决策的含义及分类
决策职能
5.规定纪律
6.掌握时间
7.建议处理
课堂实践
分组 分工（组长、记录员、发言人员） 议题：针对部分同学不良学习习惯（如：
上课迟到、玩手机、睡觉、讲话），该 如何解决？
（2）德尔菲法(Delphi Method)
由美国兰德公司于20世纪50年代发明,最 早用于预测,它是专家会议的另一种发展, 是一种向专家进行调查研究的专家集体 判断.
（4）不确定性决策方法 乐观原则——大中取大 悲观原则——小中取大 折衷原则——根据乐观系数和悲观系数
计算期望收益（乐观系数+悲观系数=1） 课后案例3
（5）盈亏平衡分析法 基本条件：要有两个以上的决策方案，未
来的自然状态是确定的，各种方案的益损值 是可以计算的。
盈亏平衡点的确定 *产量法——盈亏平衡点应满足：
择并准备方案实施的活动，是一个提出问题、分析问题、解决 问题的过程
➢ 管理决策：管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。
➢ 即：
决策的主体是管理者。 决策的本质是一个过程。 决策的目的是解决问题或/利用机会。 决策的结果是选择一个满意的方案。
决策的地位
没有决策就没有合乎理性的行为，从这个意义上说， 管理即是决策，管理的核心是决策。
方案实施能够给组织带来何种长期和短期利益 方案实施中可能遇到的风险甚至活动失败的可能性
建议: 要统筹兼顾
要注意反对意见 要有决断魅力
5. 选择方案
决策者不是急于最大限度地减少风险，而是争取使风险 达到可以接受的和可以抑制的程度。因此，我们所做的 是“平衡”的选择，而不是“完美”的选择。
决策所造成的影响有好有坏，坏影响永远比好影响更令 人瞩目，因此，在做出最后的决定之前，我们需要彻底 探讨与评估任何选择方案所可能产生的不利后果，那将 是不花成本只运用一点智慧力量就能控制这类影响的唯 一机会。
第四章决策
确定型决策问题指决策者确切地知道不可控的环境因素 的未来表现，即只有一种自然状态，每个方案对应一个特定 的结果。
单纯选优：根据决策要求，从结果明确的方案中选择合适的方案。 通常运用的方法为： 线性规划 盈亏平衡分析
第三节 决策的方法
二、决策的“硬”方法
1。确定型决策方法
（1）线性规划法
第三节 决策的方法
一、决策的“软”方法
1。头脑风暴法（Brain Storming ）
1957年由英国心理学家奥斯本(A．F.Osborn) 首创。 通常的做法是将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全 不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。 四项原则： 不批评别人的意见，且在别人未讲完之前不以任何方式评论它们。 允许“免费搭车”，欢迎对别人的意见加以改进，提出新奇的建 议。 思路越新越好，越宽越好。 对建议数量的重视高于对质量的重视。
状态、方案、后果 三者的对应关系
第二节 有效决策的过程
二、决策的合理性
问题清楚 目标单一 明确 备选方案 及后果已知 偏好明确且 稳定 能获得 有关标准 和方案的 全部信息 最终选择 使经济利 益最大化
完全合理的决策
第二节 有效决策的过程
三、决策的原则
信息准全原则 可行性原则 选优原则 系统原则 利用“外脑”原则
选优原则是指最优方案必须是按一定 价值准则对诸多备选方案进行对比选优产 生的。
第二节 有效决策的过程
三、决策的原则
信息准全原则 可行性原则 选优原则 系统原则 利用“外脑”原则
系统原则是指用系统分析的理论和方 法进行决策．
第二节 有效决策的过程
三、决策的原则
信息准全原则 可行性原则 选优原则 系统原则 利用“外脑”原则
自考现代管理学知识点汇总
第三章：决策第一节：决策概述决策贯穿于管理过程的始终，是管理活动的核心内容。
一、决策的含义与类型决策是指人们根据对客观规律的认识，为一定的行为确定目标、制定和选择行动方案的过程。
（从现代管理学的角度）决策是指管理者根据对客观规律的认识，为一定的管理行为确定管理目标，制定并选择管理方案的过程。
（从管理学的角度）决策的地位：1.人类活动总是伴随着决策的过程2.“想”实际上就是决策3.随着生产力的发展,社会分工越来越广泛,组织管理越来越复杂,决策也变得越来越困难4.决策的正确与否往往关心到一个组织的前途和命运5.对于现代管理学而言,决策具有重要的地位和作用2、决策的类型（1）、根据决策目标所涉及的规模和影响程度不同（战略决策与战术决策）战略决策是指决策目标所要解决的问题带有全局性、方向性、以及影响深远的决策。
战术决策是指为了达到组织目标所采取的程序、途径、手段和措施的决策。
（2）、根据决策内容的具体情况不同（程序化决策与非程序化决策）程序化决策是指决策过程的每一步骤都有规范化的固定程序，这一程序可以重复地用于解决同类的问题。
非程序化决策是指决策过程没有固定程序和常规办法，解决的问题是非重复出现的管理问题。
