企业文化吉利VS沃尔沃

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吉利文化中的核心价值拼搏进取文化主题故事

吉利文化中的核心价值-拼搏进取文化主题故事在当今竞争激烈的社会中，拼搏进取文化作为一个重要的价值主题，一直是人们所推崇和追求的。

而在我国的吉利文化中，拼搏进取更是贯穿其中，成为了这个企业文化的核心价值之一。

今天，我们将从吉利这个企业的故事出发，探讨拼搏进取文化在其中的体现以及我们可以从中学到的东西。

1. 充满拼搏精神的创业故事吉利集团，作为我国汽车行业的领军企业之一，其创业的故事充满着拼搏与进取的精神。

创始人李书福先生在1997年创办吉利汽车时，面对着我国汽车市场的激烈竞争和国际汽车巨头的压力，他没有放弃，而是选择了勇敢地挑战。

通过产品创新、市场拓展和团队建设，他带领吉利从一个小小的乡村企业成长为全球知名汽车品牌，展现出了拼搏进取的精神。

2. 企业文化中的拼搏精神吉利集团的企业文化中，拼搏进取被视为核心价值之一。

公司倡导员工积极进取，不断学习和进步，发扬“锲而不舍，锐意进取”的精神。

在吉利这个大家庭中，每一位员工都在努力工作，不断挑战自我，追求卓越。

正是这样的企业文化，孕育出了无数的拼搏者与勇敢者，为公司的发展壮大贡献了力量。

3. 从吉利文化中学到的拼搏精神从吉利文化中，我们可以学到许多拼搏进取的精神。

要不断挑战自我，不断超越自我。

面对困难，要坚持不懈，不轻言放弃。

要保持激情和热情，对待工作、生活要充满热忱，这样才能激励自己和他人。

要有进取心态，不断学习、不断进步，保持敏锐的市场洞察和灵活的应对能力，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

4. 个人观点与理解在我看来，拼搏进取文化是一个企业成功的重要保障。

一个企业，如果没有拼搏进取的文化氛围，很难在激烈的市场竞争中生存和发展。

而吉利作为一家成功的企业，其拼搏进取的文化价值不仅贯穿于创始人李书福先生的创业过程，也渗透在公司的方方面面。

这正是吉利汽车能够在全球市场取得成功的关键之一。

总结回顾：通过对吉利文化中的拼搏进取主题的深入探讨，我们不仅能够学到许多成功的经验和智慧，更能够从中汲取力量和信念。

商务谈判——吉利收购沃尔沃

商务谈判——吉利收购沃尔沃
2020年5月24日星期日
谈判的概念
1、谈判总是以某种利益的满足为目标，是建立在人们需要的基础上的，这是人们进行谈判的动机，也是谈判产生的原因。
2、谈判是两方以上的交际活动，只有一方则无法进行谈判活动。而且只有参与谈判的各方的需要有可能通过对方的行为而得到满足时，才会
双方背景
福特：1903年由亨利•福特先生创立创办于美国底特律市。现在的福特汽车世界上超级跨国公司，总部设在美国密执安州迪尔伯恩市。1999年4 福特汽车公司出资64．5亿美元正式收购沃尔沃轿车。2009年7月，由竞争对手通用汽车公司破产重组，出售了8个品牌中的4个，市场份额福特汽车公司成为全美最大汽车制造商。
应急预案
3.若对方坚持在签订收购合同这一点上，不作出任何让步和不作出积极回应先突出对方与我方长期合作的重要性及暗示与我方未达成协议对其恶劣影出最后通牒。
4.如果在谈判开始对方因为蒙受的巨大损失而将谈判定在一个极其强硬和恶中，我方则应通过回顾双方的友好合作等行为缓和气氛，同时暗示对方双作对双方的重要性。
谈判程序及策略
最后谈判阶段把握底线：适时运用折中调和策略，严格把握最后让步的幅度，在适宜的时
机提出最终报价，使用最后通牒策略。埋下契机：在谈判中形成一体化谈判，以期建立长期合作关系。达成协议：明确最终谈判结果，出示会议记录和合同范本,请对方确认,并确
签订合同时间。
谈判相关资料准备
福特（1）福特的财务状况
1、对于一个企业来说，增加利润一般有三种方法：①增加营业额 ②降低成本 ③谈判
2、谈判：通过谈判，尽量以低价买进，高价卖出，一买一卖之间，利润就它是增加利润最有效也是最快的办法，因为谈判争取到的每一分钱都比如企业的某产品通常售价是一万元，如果业务员谈判水平提高了，一万一千元，则提高的一千元完全是净利润；同样，企业在采购时所分钱也都是净利润！

