服装生产之供应链管理概述

研究供需链管理的目的
• 实时获取需求 • 快速组织供应 • 系统优化 • 树立相 应 的 文 化 理 念 全球化的竞争(全是球供竞应争链、对合供作应竞链争）的竞争
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• 供应链管理思想的提出背景
–进入90年代以后，随着科学技术的飞速进步，企业 之间的竞争加剧，加上政治、经济、社会环境的巨 大变化，使得需求不确定性大大加强。
放、合理使用、节约和综合利用等一系列计划
• 精益生产 (Lean Production) 1989 上/下游协作关系
• 敏捷制造（Agile Manufacturing）1988-1991 虚拟工厂，合作伙伴
• 约束理论（TOC）1990 找准并消除瓶颈制约因素
• 价值链 （M. Porter 教授）1985 竞争优势
• 准时制生产 （JIT）1985 消除一切无效劳动与浪费/进取不懈
服装生产与运作 管理
席阳
第六章 供应链管理
通过本章学习，要求学生达到下列要求：
• 了解供应链管理的定义 • 了解供应链管理和采购管理 • 掌握库存管理
本章教学内容
• 第一节 供应链管理概述
• 第二节 供应链物料管理和采购管理
• 第三节 供应链的库存管理
本章教学重点
为了实现本章教学目的，在教学过程中应以下列 内容作为本章教学重点：
① 物料管理和采购管理 ② 库存管理
本章教学难点
• 库存管理模型
原始的供应链
• 自从有了商品交换，供需链就在无形中形成了 • 各个交换实体联接在一起，形成最原始的供需链
农夫 棉花 织女 布匹 裁缝 衣裳 客官
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第一节 供应链管理概述
• “供应链”由原材料零部件供应商、生产商、 批发经销商、零售商、运输商等一系列企业所 组成。
• 供应链与传统的供应系统的区别： 传统的供应系统(Logistics后勤体系)是“从采购到销 售”， 供应链是“从需求市场到供应市场”。
• 供应链管理的概念是一个观念上的创新，需要人们摒弃 以往妄自尊大的观念。
• 供应链对企业资源管理的影响是一种资源配置的创新。 • 供应链应是集成系统。
供应链管理同各先进管理思想
• 增值作业与无效作业 增值作业：增加成本同时增加价值（控制成本） 无效作业：增加成本 不 增加价值（成本失控）
• 价值的定义 价值是客户定义的，客户购买可以带来效益的价值 客户满意度是衡量价值的标志 客户的价值观决定产品的寿命周期（产品更新换代） 不同客户群有不同的价值观（个性化、市场2定5 位）
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敏捷制造要点
（Agile Manufacturing）
• 背景
1988年美国通用汽车公司和里海大学的雅柯卡研究所 共同提出的振兴与发展美国制造业的战略。
1991年在《21世纪制造企业战略》的研究报告中公布。
• 基本原理---将自主分散的企业集成为协同运作的整体, 对市场机遇做出快速响应
依据核心竞争优势和信誉，选择合作伙伴，组成虚拟企业 把知识、技术和信息作为最重要的财富，发挥人的创造性 为共同目标协同合作，增强整体竞争力 以客户满意度作为产品/服务的业绩评价标准和报酬依据
客户价值与企业价值
客户价值
质量 价格
产品 服务 成本 利润
企业提供
企业控制 企业价值
客户愿意支付的金额 整体总成本 双赢 / 多赢
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JIT 的哲理与方法
• 主要哲理——适用于任何企业 消除一切无效作业与浪费 进取不懈、永无止境 全面质量管理（TQM） 员工授权参与管理 控制物流
• 主要方法——适用于一定条件 拉动作业——看板 均衡生产——日产计划 库存记录——反/倒冲
物质流
VISA 信用流
供应商 供应商
生产 生产计划
零售商
批发商 定单 流
消费者
零售商 现金 流
供应链的内容
供应商
供
的
应
供应商
商
增值物流
企业 采购→生产加工→批发配送
信息流、资金流
经
零
最终
销
售
客户
商
商
供应链
供应商
存货
供应商 供应商
市场研究数据 生产进程信息 工程设计数据 定单流和现金流 满足最终用户的想法和设
• 原材料零部件依次通过“链”中的每个企业， 逐步变成产品，产品再通过一系列流通配送环 节，最后交到最终用户手中，这一系列的活动 就构成了一个完整供应链的全部活动。
供应商
供应链结构示意图
制造商
仓储和配送 中心
客户
u 供应链 — 一个跨企业的概念，表示一个产品生产或者产业中，从最初
的原材料投入到产品 送达顾客全过程的所有物流环节
考虑因素：经济性、技术可行性、管理可行性
铁矿 钢
汽车
硅 集成电路 电路板
农业 面粉加工业