（也称“非常规决策”）（3）、根据决策所处的时期不同（平时决策与危机决策）平时决策是指在一个相对稳定的时期，决策者针对各种管理问题所作出的决策。
危机决策是指当组织的重大安全利益和核心价值观念受到严重威胁或挑战组织生存于危机时期，决策者作出的重要决策和应急反应。
危机决策的构成的三个要素：1.决策问题的发生、发展具有突然性、急剧性，需要决策者当机立断2.可供决策者利用的时间和信息等资源非常有限3.事态的发展危机决策单位、决策者的根本利益，并且决策的后果很难预料（4）根据决策所要解决的问题不同（初始决策与追踪决策）初始决策是指决策者对从事某种活动或从事该种活动的方案所进行的初次选择。
追踪决策是指在初始决策的基础上对组织活动方向、内容或方式所作出的重新调整。
管理学决策的定义和原则
一个农民从洪水中救起了他的妻子，他的孩 子却被淹死了。事后，人们议论纷纷。有的说他 做得对，因为孩子可以再生一个，妻子却不能死 而复活。有的说他做错了，因为妻子可以另娶一 个，孩子却不能死而复活。
我听了人们的议论，也感到疑惑难决：如果 只能救活一人，究竟应该救妻子呢，还是救孩子？ 于是我去拜访那个农民，问他当时是怎么想的。 他答道：“我什么也没想。洪水袭来，妻子在我 身过，我抓住她就往附近的山坡游。当我返回时， 孩子已经被洪水冲走了。”归途上，我琢磨着农 民的话，对自己说：所谓人生的抉择不少，便是 如此。
此步骤就是要求决策制定者列出能成功解决 问题的可行方案。这需要创造力和想象力，要尽 可能多的提出备选方案。
经过集体讨论决定选定的车型有：福特、马 自达、尼桑、丰田佳美、沃尔沃。
4. 对方案进行评估。
决策过程的第四步就是决策者必须批评性地分析每一方案，即确 定最优的方案。为此，管理者起码要具备评价每种方案的价值或相 对优、劣势的能力。在评价过程中，要使用预定的决策标准以及每 个标准的相对重要性，对每种方案的预期成本、收益、不确定性和 风险进行综合评判，最后对各种方案进行排序。
起价 车内舒适性
耐用性 维修记录
性能
操作性
重要性 10 8 5 5 3 1
3. 拟定解决问题的备选方案。
在决策过程中，为解决某一问题需要设计出两 个或两个以上备选方案。备选方案通常应该包括 两大方面内容：一是落实决策总目标的各种次级 目标及这些目标实现的途径；二是目标实现过程 中的主要约束条件及其可控和不可控的程度。
6. 实施方案并追踪、评价其效果。
这是决策过程的最后一个步骤。通过追踪检查与评价， 可以发现决策执行过程中出现的偏差，以便采取相应的 处理措施进行决策控制。具体追踪处理措施有三类：一 是保持现状，不采取措施；二是采取措施纠正偏差；三 是修正原决策。
管理学第六章决策解析
盈亏平衡点----是指企业利润为零的点， 也就是企业销售收入总额与成本总额相 等的点。 盈亏平衡点计算公式 盈亏平衡点产（销）量=固定成本/（单 位售价—单位变动成本）
推导 收入=成本 F=C QP=C1+C2(变动成本) Q （产量），P（价格）， C1（固定成本）， C2(变动成本) QP=C1+QC3 (C3为单位变动成) Q(P—C3)=C1 Q=C1/(P—C3)
八佰伴迁港后，获得如此惊人的发展， 取得如此显赫的成绩，是建立在负债发 展的基础之上。 日本银行对和田一夫大举扩张持批评态 度，1992年，日本银团纷纷停止放款。 和田一夫采用“可换股债券”筹集资金。
1990年10月24日，国务院发展研究中心邀请和 田访华。（国宾待遇） 1992年，八佰伴北京店赛特开业。 1993年，赛特亏损2700万，负债1.6亿，全线撤 出北京。 1995年，建成上海新世纪商厦，（亚洲第一， 世界第二），投资2亿美元。 14.47万平，电梯87部，地下停车场容1400辆汽 车，日客流500万人次
定量决策方法----又称为“硬方法”，就是运用 数学模型，尽可能利用计算机等工具来进行决 策的方法。其核心是把同决策有关的变量与变 量变量与目标之间的关系，用数学关系表示， 即建立数学模型，然后通过计算求出答案，供 决策者参考使用。 定量决策用的数学方法可分为确定型、风险型 和不确定型三种。
3、按决策问题的可控程度 （1）、确定型决策 是在稳定条件下进行的决策，是指决策者确知 自然状态的发生，每一个方案只有一个确定的 结果，方案的选择结果取决于对各方案结果的 直接比较。 例：投资方案中 存款三年利息5% 三年期的国债利息是7% 三年期企业债券利息是10%
简述管理就是决策的含义
简述管理就是决策的含义管理就是决策是指管理者在组织中制定和执行决策的过程，是管理工作中的核心内容之一。
管理决策是管理者选择行动方案以达成组织目标的行为，这种选择涉及对信息、知识和未来的预测，因此是一个复杂而具有挑战性的过程。
以下将从决策的概念、特点、分类、过程以及影响因素等几个方面来简要阐述管理就是决策的含义。
决策的概念决策是指在不同可行方案之间进行选择以求达到目标的行为过程。
在管理中，决策是管理者根据目标和环境情况，对于可能的行动方案进行选择和实施的过程。
决策是管理活动的核心，直接影响到组织的成败。
决策可以是战略性的、战术性的或操作性的，不同层次的管理者在日常工作中都需要进行决策。