吉利控股收购沃尔沃的文化整合分析

吉利控股收购沃尔沃的文化整合分析目录1吉利公司的企业文化发展历史与现状 (2)1.1企业文化融合发展历程 (2)1.2吉利公司企业文化： (2)2企业所处生命周期阶段对企业文化的影响—收购内因外因 (4)2.1吉利的生命周期和企业文化发展 (4)2.2吉利收购沃尔沃的内因 (5)2.3吉利收购沃尔沃外因 (6)3吉利与沃尔沃的企业文化异同点，挑战和冲突 (7)3.1并购双方的企业文化 (7)3.2吉利与沃尔沃企业文化的异同 (8)3.3吉利与沃尔沃的文化冲突 (9)4吉利与沃尔沃文化融合策略 (11)4.1.物质文化整合 (11)4.2 制度文化整合 (12)4.3精神文化整合 (12)5吉利并购沃尔沃后的成效 (14)5.1经济成效 (14)5.2技术成效 (15)5.3文化成效 (16)6典型并购案例对比分析 (17)6.1吉利收购沃尔沃 (17)6.3明基收购西门子 (18)6.4戴姆勒-奔驰并购克莱斯勒 (18)7启示 (19)1吉利公司的企业文化发展历史与现状1.1企业文化融合发展历程吉利汽车控股有限公司是一家专注于整车研发、制造以及销售的国内汽车企业，产品主要在中国销售，并出口亚洲、中东、东欧等海外市场。

1997 年公司开始进入汽车行业，是我国第一家民营轿车企业，2005 年实现香港上市，目前是我国汽车品牌龙头企业，产销量位居全行业前列。

2010 年8 月2 日，吉利集团向福特公司支付了13 亿美元现金和2 亿美元银行票据正式完成对福特汽车公司旗下沃尔沃轿车公司的全部股权收购，随着吉利沃尔沃的资产交割的顺利完成，也意味着这场至今为止中国汽车行业最大的一次海外并购画上了一个圆满的句号。

2013 年，公司与沃尔沃共同建立研发中心，并共同搭建整车CMA 平台，用以研发面向中高端市场的车型。

2014 年，公司重塑品牌形象，发布了一个吉利战略，把帝豪、全球鹰、英伦三个子品牌汇聚为统一的吉利品牌，沃尔沃定位高端市场，CMA 平台产品将与合资品牌进行竞争，吉利品牌则主要与我国自主品牌进行竞争。

从企业文化整合的角度分析吉利集团并购沃尔沃

对于新产品的研发及推广，可首选酸奶和冰淇淋类，由于大学生乳品消费者中女性的比例大于男性，在产品研发设计时需要更加注重女大学生的需求。

2.价格(Price)调查数据表明，大学生乳品购买频率与月生活费之间成正相关，且大学生的收入来源有限，月生活费水平并不高，对乳品企业来讲，应属于中低端消费群体。

因此，制定合理的价位很重要。

当受众是大学生时，应考虑薄利多销的经营策略，在产品质量与价格中找到一个合适的平衡点，采取团购促销、群体推荐等销售方式。

建议对于不同种类的乳品定价范围分别可为：酸奶和牛奶的定价范围为5元-10元，乳冰淇淋为5元以内或5元-10元，乳粉为5元-15元，干酪类为5元-15元。

3.渠道(Place)由于学校商店和大型超市是大学生经常购买乳品的场所，这种零售业态是以“乳品企业-批发商-零售商-消费者”的模式为主，故乳品企业的分销渠道选择和管理工作应以此为重点。

但与此同时，传统的商超售卖缺乏直接引导性，不能充分利用大学生群体集中性的特点达到产品销售的目的。

相比之下，作为学生的校园代理更加熟悉学校环境和学生心理，可以有效利用人际关系，促进产品在大学生群体中的推广度。

因此乳品企业可尝试通过招聘校园代理，实现有效的社群营销。

随着购物智能化趋势的发展，乳品企业应适当增加和升级产品销售渠道。

首先，可选择扩展线上销售渠道，建立健全（冷链）配送系统，重视配送环节和物流包装选择，全力保障食品安全；其次，在各大高校校园内投放自动售货机，增加购买便利性。

4.促销(Promotion)在促销策略选择上，首先，乳品企业可以创新校园公关策略，结合校园文化和活动，组织有益于学生身心发展的相关活动，展现企业风貌，弘扬优良企业精神。

