【精品PPT资料】海尔企业管理模式

海尔 PPT介绍

OEC管理日清体系的建立 OEC管理日清体系的建立 • • • • • • • • 日清体系分为三种，三种日清：一种是管理人员的日清。一种是一线人员的日清。一种是生产现场的日清。 “日清”实施的流程-----三段法：第一段：班前明确目标第二段：班中适时控制第三段：班后总结管理
OEC管理日清体系的建立 OEC管理日清体系的建立 • 1、管理人员的日清 • 第一步：日事日毕，当日事当日毕。 • 第二：日清日高，要找出差距，找出问题点，要创新出解决这类问题的方案，以让下一步做的更好，日清日高。
OEC管理日清体系的建立 OEC管理日清体系的建立 • 2、一线员工的日清 • 一线员工的日清，也是通过一张表格来实现的，这张表格又叫日清表，叫3E卡，哪 3E呢？Everyone、Everyday、 Everything ，每人、每天、每件事，其实就是OEC管理，管理人员的日清表，每天一张，每天每个人都要日清。
OEC管理产生的背景 OEC管理产生的背景：第三个背景管理产生的背景
• 戴明管理思想的影响 • 戴明提出来说，每一件事情都要形成一个闭环，有计划、有实施、有检查、有总结，这就是大家非常熟悉的戴明的PDCA循环。 • OEC管理的三大原则之一就是闭环的原则，这种闭环就是PDCA循环，所有问题，所有工作，都要形成一个闭环。能够让员工，每天都有提高，每天都有进步，日事日毕，日清日高。这正是OEC管理的核心和精髓。
OEC管理产生的背景 OEC管理产生的背景：第四个背景管理产生的背景
• 5个主要的模本： • 第一个模本，利勃海尔。质量控制，技术。海尔的管理、理念有很多源于这家企业。 • 第二个模本，日本松下电器。海尔很多的管理理念业与这家企业有很大的关系。 • 第三个模本，美国的GE。把企业从大做小。 • 第四个模本，韩国三星。流程再造，先要造人，造人先造观念，观念不变，原地转，观念一变，天地宽。 • 第五个模本，全球最大的PC制造企业---美国戴尔。海尔在今天的业务流程再造、柔性化生产，很多源于戴尔，从戴尔借鉴过来的。 • 海尔这家企业管理非常有特色，OEC管理模式非常有特点，最主要体现在一个字，严。

海尔公司CIS(PPT47张)

金六福，中国人的福酒
耐克平面广告
3、企业歌曲
.
因特尔的音乐信箱：1 3 5 1 IBM《前进，IBM》广东太阳神药业《当太阳升起的时候》五粮液集团之歌
（三）企业理念策划 1、定位和设计目标导向型——用精练的语言反映企业追求的精神境界和发展方向
杜邦公司：为了更好地生活制造更好的化学产品
（二）企业理念的表现形式
1、标语、口号雅戈尔：装点人生，还看今朝
广东三九企业集团：敢于探索，不怕失败日本本田：创新经营，全球观点
IBM：IBM就是服务
美国杜邦：为了更好地生活制造更好的化学产品台湾统一企业：三好一公道——信誉好、品质好、服务好、价格公道
上海大众：十年创业，十年树人，十年奉献
（一）视觉识别系统的基本要素
1、名称——企业名称和品牌名称，用文字来表现的识别要素，是企业或
产品整体、个性借助文字表现，使之形象化，是企业理念的缩影和体现。娃哈哈、青春宝、恒源祥、同仁堂、全聚德 2、标志（ｌｏｇｏ）——企业标志和品牌标志，是企业或商品的文字名称、图形或文字图形两者结合的一种设计。文字标志——特定、明确的字体造型组成的标志图形标志——用图案来传达一定内涵的企业或商品标志组合标志——文字与图形相结合的标志
台湾艾肯形象策略公司在新标志设计时，秉持着从“策略到创意”、“从国际到中国”的原则，进行创意设计，使标志形象有个性，不类同；合身份，创文化。艾肯设计强调中国文化的渗透，力创真正属于中国的ＣＩＳ典范。艾肯把Ｓ演变成两条蓝色的小河，一颗绿色的杉树。而结构图上的音译杉杉两个Ｓ做阴阳曲线拓展变化，意谓杉杉集团由单一西服品牌进入多元化集团发展。而那耸立挺拔的杉树图形，令人一眼即能联想到杉杉从传统到现代的迈进，更象征创新突破的成长，并体现杉杉创中国一流世界名牌的群体价值观。