决策的特点决策具有不确定性、风险、目标导向、选择性和时间限制等特点。
在现代社会，信息爆炸和环境变化加剧了决策的不确定性，使决策者需要具备更多的信息获取和分析能力。
同时，决策往往伴随着风险，因为未来情况无法准确预测，决策者必须承担一定风险。
决策是为了实现目标而进行的选择，要求明确的目标作为决策的依据。
决策者需要在多个方案中进行选择，这就要求决策过程具有选择性。
另外，决策也存在时间限制，决策者需要在一定时间内做出决策，否则可能会影响到业务的正常运转。
决策的分类决策可以根据不同的标准进行分类，常见的分类方式包括：根据决策过程的结构程度可以分为程序决策和非程序决策；根据决策的性质可以分为战略决策、战术决策和操作决策；根据决策的性格可以分为确定性决策、风险决策和不确定性决策等。
决策的过程决策过程通常包括问题诊断、信息收集、方案制定、方案评估和选择、实施和监督等阶段。
在问题诊断阶段，决策者需要准确理解问题，并确定决策的目标。
信息收集阶段是为了获取决策所需要的信息，包括外部信息和内部信息。
在方案制定阶段，决策者需要根据收集到的信息，制定可能的行动方案。
方案评估和选择阶段是对各种方案进行评估比较，选择最佳方案。
最后，在实施和监督阶段，决策者需要将选择的方案付诸实施，并定期监督和评估实施效果。
决策复习资料
决策一、决策1、决策的含义、主体、性质和目的决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。
决策的主体是管理者。
决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成。
决策的目的是解决问题或利用机会。
二、决策的类型1、不同分类方法的决策的类型（1）从决策影响的时间看，决策可分为长期决策与短期决策①长期决策指有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称“长期战略决策”如：投资方向的选择②短期决策是为实现长期战略目标而采取的短期策略手段。
又称“短期战术决策”如：物资储备、生产中资源配置等问题。
（2）从决策的生要性看，决策可分为战略决策、战术决策与业务决策①战略决策是涉及组织长远发展和长远目标的决策，具有长远性和方向性，如：组织目标、方针的确定②战术决策又称“管理决策”是在组织内贯彻的决策，属于战略执行过程中的具体决策。
③业务决策是日常生活中为提高生产效率、工作效率而做出的决策，只对组织产生局部影响。
（3）从决策的主体看，决策可分为群体决策与个人决策①群体决策是指多个人一起做出的决策②个人决策是指单个人做出的决策（4）从决策的起点看，决策可分为初始决策与追踪决策①初始决策是零起点决策，是在有关活动尚未进行情况下进行的决策。
②追踪决策是非零点决策（5）从决策所涉及的问题看，决策可分为程序化决策与非程序化决策①程序化决策涉及的是那些重复出现的，日常管理的“例行问题”②非程序化决策涉及的是那些偶然发生的、性质和结构不明的具有重大影响的“例外问题”（6）从环境因素的可控程度看，决策可分为确定型决策、风险型决策与不确定型决策①确定型决策是指在确定可控的条件下进行的决策。
在决策中，每个方案只有一个确定的结果，最终选择哪一个方案取决于对方案结果的直接比较②风险型决策又称“随机决策”。
在这种决策中，决策的结果有多种，决策者不知道会发生哪一种结果，但每种结果发生的概率已知。
③不确定型决策指在不稳定条件下进行的决策。
在不确定型决策中，决策者不知道会出现多少种结果，也不知道每种结果发生的概率如何。
决策的含义及要素
决策的含义及要素一、决策的概念决策是指在面临不同选择时，对可能的结果进行权衡和判断，最终选择一种行动方式的过程。
在个人生活和各种组织中，决策都是日常活动的重要组成部分。
决策的好坏直接影响着事业的成功与失败，因此对决策的含义及要素进行深入的研究显得尤为重要。
二、决策的含义决策是指在众多选择中作出决断，选择某一行动方案的过程。
决策是一种推理过程，它不仅仅是在给定条件下做出选择，还包括在模糊、不确定、复杂条件下做出的选择。
决策是人类高级智能活动的重要表现形式，是人类行为的核心活动之一。
通过决策，人们制定决定性方针和计划，实现期望的目标。
三、决策的要素1.信息信息是决策的基础。
只有获取足够的信息，才能做出正确的决策。
信息包括现实信息和认知信息。
现实信息是指外部环境中的客观数据、事实和情况；认知信息是指主体所掌握的知识、经验和观念等。
信息的获取和分析是决策的第一步，在决策过程中，应该不断地更新和补充信息，以确保决策的有效性。
2.目标目标是决策的出发点和归宿。
决策是为了实现某种目标而进行的，目标是决策者所期望达到的结果。
在做出决策时，要清晰地确定目标，将各种选择与目标进行比较，选择最能实现目标的方案。
目标的明确性和一致性是决策的重要前提，只有根据明确的目标来做出决策，才能提高决策的准确性和有效性。
3.选择选择是决策的核心。