例如设立品牌奖助学金、赞助校园营销大赛、举办大学生感兴趣或者紧贴社会热点的讲座等。

其次，可以举行各类促销活动进行宣传。

如实施购买乳品即赠送布艺手提袋，实惠又环保；捆绑销售，买老产品送新产品，并设置试吃点；赠送代言人海报周边等。

吉利收购沃尔沃以及沃尔沃选择吉利的原因

吉利为什么选择收购沃尔沃一、获得先进核心技术刚入市时，吉利以低价获得市场；为了尽快追赶世界先进水平，吉利又提出了“生产世界上最环保、最安全的车”的主张，正是基于这一战略思想，沃尔沃成为吉利的首要购买对象。

沃尔沃在汽车安全和节能环保方面，有许多独家研发的先进技术和专利。

吉利总裁李书福指出：“在知识产权的内容上，我们是斤斤计较的。

”一语道破吉利垂涎沃尔沃技术的天机。

作为国际化的品牌，沃尔沃的知识产权和先进技术是无庸质疑的，谁收购了沃尔沃谁就会得到一大笔技术财富，它的先进技术和安全性能、节能环保特点正是吉利实现战略转型最需要的。

二、增强品牌实力和市场力量吉利收购沃尔沃，得到的是V olvo品牌。

虽没有奔驰、宝马知名度高，但仍然是全球知名豪华车品牌。

沃尔沃这个品牌的核心价值是安全和环保，沃尔沃近年来致力于实施双零即“零伤亡，零污染”战略正是其品牌价值的体现。

而吉利的品牌无法更上一层楼，没有可以打出去的牌子的却是个棘手的问题。

目前吉利虽有三大品牌，但尚缺乏一锤定音的顶级豪华品牌，这个空缺沃尔沃正好可以补上，有了沃尔沃，吉利在行业内的品牌竞争地位无疑会大大提升，同时市场力量也有极大地增强。

三、加快进入新的市场收购沃尔沃之前，吉利就已经开始了从低端品牌向中高端发展的战略转型，但一直以来吉利汽车在价格和品牌上都给人以“草根”的印象，打入国际市场非常困难，但是只有进入了欧美发达国家市场，才能够越做越强。

吉利需要打入国际市场的“通行证”，而收购品牌无疑是捷径。

所以代表品牌市场的沃尔沃就毫无疑问地成了吉利走出中国的桥梁。

四、学习和提高市场营销能力沃尔沃通过体育营销和大成本的营销让自己的品牌和“绅士精神、挑战极限、高尚生活”紧密地联系在一起，锁定了追求生活质量、关注安全和环境并且又不爱张扬的用户群体。

能够近距离地学一学外资品牌的营销策略，对吉利以及中国自主品牌的车企来说，都是未来走向世界的前提。

沃尔沃被吉利收购的原因1福特公司战略性出售：发展福特品牌为应对2006年福特创下有史以来最严重亏损（约127亿美元），福特决定缩减规模，主要发展福特自有品牌，并提出“ONE FORD”的口号，2007年，福特以8.5亿美元的价格将阿斯顿·马丁出售给英国的一个投资集团。

跨文化管理吉利成功收购沃尔沃案例

沃尔沃工作语言是英语，官方语言是瑞典语，雇员和客户之间交流信息时常出现语言上障碍，而吉利以汉语作为工作语言，两者协作的语言障碍进一步加大了。中国属于高语境文化，重意会慎言，人们往往避免可能引起冲突的话语而维持和谐的人际关系；瑞典属于低语境文化国家，重视细节，倾向于逻辑和直线思维。此外中国人的非言语行为（如表情和手势）传递大量的信息，却常被低语境文化忽视，因此在交际过程中冲突不可避免。
中国和瑞典的文化差异 ②个人主义和集体主义
中国的个人主义文化值远低于瑞典，说明中国属于集体主义范畴，注重自我的发展和近亲家庭的繁荣，这与中国几千年的儒家文化息息相关，“和为贵”“舍小家保大家”均体现了集体利益高于个人利益的价值取向，中国的公司文化也具有该特点。而瑞典则倾向于个人主义文化，个人发展赢得上级的支持和尊重
如果我是吉利管理沃尔沃的管理者
尽管跨文化差异是客观存在的，但是双方应该保持积极的态度，正确处理跨文化冲突，促进文化整合，努力实现协同效应的最大化，通过并购，获取新的资源、技术以及人才，提高公司的软实力，增强公司的盈利能力。
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吉利和沃尔沃的文化差异 ④综述
吉利与沃尔沃的公司文化整体差异不大，但在细节方面还有待磨合。双方都应在工作理念等细节问题上保持无偏见的沟通，积极学习对方的语言文化，减少语言障碍对公司发展的阻碍。
吉利和沃尔沃的文化差异 ④综述
吉利和沃尔沃的文化差异度相对较大，一味强调两者的统一反而更容易激发文化冲突，因此，建议采用文化的平行相容策略，趋利避害，促进两种文化的完美融合。进行有效的系统的跨文化培训，提高双方的跨文化敏感度和处理跨文化冲突的能力，促进不同文化背景的员工交流沟通，取长补短