企业管理典范海尔中国制造世纪最佳企业管理典范PPT

★ 同时,它制定了措施,
从管理体系
上对洗衣机品管工作进展整改.
★ 全新的海尔观念,使原来红星电器的员工受到了强烈的震撼.
尤其是管理阶层,开场认识到管理的责任与差距,每个人都开
海尔中场国造从P0自42 身找缺乏.
21
海尔现场管理的精随
★责任到人. ★人人都管事,事事有人管. ★哪怕是工作现场一扇窗户
★ 购并生效之后,海尔派去的第一批人不是出自财务部,而是出自企业文化中心.
★ 他们首先宣讲的是企业文化、管理模式,而不是投资额度或营利指针.
海尔中国造P039
17
吃休克鱼
★在被并购的企业里,把海尔的模式进展复制,可以抽象的总结为吃「休克鱼」的方法.
★ 所谓「休克鱼」,是指硬件条件很好,但管理跟不上的企业.
「来,我跟你说,当初这条路为什么叫……….」
人本企业的主要特征
正
☆在信任员工的根底上,激发其个人创造性和机动性.(培养员工对自己的工作具有主人翁意识 ,同时要相应培养他们很强的自律意识.)
☆推动企业进展有效的学习,使之具备持续性自我更新的能力. (企业除了传递新的知识外,还要赋予他们创造新知识的权力.比方,作为企业的一员,如果每次和客户打交道,都能给客户的生活方式带来变化,那么与客户的关系就成为一种学习的过程.)
想法与行动
正
➢ 在海尔,只要张瑞敏有新的想法,他的副手就开场动脑筋去实现它 ,中级主管、分公司、相关的员工也随之出动,把张瑞敏无形的想法变成有形的业绩.
海尔中国造P045
27
领导者与企业文化
辉瑞公司董事长兼执行长蒂尔有一个观点:
➢ 领导者既是企业文化的设计者,又是文化的承包人.
➢ 评价他们不仅要看他们设计计画的完美程度,还要看他们执行和维护计画的品质.

海尔人单合一管理模式.pptx

2019-10-29
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33
海尔市场链流程图
保证已有定单实施创新定单实施的开
的基础支持流程发支持流程
（3T）
（3R）
TCM
R&D
TPM
HR
全球供应
全球采购配送
链资网络
源
TQM 物流本部
JIT定单加速流
CR
创造定单
产品本部产品事业部
执行定单
全球
获取定单定单信息流
全球商流
物流
营销网络
R&D—产品研究开发
HR—人力资源开发
CR—客户管理开发保证定单实施的基础支持流程（3T）
TCM—全面预算管理 TPM—全面设备管理 TQM—全面质量管理
2019-10-29
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30
梳理和构建核心流程和支持流程
其他支持流程：
每个核心流程和支持流程都包含若干个子流程，这些子流程又都分核心流程和支持流程
基于以上三点，海尔于1999年初将它的战略重
点转向国际市场，全面实施国际化战略，并开始了
以市场链为纽带的业务流程再造和企业信息化建设
工作
2019-10-29
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5
一、海尔流程再造起源
20世纪末（1993年），哈默和钱皮：“流程再造”。
完全进行流程再造尚有困难，成功率较低，但可以部分借鉴，也可以学习流程管理。
就是人与订单合而为一，每一个人都围绕订单开展工作
创造、获取、执行有价值的订单每人都有市场目标
2019-10-29
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14
三、创新观念与机制的确立
1、企业源头论 2、负债经营论与相应机制 3、SST观念与相应机制

海尔管理模式

化的企業，只能僥倖發展，決不會長久。 ➢ 企業的產品賣得再多，鈔票賣得再多，如
果始終無法建立能夠凝聚人心的企業文化，就永遠像行屍走肉一樣在市場
上瞎闖，遲早要被激烈的競爭所淘汰。
OEC管理法
➢ 也稱日清日高管理法。 ➢ 這種中國式的管理模式由三個基本框架所
組成:
1. 目標系統 2. 日清控制系統 3. 有效激勵機制
➢ 世界最無價的是人心。 ➢ 企業的領導人永遠不要以為自己比這兩種人聰
明，以為可以駕馭他們，如果是這樣，就會出大問題。
➢ 企業首先必須對顧客忠誠，才能換來顧客對企業的忠誠。
➢ 要活化資產，首先要活化人，人永遠是第一位。
正
滿足需求
➢ 從研究和滿足員工的需求，來激發員工的積極性，是海爾文
化的一大特色。 ➢ 在完成組織目標的前提之下，儘可能
的滿足個人的需求。
➢ 把組織利益跟個人利益聯繫在一起，一離開組織就無
法滿足個人的需求。
三心換一心
1.解決疾苦要熱心。 2.批評錯誤要誠心。 3.做思想工作要知心。 ➢ 用這三心換來員工對企
業的鐵心。
正
除內耗
➢ 海爾非常明白內耗的巨大危害，他們在經營ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ念上有一
條:防止公司內部門、個人之間，互相把對方視為發展的障礙。
自創文化
➢ 一九九八年，亞洲金融風暴席捲全球，市場需求低迷，企業普遍感覺交易困難，海爾產品仍然售出了一百六十二億人民幣，全國出口商品是零成長，而海爾成長了 36%。
➢ 美國《財星》雜誌談到「世界最受推崇的
公司」話題時說，擁有自創文化的公司是不會受景氣蕭條所影響的。
企業文化
➢ 企業的超前發展必須以全員素質的提高為前提，一個沒有自己文

海尔的生产管理(PPT54页)