在获得信息和明确目标的基础上，决策者需要对各种可能的方案进行评估和比较，最终选择出最优的方案。
选择是一个复杂的过程，需要综合考虑各种因素，包括经济、社会、政治、技术等方面的因素。
在做出选择时，决策者需要考虑各种风险和不确定性，以最大程度地降低决策的风险。
4.行动行动是决策的最终落实。
通过行动，决策者将选择的方案付诸实施，达到预定的目标。
行动需要规划和执行，只有良好的计划和有效的执行才能确保决策的顺利实施。
在行动过程中，决策者需要及时调整和修正，以确保决策的灵活性和适应性。
5.反馈反馈是决策的重要补充。
第五章 决策 (《管理学基础》PPT)
2. 会议类型，如表所示。
表:会议类型
会议的两种类型
具体内容
设想开发型
这是为获取大量的设想、为课题寻找多 种解题思路而召开的会议，因此，要求参与 者要善于想象，语言表达能力要强
设想论证型
这是为将众多的设想归纳转换成实用型 方案召开的会议。要求与会者善于归纳、善 于分析判断
（一）头脑风暴法
3. 会议原则
（二）拟定备选方案
当明确了决策问题，明确了决策目标，接 下来的步骤就是拟定备选方案。决策是从可以 相互代替的方案中进行选择，因此要拟定两个 或两个以上能达到决策目标的备选方案。拟定 备选方案是决策过程的一个中心步骤，因为实 现决策目标的最终方案是在这一步骤中形成的。
（三）对备选方案进行分析评价
在分析评价过程中，要着重对每个方案的可行性、 满意程度和可能产生的结果进行分析评价， 并能反映出各方案的长处和短处、优点和 不足。分析评价程序 （见图）。
哥顿法有两个基本观点： 一是“变陌生为熟悉”，即运用熟悉的方法处理陌 生的问题； 二是“变熟悉为陌生”，即运用陌生的方法处理熟 悉的问题。该法能避免思维定势，使大家跳出框框去 思考，充分发挥群体智慧以达到方案创新的目的。 法哥顿法的实施要点是：在会议上先把问题抽象 化，以便开拓思路，不受具体问题的约束，然后提出 具体的解决方案。这种方法的关键在于会议主持者的 引导和启发，适当的时候提出具体问题。
（一）确定型决策方法
确定型决策的特点是：每当一个新问题发 生需要进行决策时，只需按原规定的程序去处 理就可以了；事件的各种自然状态是完全肯定 而明确的，经过分析计算可以得到各方案明确 的结果。最常用的一种方法：盈亏平衡分析法。 盈亏平衡分析法，又称量本利分析法。该 法是研究一个项目的成本、业务量和利润之间 函数关系的一种数量分析方法。
决策的概念和类型
4.1.1 决策的概念和类型一、决策的概念1．决策的含义对于什么是决策，众说纷纭，不同的学者有着不同的看法，直到目前尚无一个公认的定义。
有人认为，决策就是从两个以上的备选方案中选择一个的过程。
也有人认为，所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。
《美国现代经济辞典》对于决策的解释是：“决策是指公司或政府在其政策或选择实施现行政策的有效方法时所进行的一整套活动，其中包括收集必要的事实以对某一建议做出判断，以及分析可以达到预定目的的各种可选择的方法等活动。
”在本书中我们按照“目的（why）、方法（how）、结果（what）”的学理思路给出决策的定义：决策者为了实现某一决策目标，在掌握大量必要信息的基础上，借助一定决策方法，从两个及其以上的可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。
决策的定义蕴涵有四层内容：①决策是为实现定的目标服务的，在对决策方案做出选择前一定要有明确的目标。
②决策必须有两个以上的方案。
③决策要进行方案的分析比较，选择一个满意的方案。
④决策是一个多阶段、多步骤的分析判断过程。
决策在管理活动中占有重要地位，决策的正确性和科学性对管理活动的成败起着决定性的作用，直接关系到企业或一个组织的生存和发展。
2．决策的特征现代决策所面临的对象，已不再是单个物体机械的组合，而是极为复杂的系统。
越来越多的高功能、大规模、相互交织的新系统，如大经济、大科学、大文化、大农业、大工程相继出现。
它们不但内部结构日益错综复杂，而且彼此之间相互制约、依赖和渗透，某方面的决策很快会影响到其他诸多方面，甚至会导致“一着不慎、满盘皆输”的后果。
在这种趋势下，决策有了一些新的特点和要求。
（1）高速化。
社会、经济和科技的迅猛发展和迅速变化对决策提出了高速化的要求，时间的价值在现代决策中表现得极为突出和明显。
（2）准确化。
现代决策必须做到准确，这主要指决策信息要做到质（概念、性质）的准确和量（范围、幅度）的准确。
决策的含义及分类模板
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20 70 100 10 50 160
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某企业拟试制一种新产品投放市场，由于缺乏历史 资料和统计数据，只能大致估计产品投放市场会有 销路好、销路一般、销路差三种状态；现有A、B、C 三个方案。三个方案在三种状态下的损益值见下表 。试用乐观准则、悲观准则、及后悔值法则分别进 行决策。