关于吉利收购沃尔沃文化冲突的综述

战略并购中的文化冲突问题探析-以吉利收购沃尔沃为例摘要在“引进来，走出去”的政策背景下，中国企业跨国并购成为一阵潮流。

吉利收购沃尔沃，上演一幕“蛇吞象”的“跨国联姻”至今已有三年。

吉利还面临着沃尔沃对吉利企业文化的认同感与归属感低与中国企业缺乏跨文化管理人才的两大难题。

关键词：跨国企业并购文化冲突中西方企业文化一、吉利跨国收购沃尔沃事件背景吉利收购沃尔沃事件简述北京时间2010年3月28日，中国自主汽车生产商、民营汽车企业吉利集团以18亿美元的价格，收购福特旗下的沃尔沃轿车公司100%股权以及相关资产。

作为中国汽车行业迄今为止最重大的海外收购之一，这一场中国民营汽车与国际老汽车品牌之间的收购案，很快被各界描述为汽车行业的“蛇吞象”事件，并引发世界市场的广泛关注。

二、吉利跨国收购沃尔沃面临的文化难题2.1 吉利集团的企业文化（一）企业愿景“让世界充满吉利！”有两层喻意：一是期望吉利汽车和先进技术，享誉世界，走遍全球：二是要将“大吉大利”。

（二）企业使命造最安全、最环保、最节能的好车，让吉利汽车走遍全世界!这是吉利的企业使命。

（三）企业文化建设方向人性化神经管理，军事化高效执行是吉利集团企业文化发展方向。

（四）企业精神“团队精神”；“学习精神”；“创新精神”；“拼搏精神”“实事求是精神”。

（五）核心价值理念吉利的核心价值理念是“快乐人生，吉利相伴”。

2.2 沃尔沃集团的企业文化（一）品牌核心价值沃尔沃的品牌核心价值是品质、安全、环保。

（二）尊重员工员工是一个企业最宝贵的资源，只有对员工尊重才能体现出对企业的热爱。

沃沃尔沃的个人发展是公司整体发展的一个重要组成部分。

2.3 吉利与沃尔沃的文化冲突2.3.1 集团背后的民族文化差异研究跨文化理论的学者中最有影响力的是提出文化维度理论的荷兰文化学家霍夫斯坦德。

这一模型反映了不同国家的文化差异，对文化冲突及其原因的分析具有指导意义。

（一）权利距离中国集权化程度较高，其权力距离指数高达。

吉利并购沃尔沃案例分析

目录第一章并购双方情况简介 01.1 并购双方集团概述 01.2 并购双方企业文化 0第二章吉利杠杆收购沃尔沃 (2)2.1 吉利“蛇吞象”并购沃尔沃 (2)2.2 吉利并购沃尔沃的资金来源 (3)2.3 吉利并购沃尔沃的原因 (4)第三章吉利并购沃尔沃后风险与整合措施 (5)3.1 吉利并购沃尔沃后风险分析 (5)3.1.1 运营风险 (5)3.1.2 财务风险 (7)3.2 吉利与沃尔沃文化整合中的主要问题 (8)3.2.1 瑞典和中国的文化差异 (8)3.2.2 吉利与沃尔沃双方的企业文化 (9)3.3 吉利并购沃尔沃后的整合措施 (9)3.3.1 品牌及市场战略 (10)3.3.2 技术整合战略 (11)3.3.3 文化整合战略 (11)第四章解决跨国并购文化冲突的对策 (13)4.1 识别并购企业双方的文化冲突 (13)4.2 实施有效的文化沟通途径 (13)4.3 制定合理的人力资源整合管理策略 (14)4.4 形成统一价值观的企业文化 (15)4.5 对员工实行跨文化培训 (16)第五章结论与建议 (17)5.1 结论 (17)5.2 建议 (19)第一章并购双方情况简介1.1 并购双方集团概述1.1.1吉利集团概述吉利集团全称浙江吉利控股集团有限公司,曾经被评为我国汽车行业内的十强企业,同时,也是唯一一家民营企业。