原材料 (供应商) 后向联合
当前的变化
分销系统 交易商
计算机 手表 计算器
烤制品
前向联合
制成品 (客户)
虚拟公司
虚拟公司
任保持各自独立性 对外体现出整体性 靠技术相互连接
PC, 传真,互联网 等. 每个公司都发挥其优势 利益共享，风险共担 短期性
–3“C”是带来市场需求多样性与不确定性的根源，也 是促使企业不断提高自身竞争能力的外在压力。
–为了摆脱困境，企业采取了许多先进的技术，如 CAD、CAM、FMS、JIT、MRPII等，虽取得一定成效， 但在灵活性、响应性方面没有太大改观。
–供应链管理（SCM）是横向思维的热门话题之一。
• 传统的管理模式
供应链管理
• Supply Chain Management，SCM • 指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和
优化的各种活动和过程，其目标是将顾客所需的正确 的产品（Right Product）能够在正确的时间（Right Time）、 按照正确的数量（Right Quantity）、正确的 质量（Right Quality）和正确的状态（Right Status） 送到正确的地点（Right Place）、交给正确的客户（ Right Customer）——即“7R”， 并使总成本最小。
计 物质流 信用流
生产商
存货
存货
存货
分销商
客户 客户 客户
服装企业供应链
• 指：围绕服装企业，通过对物流、信息流、资 金流的控制，从采购原材料（包括主、辅料）
开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销
售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制
造商、分销商、零售商和最终用户连成一个整 体的功能网链结构模式。
本+缺货损失+机会成本
全面质量 — 运输、库存各环节
生命周期支持 — 完整的售后服务
实施有效供应链管理的基础
— 共同利益基础上的相互信任！
是一利益总体，利益共享，风险共担 需要一个有效的利益分配机制
如果没有这个基础，则：
互不信任，各自为政，不确定性增加 不得不靠库存弥补 缺货风险 — “零库存”风险 可能只是局部的精益 — 不是整个链的精益，只不过把库存
满足顾客要求 — “八个合适”
最终用户 其他企业 下个工序、分厂
合适的产品、合适的质量、合适的地点、合适的时间、 合适的形式、合适的价格、合适的包装、合适的信息
并实现：
快速响应 — 生产能力、计划、运输、库存
最小偏差 — 时间、质量、品种、数量
最小库存 — “库存是万恶之源”。目标
零库存
最小供应成本 —运输成本+订货成本+库存成本+资金成
• 供应链管理还没有一个统一的定义，一般认为供应链 管理是通过前馈的信息流（需方向供方流动，如订货 合同、加工单、采购单等）和反馈的物料流及信息流 （供方向需方的物料流及伴随的供给信息流，如提货 单、入库单、完工报告等），将供应商、制造商、分 销商、零售商直到最终用户连成一个整体的模式。
• 供应链管理的基本思想就是“横向一体化”（ Horizontal Integration），即把原来由企业自己生 产的零部件外包出去，充分利用外部资源，于是就跟 这些企业成了一种水平关系，形象地称为“横向一体 化”。
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单机 离散机群 成组单元 流水线
JIT 的应用范围
CPM
网络计划
பைடு நூலகம்J IT
哲理
MRP
原理 方法
J IT
哲理
MRP
原理 方法
J IT
哲理 方法
单件
小批生产 多种产品
重复生产
大量生产
系列产品
标准产品 28
JIT 的管理措施
• 供应商： 合作伙伴，交货条件与运输条件 • 员工： 多面手，参与管理 • 工作单元：U型布置，成组技术 • 工艺 ： 适应品种和数量搭配变化 • 工装： 快速更换，灵活适应品种变化 • 质量： 全面质量管理（TQM），废品率≪10-6级 • 设备维护：预防性维护，保持完好率 • 物流： 有效计划，负荷均衡，拉动作业 • 库存： 反冲（减少事务处理） • 协作关系：按单层物料清单
–一直以来，企业 出于管理和控制上的目的，对与产 品制造有关的活动和资源一直是采取自行投资或兼并 的“纵向一体化”的模式。
–纵向一体化（Vertical Integration）：某核心企业 与其他为其提供原材料、半成品或零部件的企业是一 种所有权关系。
–纵向一体化的战略在相对稳定的市场环境中使有效的 ，但在竞争日益激烈，顾客需求不断变化的局势下， 不仅无法实现目的，而且加重了企业的负担，增大企 业面临的风险。
4 从原材料开始，贯穿内部作业，以成品送达顾客为结束 4 涉及供应链上的每个企业。如：供应商、供应商的供应商、批发
商、零售商、金融企业......