状态
A
B
C
销路好
150
115
65
销路一般
80
55
35
销路差
2019/7/20
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11
4.2 定量决策的方法
计算结点的期望收益值
方案l，(结点①)的期望收益为[0.7X100+0.3X(一 20)]Xl0一300＝340(万元)
方案2，(结点②)的期望收益为：(0.7X 40+0.3X 30)X10—140＝230(万元)
方案3，由于结点④的期望收益465(=95X7—200)万元 大于结点⑤的期望收益280(＝40X7)万元，所以销路好 时，扩建比不扩建好。方案3(结点③)的期望收益为：（ 0.7X40X 3+0.7X465+0.3X 30X10)一140＝359.5(万元 )
2019/7/20
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23
2.某企业生产一种产品,市
场预测结果表明有三种 可能,销路好,销路一般, 销路差。备选方案有三 方案 个：A扩建 B技术改造
C维持现状
各方案在不同自然状态 下的损益值如下右表:
扩建
（1）试用乐观决策法、悲
观决策法、最小后悔值 技术
法进行决策
改造
（2）若知销路好的概率为决策 Nhomakorabea策
法
第一章 决策概述
2、按决策范围分为宏观决策和微观决策 （1）宏观决策 宏观决策也叫战略决策，指全局性和长 期性的战略决策，需要作出准确的定性分 析与判断。 （2）微观决策 也称战术决策，指基层的、局部性、战 术性问题的决策，是宏观决策的延续，比 较注重作定量分析。
3、按思维过程可分为程序化决策与非程序化 决策 （1）程序化决策是指可以制定出固定程序 进行处理的决策，也叫常规性决策; （2）非程序化决策，是指没有一套固定的 程序，只能采用“现裁现做”的方式进行 处理的决策，或者说是不能准确表达过程 的决策。程序化决策又称重复性决策，非 程序化决策又称一次性决策，非常规性决 策。
1、决策前提：要有明确的目的
需实现的目标
决策或是为 了解决某个 问题，或是 为了实现一 定的目标
没有目标就无 从决策，没有 问题则无需决 策。
因此，决策的前提 条件是： –要解决的问题必 须十分明确。 –所追求的目标必 须可检验可衡量。
需解决的问题
2、决策条件：有若干可行的备择方案
“多方案抉择” 一个方案无从 比较其优劣， 也无选择的余 地。 是科学决策的 重要原则。
许多靠计算机技术的应用
第二节 决策的类型
一、决策的分类 按照不同的标准可以分成多种决策类型， 下面介绍几种主要的类型： 1、按决策主体分为个体决策和集体决策 这是按照决策者的人数所进行的决策分 类。
（1）个体决策责任。 个人价值系统对决策的影响：
2、路线、方针、政策 路线指政党和国家在较长时期所采取的基本 原则或所要走的基本道路，依其范围大小，又可 分为总路线和各种工作中的具体路线。 方针指在某个具体时间和问题上的基本原则。 政策一般指政党和国家为实现一定任务所制 定的行动目标和准则。 以上几个词语在同时使用时，也体现出一种 层次关系，即:路线、方针、政策，我们可以把它 们当作大小不同的决策来看。
公共管理-公共决策知识点整理
第三章公共决策第一节决策的基本问题一、决策的含义亚里士多德认为是国家政府的重要职能；伊斯顿和拉斯韦尔将决策概念带到互动、正式和非正式关系的层面上；西蒙从理性、非理性的心理层面考察决策；林德布罗姆又加上了渐进主义的解释；阿利森将决策附着于官僚体系及其政治运作的模式；理查德·施奈德将决策界定为：决策是一个过程，它是指决策者为达到想象中未来事务的状态，从社会所限制的各种途径中，选择一个行动计划的过程决策的基本特征：预见性；主观性（决策是以人的主观意志为转移的一项活动）；选择性（选择性是决策的灵魂）决策的内容：目标选择；方案选择1．决策中的价值与事实因素事实因素是指决策中所依据的客观事实，价值因素是指决策者的个人好恶2 决策的价值前提决策的价值前提不是由单一因素决定的，而是由诸多价值因素构成的价值系统决定的。
在价值系统内部，既有一致的方面，又有不一致甚至相互冲突的方面。
价值判断贯穿于整个决策过程，重新确立具有指导性的价值前提是决策活动中常见的现象。
价值判断经常表现为价值目标的选择。
价值目标与决策目标是既有联系又有区别的两个概念。
决策目标包含价值目标，但又不等同于价值目标。
3 决策的事实前提事实前提主要表现在客观性、可检验性和变动性三个方面。
4 决策的价值前提与事实前提的区别。
1）提出问题的角度不同；价值前提（从需不需要，值不值的角度，主要侧重于决策主体的要求）；事实前提（从能不能、可不可以的角度，主要侧重于客观实际的条件）2）认识形成的依据不同：事实前提依赖于客观标准，容易达成共识；价值前提依赖于价值体系，往往引起冲突和矛盾。
3）影响决策的作用不同：价值前提对决策的影响主要表现在决策目标的确定上；事实前提主要体现在行动方案的选择上。