该企业于1986年成立,经历了二十多年的建设和发展,在汽车、摩托车、汽车发动机、变速器、汽车电子电气及零部件方面获得辉煌的成就。

吉利集团凭借自身的经营机制和不断的创新,并且连续进入全国500强企业的名单,被评为我国汽车行业五十年里发展快速和成长最好的企业。

1.1.2沃尔沃概述沃尔沃,瑞典著名汽车品牌,曾译为富豪。

该品牌的创始人是古斯塔夫·拉尔松和阿萨尔·加布里尔松。

沃尔沃集团是全球领先的商业运输及建筑设备制造商，主要提供卡车、客车、建筑设备、船舶和工业应用驱动系统以及航空发动机元器件；以及金融和售后服务的全套解决方案。

跨国并购中企业文化整合问题研究

不同国家由于历史文化不同，存在不同的价值观念和处世方式，这些均会对该地区的企业文化的形成与发展产生潜移默化的影响。企业所在地的社会文化的差异造就了不同类型的企业文化。比如说，在中国企业里，员工都比较保守，开会时，老板让发言时才发言，有员工没发言不代表他同意会议的决议，但西方文化就不同，在西方企业里，员工会高声议论，非常活跃，如果会议已经有了结论，你没有反对，那就代表你同意会议决议。这就反映出中西方由于社会文化差异，导致人们的行为方式、思维方式的差异。不同国家、民族和地区存在着不同的文化背景，因此，在这不同的背景下形成了各自不同的企业文化，因此在企业并购过程中，这种差异化必然导致企业文化的排异性。
跨国并购中企业文化整合问题研究
摘要：随着经济全球化的迅速发展，跨国并购成为中国企业做强做大的一条捷径。但在这条道路上，并不是所有的企业都能一帆风顺，究其原因，文化差异是企业并购失败的罪魁祸首。本文通过分析跨国并购中企业文化的差异及文化整合的必要性，提出跨国并购中企业文化整合模式选择。
关键词：跨国并购文化整合差异性
3跨国并购中企业文化整合模式选择
3.1同化模式
同化模式指的就是，当并购双方强弱分明，尤其是目标企业经营不善濒临破产时，并购企业的文化非常强大且极其优秀，容易赢得被并购企业员工的认同，且目标企业自身文化比较弱，因此并购中，优势并购企业借助适当的方式和手段，强制地把企业的精神、价值观、理念、制度等注入到被并购企业中，以其“优势”文化改造目标企业的“劣势”文化并发挥其主导作用，使被并购企业的弱文化受到优势企业强文化的冲击而被取代。这种文化整合模式下，借助一个强力型的核心文化的推动，整合速度较快且效果明显。但此模式是一种文化完全取代另一种文化，需要目标企业完全抛弃其原有文化，重新适应并购企业的新文化，这会对并购企业的员工思想形成巨大冲击，因此，这种自上而下的文化整合会增加并购失败的可能性。

吉利并购沃尔沃利弊以及经验建议

吉利并购沃尔沃利弊以及经验建议（一）吉利并购沃尔沃会获得的收益第一，从收购标的看，吉利将100%拥有沃尔沃轿车品牌,同时拥有沃尔沃轿车的9个系列产品、3个最新平台的知识产权，接近60万辆产能、自动化程度较高的生产线，以及2000多个全球网络及相关的人才和重要的供应商体系。

这包含了沃尔沃轿车的所有资产及知识产权。

而据中介机构评估，沃尔沃轿车目前的净资产超过15亿美元。

其次，从财务数据上看，2009年，吉利总营业收入为42.89亿元，而沃尔沃轿车的总收入约合人民币1000亿元。

把总收入超过自己20倍的豪华车巨头沃尔沃轿车收入囊中，吉利的“蛇吞象”之举，有利于迅速做大自身的产销规模。

第三，从品牌价值上看，依照美国《福布斯》杂志公布的国际品牌榜显示，拥有百年历史、被誉为“最安全豪华轿车”的沃尔沃轿车,品牌价值高达20亿美元。

将沃尔沃轿车收入囊中，利用其高端品牌形象提升自身的品牌形象,关于吉利而言是条捷径。

第四，从技术上看,尽管“嫁入”福特之后,沃尔沃轿车的部分产品平台和动力总成与福特共用，然而，沃尔沃轿车仍是一家具备造血和连续进展能力的公司,拥有4000名高素养研发人才队伍与体系能力，拥有可满足欧6和欧7排放法规的车型和发动机等低碳进展能力。