总体目标：— 供应链增值最大化
供应链
价值链
增值
问题：— 如何实现最大增值？
如何处理供应链上各利益体之间的利益关系？
供应链管理 — 供应链增值最大化
如何实现供应链最大增值？
转移给上下游，仍然承受成本代价
供应链的构成（管理对象）
三个流
物流 — 满足“八个合适”
信息流 — 信息畅通、信息共享
资金流 — 交割，互相持股
资金纽带
供应链的构成形式
松散型
纵向集成
企业联盟
企业集团
虚拟企业
纵向集成
纵向集成 — 拓延企业边界（通过企业并购或企业新建）
后向一体化 — 可提高物料供应的稳定性和质量，降低交易成本。 前向一体化 — 可变被动为主动
• 全面质量管理（TQM）1980’ 质量的标准：客户满意度
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各种管理思想的共性
• 上下游合作伙伴关系 • 价值创新满足客户 • 消除无效作业与浪费 • 重点解决制约因素（瓶颈） • 持续优化
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精益生产方式要点
（1985 - 1989 “国际汽车计划”研究报告）
• 丰田生产方式和 JIT的延续 • 重视发挥人的创造力 • 关注增值流程的改进 • 加强同合作伙伴的协同与交流 • 满足消费者个性化需求
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2000年版 ISO 9000 过程模式图
（覆盖了本国际标准的所有要求）
质量管理系统持续改进
客户 需求
资源 管理
输入
管理职责
测量 分析 改进
产品实现
产品
输出
客户 满意
摘自：ISO/DIS9001：2000 30
供应链管理的范畴
原材料
在制品
库存 分销
销售点
供应商
采购
制造
分销
消费
最终 用户
供应链管理 — 对供应链上物流的计划、组织、指挥、控制
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约束理论的要点
（Theory of Constraint, TOC)
• 企业是一个系统，系统要有个目标（获利） • 一切防碍企业实现整体目标的因素都是制约因素
• 企业的有效产出受企业瓶颈资源的制约
(有效产出 = 可以售出并获利的产品的货币值）
• 找出瓶颈，消除制约因素 • 一个瓶颈解决了，次要的瓶颈出现，再消除……
– 作业层：具体的生产计划、运输路线安排等。
第二节 供应链物料管理和采购管理
• 物料包括各种原材料、在制品、零部件和产成 品。对于制造性企业来说，生产过程实质上是 物料的转化过程。
– 主要原材料 – 辅助材料 – 间接材料或工具 – 在制品或半成品 – 成品
物料管理
• 现代企业的物料管理是指对企业生产经营活动 所需各种物料的采购、验收、供应、保管、发
合作基础： 共同利益基础上的相互信任
现代通信与网络技术的支持 — 电子商务
供应链管理
• 由于供应链牵涉到多方，因此对供应链的管理能 力就可以构成企业的核心竞争力。这便形成了供 应链管理的三个层次：
– 战略层：上、下游厂商的选择与谈判，工厂、仓库及 销售中心的数量、布局和能力，供应链协同的管理。
– 战术层：配额的分配，采购和生产决策、库存策略和 运输策略。
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M.E.Porter 教授的价值链
支持 作业
企业基础（管理/计划/财会/法律/政府事务/质量） 人力资源管理
技术发展与调研开发 采购管理
入厂物流
加工制造
出厂物流
市场营销
毛
利 服务
润
主要作业
摘自：Competitive Advantage, The Free Press, 1985 24
增值链