第二节行政决策体制一、行政决策的含义是行政主体为履行行政职能所作的行为设计和抉择过程，它是公共组织特别是政府部门在处理国家政务和社会公共事务过程中所作出的决定。
行政决策的特点：决策主体的特定性（只有具有行政权的组织和个人才能成为行政决策的主体）、决策内容的广泛性（包括国家的政治、经济、文化教育以及社会生活等各个方面的重大事务）；决策的权威性（以国家权力为后盾，以行政方式作用于社会，具有强制力。
第八章短期决策
2011年
2011年
五、短期决策的基本方法
例：某企业生产甲半成品，单位变动成本 50元/件，售价为60元/件，年产量1000件， 若经过深加工可成为乙产品，每件加工成 本80元，乙产品单价150元，企业现已具备 深加工1000件甲半成品的能力，不需追加 专属成本，深加工能力无法转移。
要求做出甲直接出售还是深加工的决策。
2011年
五、短期决策的基本方法
在成本无差别点上，方案A和方案B的总成本相等， 也就是说两个方案都可取；而低于或高于该点， 方案A和方案B就具有了不同的选择价值。至于在 哪个区域哪个方案更可取，则应通过代入y1、y2公 式试解或通过图解来确定。
在企业的生产经营中，有些只涉及成本而不涉及 收入即成本型方案的选择，成本无差别法适用于 各备选方案的相关收入均为零，相关的业务量为 不确定因素时的决策，如零部件自制还是外购的 决策、不同工艺进行加工的决策等。这时可以考 虑采用成本无差别点分析法进行方案的择优选择。
化的变动部分，即成本随产量无限小变化的变动率。 4.重置成本 重置成本又称现时成本，重置成本是指目前从市场购买一
项原有资产所需支付的成本。 5.付现成本 付现成本是指那些由于未来某项决策所引起的需要在将来
动用现金支付的成本。
2011年
四、短期决策需要考虑的成本概念
6.专属成本与共同成本 专属成本是指明确可归属于某种、某批或某个部
管理学什么是决策
管理学：什么是决策决策是管理学中一个至关重要的概念，它涉及到组织和个体在面对选择时做出的行为。
决策对于一个组织的成功与否起着决定性的作用，因此对于管理者来说，具备良好的决策能力是至关重要的。
决策的定义决策可以被定义为在面临多种选择时，进行选择并采取行动的过程。
在管理学中，决策通常被视为一个推理和思考的过程，管理者需要收集信息、分析情况、评估风险，并做出最佳的选择。
决策的类型决策可以根据不同的标准和方式进行分类。
常见的决策类型包括：•程序性决策：即根据既定的规则和程序做出的决策。
这种决策是基于过去的经验和知识，通常适用于日常常规性的事务。
•非程序性决策：即在面对不确定性和复杂情况下做出的决策。
这种决策需要更多的创新和决策者的判断力，通常适用于复杂的问题和新领域。
•个人决策：由单个个体做出的决策，包括个人的选择和偏好。
•团体决策：由一个群体或团队协商达成的决策，通常会考虑到各种不同观点和意见。
决策过程决策是一个连续的过程，包括多个阶段：1.识别问题：确定问题或机会，需要采取行动。
2.收集信息：获取相关数据和信息，以便评估和分析情况。
3.制定选择：根据信息和目标制定多个可行的选择。
4.评估选择：分析和比较各个选择的利弊，风险和效果。
5.做出决策：选择最佳的方案并采取行动。
6.实施方案：将决策付诸实施，并监督执行过程。
7.评估结果：评估决策的效果和结果，是否达到预期目标。
影响决策的因素决策涉及到多种因素，影响着管理者的选择和结果：•信息：信息的完整性和准确性对决策至关重要。
•知识：决策者的知识水平和经验会直接影响决策的质量。
•风险：决策时需要考虑到潜在的风险和不确定性。
•时间：时效性对决策的重要性，有时需要在有限时间内做出决策。
•利益相关者：不同利益相关者的需求和期望也会对决策产生影响。
决策的挑战和解决方案决策并非总是易如反掌，管理者在做出决策时也会面临一些挑战：•认知偏见：决策者可能受到过去经验和情绪的影响，导致不理性的决策。
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2020/4/2
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4.2 定量决策的方法
小中取大法
➢ 悲观的态度，认为未来会出现最差的自然状态 ，无论采取哪种方案，都只能获取该方案的最小 收益。
➢ 决策方法： （1）首先找出各方案的最小收益 （2）比较各最小收益的最大值
2020/4/2
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4.2 定量决策的方法
结果点:不同方 案在不同状态 下的损益值
2020/4/2
决策树 分析法
构成： 三点两枝
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方案枝:决策 点引出的线段, 每一线段表示 一个方案
状态枝（概率 枝）:状态点引 出的线段,表示 每种状态可能 发生的概率