专门是沃尔沃轿车在汽车主动、被动安全领域的众多领先技术，以及研发、生产豪华车型的体系能力，更是吉利所缺乏同时孜孜以求的。

最后，从实力上看，并购沃尔沃使吉利在世界范畴内名声大噪。

沃尔沃是世界公认的高档车，品质和安全性均有口皆碑，吉利的成功收购说明，中国的汽车企业差不多有足够的实力走向世界。

具备了与众多拥有悠久历史的老品牌竞争的实力。

同时在拥有了沃尔沃技术之后，吉利将更有优势提升自己的品牌价值,实现更加快速的进展。

另一方面，政府在吉利收购过程当中所给予的支持也充分说明，政府对自主品牌进展所寄予的殷切期望，以及对吉利品牌本身的认可，从侧面证明了吉利的雄厚实力。

（二）并购成功后要面临的问题及考查第一，欧洲工会的挑战。

吉利收购沃尔沃总结

吉利收购沃尔沃总结1、吉利收购沃尔沃的原因、意义？原因：吉利收购原因（1）吉利战略转型对技术和品牌的诉求①渴望技术②提升品牌（2）民营企业走出去的一种方式（3）学习系统的市场营销规模（4）李书福个人性格因素福特实施出售的原因：（1）战略性出售：发展福特品牌（2）经济压力：沃尔沃成为烫手的山芋（3）继续持有风险更高。

（4）沃尔沃历史使命已完成意义：1）吉利并购沃尔沃，一是可以帮助中国自主品牌汽车企业尽快走向国际市场。

二是可以嫁接国际知名品牌为我所用。

三是可以彰显中国汽车产业的实力。

2）在国际金融危机冲击下，许多国外企业的资产价值被低估，是中国企业出手的好时机。

通过海外并购，可以用较低的成本，获取到梦寐以求的汽车国际品牌、核心技术和国际营销渠道。

吉利成功收购沃尔沃，是中国汽车产业实现技术跨越的一个捷径，可以迅速提高中国汽车产业的软实力。

3）从当事双方签署的协议来看，吉利不仅收购了沃尔沃的全部股权，买到了沃尔沃的核心技术、专利等知识产权和制造设施，还获得了沃尔沃在全球的经销渠道。

4）这项海外并购，可以提升中国汽车产业在本土市场的竞争力，为自主创新提供原始技术依据，实现技术跨越，并为中国汽车产业“走出去”提供现成的通道，迅速提升中国汽车及零部件在欧美日市场的比例，解决中国汽车产业自主创新所面临的知识产权问题，实现在发达国家汽车市场你中有我零的突破，从根本上改变中国汽车产业的国际形象。

2、吉利为什么能够收购沃尔沃？1）宏观的经济环境，此次收购获得了国有银行的和地方政府的大力支持。

中国银行，中国进出口银行以及地方政府为吉利提供了至少15亿的贷款。

同时获得了外国政府也为吉利在当地的低息贷款提供保证。

这都为吉利收购沃尔沃融资问题上提供了很大的帮助和保障2）吉利自身的发展呈现了良好的势态，企业自身的实力也很强大，根据图上提供的各种数据可以看出，企业在2008-2010年的营运能力，发展能力，以及盈利能力各方面都很强，并且都处于上升的状态，特别是净利润率处于同行业的领先水平，假如吉利汽车自身发展都相对困难，那么即使他成功地收购了沃尔沃，也只能加速它的衰败3）金融危机下的收购价格较低，全球经融危机的爆发导致了欧美市场汽车销量急剧下降，世界汽车巨头纷纷出现亏损。

浅析吉利收购沃尔沃的文化风险以及文化整合策略研究

浅析吉利收购沃尔沃的文化风险以及文化整合策略研究作者：马晓梅樊婧云来源：《商场现代化》2012年第30期一、案例简介2010年3月28日，福特汽车公司在密西根州迪尔伯恩市宣布，已与浙江吉利控股集团有限公司就沃尔沃汽车集团及相关资产出售达成了确定的协议。

