体转型
供应链 管理
2020/6/15
整合的绩效管理
成本管理
业务流程 重整
高效的客 户反应
6
成本管理在不同层面 所遇到的商业问题
我们在市场/产品/增值 服务的战略定位是什 么？
为实现战略我们需要什么 资源并如何在不同的产品 和客户群中分配资源？
我们如何使资源配置 最优化？
2020/6/15
10
不同层面的成本管理的特性归纳
战略性
经营性
变动 长期 低 有效性 外部 低 低
2020/6/15
成本的变动性 对决策的影响 决策的频率 对业绩的影响
专注性 准确性 所需的成本
固定 短期
高 高效性
内部 高 高
11
常用的成本管理框架
价值链分析 战略性
目标成本
成本动因 分析
产品周期成本
成本对象
盈亏平衡 点分析
复杂性
基于作业 的预算
策略性
业绩评估 持续改进
经营性
2020/6/15
12
成本管理方法简介
价值链分析 － 为了了解成本的特性和导致差异的根源，将价值链从原 材了到最终客户分解为与战略相关联的各种经营活动的方法。 目标成本 － 在设计和开发新产品/服务首先要采用的流程。目的是保 证产品和服务在成本上的竞争力，在其生命周期中达到预期的利润。 该方法有时也指现有产品和服务的成本降低目标。 产品周期成本 － 确定一项产品、品牌或服务从新产品开发到退出市场 的整个期间那的总成本和盈利能力。 成本动因分析 － 确定影响作业成本的因素并将进行排序的系统方法。 该方法可以变化运用于各种层面的成本管理中。 成本复杂性 － 一组随着公司的产品和客户的设计、组合和范围的改变 而变化的作业成本 对象成本 － 根据作业清单（或流程清单）计算各“成本对象”（如品 牌、产品、客户）的技术 基于作业的管理……
成本管控体系思维导图
资产负债率 流动比率 速动比率 财务杆杠系数
管理者驾驶舱
总监驾驶舱
部门经理驾驶舱
成本管控体系思维导图.mmap - 2016/9/8 -
机器开工率生产部营销费用占收入销售部销售退货率品质退货率生产部服务退货率售后服务部产品设计缺陷退货率研发部管理费用占收入总经办人力资源部财务部行政部净资产收益率总资产报酬率财务杠杆率总资产周转天数营运资金周转天数90303060天应收账款周转天数90天销售部收款期应付账款周转天数30天财务部付款期存货周转天数30天原材料周转天数15天物流部半成品周转天数5天生产部成本周转天数10天物流部固定资产周转天数总收入总固定资产增量收入增量固定资产资产负债率流动比率速动比率财务杆杠系数管理者驾驶舱总经理驾驶舱总监驾驶舱部门经理驾驶舱成本数据库建设erp关系梳理系统优化与资料补充标准化财务分析数据库搭建成本降解行动成本消除成本转移成本替代成本推迟成本整合成本削减成本锁定成本制度流程全面预算管理制度成本管理员工作指引成本降解持续改善流程成本优先激励方案绩效考核机制存货循环盘点制度成本分析模型战略模型低成本竞争力模型波特五力模型swot模型敏感性分析模型情境分析模型财务可行性分析模型成本动因回归分析模型lrp五年规划模型战术模型财务状况监控模型本量利分析模型经典500强公司自动化预算模板部门咨询与预警模板成本管控体系思维导图
存货循环盘点制度
成本制度流程
成本消除 成本转移 成本替代 成本推迟 成本整合 成本削减 成本锁定
成本降解行动
ERP关系梳理 系统优化与资料补充 标准化财务分析数据库搭建
成本数据库建设
KPI 总经理驾驶舱
营业收入增长率
销量增长率
市场覆盖率-市场部 新品投标成功率-销售部 老产品销售增长率-销售部 新产品销售增长率-销售部
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
老员工（工龄>N个月）占比
制造费用占收入%
价格指标：机器工序小时费率-工程部 数量指标：机器配置&计划工时-生产部 效率指标：机器开工率-生产部
营销费用占收入%-销售部 品质退货率-生产部
销售退货率- 服务退货率-售后服务部 产品设计缺陷退货率-研发部
管理费用占收入
总经办 人力资源部 财务部 行政部
总资产报酬率 财务杠杆率