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4.2 定量决策的方法 从左到右 绘制决策树
从右到左 计算期望值
决策树 绘制步骤
决策树法
用树状图来描述各种方案在不同情况下的 收益，据此即时每种方案的期望收益从而作出 决策的方法。
2020/4/2
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4.2 定量决策的方法
决策树法步骤：
根据备选方案的数目和对未来状况的预测，绘出 决策图；
计算各方案的期望收益，将收益值记在状态圆点 的上方； 各自然状态下的损益值分别乘以概率，各状态枝 的期望收益值累加；
每个方案的期望收益值减去该方案的投资额，比 较余额后选择经济效果最佳的方案。
2020/4/2
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4.2 定量决策的方法 决策树绘制步骤
决策点
方案枝
结果点 状态枝 状态点
2020/4/2
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决策点:进行方 案选择的点,是 几个方案分枝 的结合汇点
状态点:每个方 案可能出现的 各种状态
1．改进 生产线
60
0
56
2．新建 生产线
0
20 96
3．外包 生产 140 50 0
选择最大后悔值最小的方案 1
项目
销销 销 路路 路 好一 差
般
1．改进 18 120 -40 生产线 0
2．新建 24 100 -80 生产线 0
3．外包 10 70 16 生产 0
பைடு நூலகம்
2020/4/2
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➢ 决策方法：
（1）计算个方案在各自然状态下的后悔值
后悔值=该自然状态下的最大收益-该方案在该自然状态下的收益
（2）选择最大后悔值最小的方案
2020/4/2
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不确定决策实例
例:某企业打算生产某 产品。根据市场预测 分析，产品销路有三种 可能性：销路好、销路 一般、销路差。
项目
销销 销 路路 路 好一 差
2020/4/2
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2.某企业生产一种产品,市
场预测结果表明有三种 可能,销路好,销路一般, 销路差。备选方案有三 方案 个：A扩建 B技术改造
C维持现状
各方案在不同自然状态下 的损益值如下右表:
扩建
（1）试用乐观决策法、悲
观决策法、最小后悔值 技术
法进行决策
改造
（2）若知销路好的概率为
大中取大法
➢ 乐观的态度，认为未来会出现最好的自然状态 ，无论采取哪种方案，都能获取该方案的最大 收益。
➢ 决策方法： （1）首先找出各方案的最大收益 （2）比较各最大收益的最大值
2020/4/2
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4.2 定量决策的方法
最小最大后悔值法
➢ 选择了某方案后，如果将来发生的自然状态表明其他 方案的收益更大，那么他会为自己的选择而后悔。使 后悔值最小的方法。
决策制定过程
决 策
作为决策者的
管理者
决策制定的8个步骤 理性决策 有限理性 直觉
决策的方法
定性决策的方法 定量决策的方法
2020/4/2
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决策树sample
1 1
2
滞销 0.2 一般 0.3 畅销 0.5 滞销 0.2 一般 0.3 畅销 0.5
2020/4/2
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20 70 100 10 50 160
（1）小中取大法（悲观 的态度）
在本案例中，三种方案的 最小收益分别是：
应选择方案3
项目
销销 销 路路 路 好一 差
般
1．改进 18 120 -40 生产线 0
2．新建 24 100 -80 生产线 0
3．外包 10 70 16 生产 0
2020/4/2
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（2）大中取大法（乐观 的态度）
在本案例中，三种方案的 最大收益分别是：
项目
销销 销 路路 路 好一 差
般
1．改进 18 120 -40 生产线 0
应选择方案2
2．新建 24 100 -80 生产线 0
3．外包 10 70 16 生产 0
2020/4/2
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（3）最小最大后悔值法
后悔值=该情况下各方案 中的最大收益-该方案在 该情况下的收益
• 请用决策树方法给出你的分析。
2020/4/2