中国汽车制造商之一浙江吉利控股集团有限公司（简称：吉利）今天宣布已与福特汽车签署最终股权收购协议，获得沃尔沃轿车公司（简称：沃尔沃）100%的股权以及相关资产（包括知识产权），收购包括沃尔沃轿车的9个系列产品、3个最新平台、2000多个全球网络、相关的人才和重要的供应商体系。

在收购以后，吉利可能会遇到两国文化间的冲突，那么了解文化冲突的起因以及如何整合文化是十分重要的。

二、企业文化风险以及表现形式1. 企业文化风险企业文化风险是指企业在国际化经营中，或者跨国组织经营过程中，由于并购双方在企业精神，价值观念，以及行为规范等方面的差异而引起的风险因素。

文化环境有着复杂，不确定等的特点，尤其是文化间存在着不少差异，两种或者两种以上的文化在交融时，文化冲突就不可避免。

有时候，这种冲突使企业的实际利益与预期利益目标相背离，严重的甚至直接导致跨国组织的经营失败。

2. 企业并购文化风险的表现形式（1）沟通风险跨国并购后，由于双方的文化差异，使得并购双方在在交流思想，表达意愿的时候，产生误解或者障碍，而导致沟通失败的风险。

企业并购以后，有效的沟通时最重要的基础。

无论是员工与员工，员工与管理者，还是管理者与管理者之间，是在具有不同文化背景那个的人员之间进行的。

那么，沟通风险可能就会由于不同文化间的人员们在价值观念，思维模式和行为规范等方面存在矛盾和冲突，使得文化整合很难实现。

（2）管理风险这种风险指跨国并购以后，企业由于不同文化而导致管理的差异，从而形成的管理失败的风险。

企业所采取的管理模式和管理行为可能不为双方企业的员工所接受。

如果企业不能了解文化上的差异，那么对并购后的各方面的整合都带来不小的风险，有时甚至带来严重危害。

浅析吉利并购沃尔沃的文化整合

浅谈吉利并购沃尔沃的文化整合作者：刘馨旎摘要：企业文化关乎企业的发展方向和经营策略是企业的宝贵精神财富，知名企业其内部人员无不将其谙熟于心。

在并购这种现代企业做大的关键经营手段中，双方企业文化的的整合关乎双方合并后的认同感和归属感，是并购案中的重要组成部分。

本文通过对吉利与沃尔沃企业文化的对比研究，从物质文化、制度文化和精神文化三个层面为吉利今后的文化整合提出一些建议。

关键词：吉利、并购、沃尔沃、文化整合。

进入21世纪以来，中国企业的海外跨国收购出现了飞速发展的态势，跨国收购金额也呈现逐年上升的趋势，中国企业收购海外企业已成为该行业发展的趋势。

2010年8月2日，吉利成功获得了沃尔沃100%的股权及相关资产，使得吉利这个民营企业起家的汽车制造企业成为中国首家真正意义上的跨国汽车集团。

企业文化，作为一种软环境，不仅仅作为一种内部事务影响着每一个员工的行为，还影响到了同供应商、销售商和顾客的关系。

对于吉利与沃尔沃这场“联姻”，吉利除了股权也很看重的一些软资产，包括知识产权，与客户的关系等，吉利收购清单包括沃尔沃品牌，与其他濒临破产被收购的品牌价值相比，沃尔沃拥有百年历史，具有丰富的产品线和高端的品牌形象，沃尔沃在安全性和可靠性方面一直为外界好评。