应收账款周转天数（90天）-销售部 收款期
总资产周转天数
营运资金周转天数=90-30+30=60天
应付账款周转天数（30天）-财务部 付款期
存货周转天数（30天）
原材料周转天数-（15天）物流部 半成品周转天数（5天）-生产部 成本周转天数（10天）-物流部
固定资产周转天数
总收入/总固定资产 增量收入/增量固定资产
营业利润增长率 件毛利增长率
净资产收益率
价格指标
产品售价年降率-销售部 原材料采购单价年降率-采购部 间接物料采购年降率-采购部
原材料成本占收入%-
料废率-采购部 工废率-生产部
直接人工占收入%
价格指标：人工工序小时工资-人力资源部 数量指标：定岗定编配置&计划工时-工程部
员工流失率 效率指标：劳动生产率-生产部 员工培训率
波特五力模型 SWOT模型
低成本竞争力模型
敏感性分析模型
情境分析模型
财务可行性分析模型
Байду номын сангаас
成本动因回归分析模型
LRP五年规划模型
财务状况监控模型 本量利分析模型
经典500强公司自动化预算模板 部门咨询与预警模板
战略模型 战术模型
成本分析模型
全面预算管理制度 成本管理员工作指引 成本降解持续改善流程
成本优先激励方案 绩效考核机制
存货循环盘点制度
成本制度流程
成本消除 成本转移 成本替代 成本推迟 成本整合 成本削减 成本锁定
成本降解行动
ERP关系梳理 系统优化与资料补充 标准化财务分析数据库搭建
成本数据库建设
KPI 总经理驾驶舱
营业收入增长率
销量增长率
市场覆盖率-市场部 新品投标成功率-销售部 老产品销售增长率-销售部 新产品销售增长率-销售部
资产负债率 流动比率 速动比率 财务杆杠系数
管理者驾驶舱
总监驾驶舱
部门经理驾驶舱
成本管控体系思维导图.mmap - 2016/9/8 -
制造费用占收入%
价格指标：机器工序小时费率-工程部 数量指标：机器配置&计划工时-生产部 效率指标：机器开工率-生产部
营销费用占收入%-销售部 品质退货率-生产部
销售退货率- 服务退货率-售后服务部 产品设计缺陷退货率-研发部
管理费用占收入
总经办 人力资源部 财务部 行政部
总资产报酬率 财务杠杆率
应收账款周转天数（90天）-销售部 收款期
总资产周转天数
营运资金周转天数=90-30+30=60天
应付账款周转天数（30天）-财务部 付款期
存货周转天数（30天）
原材料周转天数-（15天）物流部 半成品周转天数（5天）-生产部 成本周转天数（10天）-物流部
固定资产周转天数
总收入/总固定资产 增量收入/增量固定资产
营业利润增长率 件毛利增长率
净资产收益率
价格指标
产品售价年降率-销售部 原材料采购单价年降率-采购部 间接物料采购年降率-采购部
原材料成本占收入%-
料废率-采购部 工废率-生产部
直接人工占收入%
价格指标：人工工序小时工资-人力资源部 数量指标：定岗定编配置&计划工时-工程部
员工流失率 效率指标：劳动生产率-生产部 员工培训率
波特五力模型 SWOT模型
低成本竞争力模型
敏感性分析模型
情境分析模型
财务可行性分析模型
Байду номын сангаас
成本动因回归分析模型
LRP五年规划模型
财务状况监控模型 本量利分析模型
经典500强公司自动化预算模板 部门咨询与预警模板
战略模型 战术模型
成本分析模型
全面预算管理制度 成本管理员工作指引 成本降解持续改善流程
成本优先激励方案 绩效考核机制
存货循环盘点制度
成本制度流程
成本消除 成本转移 成本替代 成本推迟 成本整合 成本削减 成本锁定
成本降解行动
ERP关系梳理 系统优化与资料补充 标准化财务分析数据库搭建
成本数据库建设
KPI 总经理驾驶舱
营业收入增长率
销量增长率
市场覆盖率-市场部 新品投标成功率-销售部 老产品销售增长率-销售部 新产品销售增长率-销售部
资产负债率 流动比率 速动比率 财务杆杠系数
管理者驾驶舱
总监驾驶舱
部门经理驾驶舱
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