推进平准化的原因
千万别用错了
门体配送按车不按序（箱体上线的顺序）
存在的问题： 1、冰箱上线无顺序（型号和数量），门体配送不配套，成为停
线因素 2、操作需人工核对，费时费力，形成时间浪费（约1秒/台） 3、门体配送按车不按序（以型号为存放单元），工位存放工装量
大，取用时走动距离长，效率浪费
门体平准化 T 执行流程图
看板身份证码（看板唯一码）物料号11或10位＋年月日3位＋看板顺序号4
位交接扫描与后台数据校验
第一章全面预算的生产管理
第二章精益生产管理第三章 HTS看单管理第四章 HTS工装管理第五章平准化生产方式第六章生产效率管理第七章 6S现场管理
工装标准
原则：本着标准化、通用性、不浪费的原则，借力专家、母本设计实施，合格的料需要合格的工装，工装通过物流由分供方制作。
定单执行考核的主要指标
考核定单执行的主要指标： 1、定单履约率：考核产品事业部满足市场/用户需求的水平，满足商流/海外推的定单需求。目标为按照月/周考核均为100%。
完成数量定单履约率＝——————×100%
定单数量（以装车扫描、系统取到的数据为准）
2、定单符合率：考核产品事业部生产预算准确度水平，每日生产定单的符合率。目标为按照日达到100%。
线体均衡 Line Of Balance
1. LOB用语
LOB：Line of Balance，即生产线的平衡度。 C/T：Cycle Time，即在单位工艺中一个循环所需要的实际测定时间。
一个操作中开始动作至下一个开始动作实施的总时间。 T/T：Tack Time，即制造一个单位数量的物品所需要的周期。
信息系统平台

海尔管理模式分析报告课件

这样一个目标体系，可保证企业内所有的工作、任何一件事情、任何一样物品，都处于有序的管理控制之中。企业内的所有人员，上至总经理下到普通工作人员，都十分清楚自己每天应该干什么、干多少、按什么标准干、要达到什么样的目标，从而保证了企业各项工作的目的性和有效性，减少了浪费与损失。
海尔管理模式分析报告
销售收入108亿元
1／12
销售收入162亿元，品牌价值 192亿元
销售收入268亿元，品牌价值 265亿元
销售收入406亿元，品牌价值 330亿元
海尔管理模式分析报告
1／4 1／3 1／2
4
海尔的三大战略发展阶段
时间
战略内容
1984－1991 1992－1998 1998－2006
名牌战略：砸冰箱－得金牌
目标分解时坚持责任到人的原则。各项工作都按标准进行分解，明确规定主管人、责任者、配合者、审核者、工作程序、见证材料、工作频次，从而做到企业内的每件事都有专人负责，使目标考核有据可循。海尔对冰箱制造的156道工序，规定从第一道工序开始都不准出二等品。做到管理不漏项。企业中的每件物品（大到一台设备，小到一块玻璃）都有具体的责任人，并在每件实物旁边明显标示出来，保证物物有人管理。不但车间、办公室的玻璃，就连材料库的1964块玻璃，每块玻璃上也均标有责任人。
张瑞敏讲的西点军校的四个标准回话：“报告长官，是。” “报告长官，不是。”“报告长官，没有任何借口。”“报告长官，我不知道。”
6S大脚印。负激励制度。 OEC约束。市场链管理约束。
海尔管理模式分析报告
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海尔对人信任
工作内容和工作目标自主选择； 25分钟班长，每天上午10分钟、下午15分钟班
海尔管理模式分析报告

海尔人单合一管理模式.ppt

2019-10-30
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二、海尔以市场连为纽带的流程再造定义
解释二点：
职能型结构：
传统的职能型结构是依据专业化分工设计所形成的，在这种组织结构中，每个人都习惯“对内”，向各自所承担的专业化工作负责，“对上”，遵照上级的指示执行，没有人也没有资格对整个工作过程的开展负责，没有人“对外” 向顾客负责；
信息的传递是水平的、横向的，自前而后的一层层传达，自后而前的一层层反馈
2019-10-30
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10
二、海尔以市场连为纽带的流程再造定义
2、海尔业务流程再造的定义：
是指从根本上对原来的业务流程做彻底的重新设计，把直线职能型的结构转变成平行的流程网络结构，以海尔文化、OEC管理模式、计算机信息系统为基础，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施“三个零”（市场零距离、产品零库存、资金零占用）目标的业务流程再造
2019-10-30
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三、创新观念与机制的确立
1、企业源头论：
计划经济下的“大河有水小河满、大河无水小河干”，企业是大河，员工是小河，
在市场经济下“源头喷涌大河满，大河有水小河满”，企业是大河，每一个员工都应是这条大河的源头，小河是市场、用户。员工有活力，必然会生产出高质量的产品,提供优质的服务，用户必然愿意买企业的产品，涓涓小河必然汇入大河。
2019-10-30
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二、海尔以市场连为纽带的流程再造定义
解释二点： 1、计划体制关系：即纵向依靠自上而下的计划
安排和行政指令，横向依靠会议调度和上级命令协调，下级只服从上级，只对上级负责
信息的传递是垂直的，自上而下一级级传达，自下而上一级级反馈