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4.2 定量决策的方法
三、不确定型决策方法
❖ 不确定型决策：管理者不知道未来情况有多少 种，或者虽知道有多少种，无从估计事件发生 概率的情况下，进行决策的方法。
❖ 选择哪一方案受决策者心理导向影响。 ❖ 风险型决策的方法：小中取大法、大中取大法
计算结果表明，在三种方案中，方案3最好。
2020/4/2
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4.2 定量决策的方法
小练习
• 一位将军和他的600名士兵面临着被敌人伏 击的危险。将军现在有两条路可供选择，如 果选择第一条路，200名士兵可存活；如果 选择第二条路，有1/3的可能性是600名士 兵可存活，2/3的可能性是全军覆没。你是 将军的话，生死之路如何选择呢？
方案2，新建小厂，需投资140万元。销路好时，每 年可获利40万元；销路差时，每年仍可获利30万元 。服务期为10年。
方案3，先建小厂，3年后销路好时再扩建，需追加投 资200万元，服务期为7年，估计每年获利95万元。
问哪种方案最好?
2020/4/2
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4.2 定量决策的方法
画出该问题的决策树，如图所示
2020/4/2
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确定型决策
风险型决策 不确定型决策
3
4.2 定量决策的方法
二、风险型决策方法
❖ 风险型决策：是指可供选择的方策中存在着两 种以上的自然状态，哪种状态可能发生是不确 定的，但可估计其发生的客观概率的决策。
❖ 风险型决策的方法：决策树法。
2020/4/2
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4
4.2 定量决策的方法
0.5,销路一般的概率为
维持
0.3,销路差的概率为0.2, 现状
试用决策树法决策(服务
期限为7年)
2019年5月13日
2020/4/2
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损益值
需投
（单位：万元）
资
销路 销路 好 一般
销路 差
200 90
—70 300
150 80
—50 100
90 40
20 0
24
24
课程回顾
含义与分类
决策的含义 决策的分类
般
1．改进 18 120 -40 生产线 0
生产该产品有三种方 案：改进生产线、新建
2．新建 24 100 -80 生产线 0
生产线、外包生产。各 3．外包 10 70 16 方案的收益值如下表： 生产 0
2019年5月13日
2020/4/2
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18
常见的解不确定型决策问 题的方法有一下三种：
Chapter
决策
第一节、决策的含义及分类 第二节、决策制定过程 第三节、作为决策者的管理者 第四节、决策的方法
2020/4/2
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1
第四节 决策的方法
4.1 定性决策的方法 4.2 定量决策的方法
2020/4/2
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2
头脑风暴法
定
定
性
量
名义小组技术 决
决
策
策
法
法
德尔菲法
练习：
某企业拟试制一种新产品投放市场，由于缺乏历史 资料和统计数据，只能大致估计产品投放市场会有 销路好、销路一般、销路差三种状态；现有A、B、 C三个方案。三个方案在三种状态下的损益值见下 表。试用乐观准则、悲观准则、及后悔值法则分别 进行决策。
状态
A
B
C
销路好
150
115
65
销路一般
80
55
35
26
销路差
－30
20
30
2019年5月13日
2020/4/2
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22
22
课堂练习
1.用盈亏平衡点计算
某工厂为推销甲产品，预计单位产品售价为1200元 ，单位产品可变成本为700元，每年需固定费用为 180万元。
①盈亏平衡时的产量是多少？
②当企业现有生产能力为5000台时，每年可获利 多少？
③为扩大生产规模，需添置一些设备，每年需增 加固定成本400万元，同时可节约可变量每台100 元，为扩大销路，计划降低售价10%，问此方案是 否可行？
2020/4/2
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4.2 定量决策的方法
计算结点的期望收益值
方案l，(结点①)的期望收益为[0.7X100+0.3X(一 20)]Xl0一300＝340(万元)