处理好文化整合成为吉利促进整合战略的成功实施的一个决定性因素。

李书福曾公开表示，收购沃尔沃后，沃尔沃将有两个本土市场，中国和瑞典。

也就意味着两个公司在并购的同时仍可以比较独立的运行，这种保留性的并购很大程度上鼓励文化整合可以向多元化方面发展。

一．物质文化整合企业的物质文化处于企业文化的表层，是外显的文化形态，包括企业的产品、服务、技术、机器设备以及生产环境、厂区建设、生活设施、文化设施等。

物质层面的一些文化，在文化整合中可操纵性相对较强，见效较快，员工也乐意接受，因而冲突较小但同样需要予以重视。

首先必须明确一点，吉利承诺沃尔沃瑞典总部和研发不变，工厂不裁员。

吉利收购沃尔沃文化冲突及解决办法

吉利收购沃尔沃文化冲突及解决方法院校：班级：学号：姓名：目录吉利收购沃尔沃文化冲突及解决方法 (1)一、引言 (2)二、吉利与沃尔沃间的文化冲突 (2)（一）定位、形象不同的冲突 (2)（二）民族文化和心理的冲突 (2)（三）企业经营理念的冲突 (2)（四）企业文化和商业习俗的差异 (3)三、产生文化冲突的原因总结 (3)（一）两个企业在空间、国情、历史和文化跨度大 (3)（二）两个企业长期以来针对不同的市场需求，拥有不同的价值观： (3)（三）企业高层对当地文化和商业习俗缺乏必要了解，缺乏与员工精神层面的沟通 (3)（四）两个企业一个正处于踌躇满志，稳步上升阶段；另一个受经济危机影响，处于下行阶 (3)四、如何解决企业并购中的文化冲突 (3)（一）一“国”两“制”的原则 (3)（二）一个核心价值观原则 (3)（三）产权明晰，投资主体多元化 (4)（四）加强语言和跨文化价值观方面的培训 (4)五、总结 (4)一、引言在2010年8月二日伦敦时间12时，中国吉利控股集团正式收购作为福特汽车的全资子公司之一的沃尔沃轿车公司。

这件事在国内外引发不小轰动，中国终于拥有了自己的豪华汽车企业；而且吉利一跃成为中国第一家跨国汽车公司，开始进军欧美和北美市场。

吉利作为民营企业，能取得如此成就，定然欢欣鼓舞；但是在超过50%的中国企业海外并购都不成功的背景下，吉利应该注意提防可能出现的冲突问题，尤其是中国本土与欧美国家的企业的文化冲突。

二、吉利与沃尔沃间的文化冲突（一）定位、形象不同的冲突"沃尔沃"，瑞典著名汽车品牌，又名为富豪，1924年由阿萨尔创建，该品牌汽车是目前世界上最安全的汽车。

合并前的沃尔沃汽车已有86年的历史，主要针对豪华车市场，并且位于世界500强第237名；而吉利作为中国汽车行业十强，由李书福创建于1986年，主要针对大众车市场，经过23年艰辛的创业拼搏，无论是技术、实力还是品牌打造，都尚处于未成熟的发展阶段。

企业文化_吉利VS沃尔沃

并购企业的发展要处理好企业文化的融合问题，首先要很好地认清两者各自企业文化的特点，接着要分析二者之间的冲突及相容程度，最后根据并购目的选择合适的整合方式。
李书福：吉利只会在战略上帮助沃尔沃，不会直接介入沃尔沃的生产与销售。“我们非常清楚沃尔沃来自北欧，根植于瑞典。离开了这个特定的土壤，沃尔沃将不再是沃尔沃。没有根基的品牌，也就失去了生存的价值……今后，吉利不生产沃尔沃，沃尔沃也不生产吉利。”
李书福说，“文化冲突也好，工会难缠也好，最终归结到底，就是一个问题——怎样推动企业更好地发展。吉利的员工也来自世界各地，不同文化，不同宗教信仰，但一样很融洽。亚洲和欧洲确实很远，但文化差异并不难消除。一句话，发展起来了，什么事都解决了；如果原地踏步，或者越做越差，什么问题都来了。”
3、制度文化冲突（企业法规、企业的经营制度和企
业的管理制度）
4、精神文化冲突（指导企业开展生产经营活动
的各种行为规范、群体意识和价值观念，是以企业精神为核心的价值体系）
具体表现为：
一，沃尔沃并不将追求销量放在第一位，而是固执地制造“世界最安全的汽车” 。而吉利是一个来自经济高速增长、企业视销量为生命的国家的汽车企业
二，作为“成本杀手”的吉利会不会为了提升销量改变沃尔沃的品牌和技术
三，如何处理欧洲强势工会，加班以及与当地人精神层面的沟通等问题
吉利收购沃尔沃的原因：由进入国际市场，提升品牌力，获得更好更多的核心技术，从而使吉利整体获得升级，国内国际市场通吃，进而依托中国还在成长的大市场，助推中国成为全球新的汽车制造中心
集团总部设在杭州，在浙江临海、宁波、路桥和上海、兰州、湘潭建有六个汽车整车制造基地，拥有年产30万辆整车的生产能力。集团现有吉利自由舰、吉利金刚、吉利远景、美人豹中国龙。等八大系列30多个整车产品。