某年度十大营销失利案例分析

2002年十大营销失利案例

2002年中国市场上出现的不仅仅是成功案例，为数众多的不成功案例具有更强的警戒意义。这些令人印象深刻的案例证明中国市场并不完全是“流着牛奶与蜜的迦南地”。

一．爱立信手机：反应迟缓，屡失良机

2001年10月，索尼手机和爱立信手机合并的时候，双方高层为这个合资公司制定了高远目标——5年内成为移动多媒体产品业界全球第一。

爱立信集团总裁兼首席执行官前柯德川在合并时表示：“爱立信和索尼强强联手、互有所长。这家合资公司在世界通信业向移动互联网迈进的发展中将处于独一无二的领导地位。”

然而互补性在合资公司成立的前一年半时间内并没有显现出来。倒是２００３年２月传出消息，曾为索尼爱立信手机的合并描下美好蓝图的柯德川黯然下课，间接证明索尼爱立信的合并，并未达到理想效果。

市场研究机构提供的数据更是证实索尼爱立信手机市场表现异常糟糕。２００２年３季度，索尼爱立信全球销量比２００１年同期

两公司的销量下降约４０％，而同期却成了诺基亚和摩托罗拉的丰收之期。

在全球最大的中国手机市场上，2002年国产手机迅速崛起。相比迅速崛起的波导、TCL、厦新等本土新贵，曾经占据中国市场30％份额的爱立信手机表现惨不忍睹——研究数据显示，爱立信的市场占有率自去年年底的11%降至6月底的2%不到。

索尼爱立信怎么了？反应速度慢、工作效率低下、缺乏明确的市场应对措施是其糟糕表现的主要原因。

在手机已经完全成为时尚产品的今天，新机型和新概念产品必须不断推出，才能保持住市场领先地位。而索尼爱立信2002年推出的新机型数量偏少；其推出换代概念产品的速度也严重滞后。以拍照手机为例，曾被爱立信寄以厚望的T800已成业界笑柄，其上市日期一推再推，直到今天还没能在中国正式上市，与此形成鲜明对比的是，甚至国内的一些二线手机厂商都已经推出了同类产品。

在中国市场上，面对急速崛起的本土新贵，处于磨合期的索尼爱立信不但没有采取应对措施，更几乎停止了其市场宣传工作，销量急速下滑并不奇怪。

效率低下、反应迟缓，也许正是是索尼爱立信手机在2002年败走麦城的原因。2003年索尼爱立信已把占据10％全球市场占有率当作了目标，能否实现，似乎不容乐观。

点评：面对迅速变化的市场，应该用更快的速度去应对变化。爱立信手机的溃败是对其效率低下、反映迟缓的惩罚。爱立信能够重获消费者、经销商的信心吗？爱立信已经没有任何可以借重的东西了，除了表现得比竞争对手更有效率。

二．乐华彩电：渠道激变酿悲剧

在不停的价格战攻势下，家电行业飞速进入战国时代。家电行业通过激烈的价格战，形成了专业家电连锁终端商，规模厂家出现，导致行业整体利润率不断下降，行业进入微利时代。这时候，在大厂家和强势终端的共同挤压下，中小家电厂家的日子愈发艰难。

怎样降低成本，怎样更多获取利润就成了家电行业需要迫切解决的问题。曾为本土家电厂家建功立业的自建渠道就成了它们“不能承受之重”，渠道变革遂提上日程。

2002年乐华彩电扮演了彩电渠道变革的急先锋。乐华渠道改革的核心是全面推行“代理制”。为了完成从渠道自营制到代理制的根本转变，乐华首先对企业结构进行了调整，做好必要调整后，乐华开

始了疾风暴雨式的渠道革命。

乐华一口气砍掉旗下30多家分公司以及办事处，同时乐华对其选定的代理商提出了严格要求：“现款拿货”。从理论上分析，全面推行代理制后，厂家集中精力搞研发、品牌，代理商做渠道、分销、售后服务，因为现款现货，厂家提高了现金流转速度，还能够节省一大笔自营渠道的运营支出；可谓益处多多。

然而是否有经销商愿意加盟呢？对代理商来说，他们没有帐期、没有了厂家的终端和市场支持，风险和压力大增。这样，代理制能否推行下去，就取决于企业的品牌和实力。而作为二线彩电品牌，乐华彩电并不具备吸引经销商的足够实力和品牌资源。

从公开资料上看，乐华也估计到了这种情况。乐华在调整渠道前预想，可以借助国内新出现的强力家电连锁终端进行销售，继而争取专业代理商加盟。在这种思路下，乐华匆匆砍掉了自己自建渠道，从全国各大商场、超市中撤柜，并大量裁撤售后服务人员。

乐华的渠道激进很快让自己尝到了苦果。强力家电连锁终端主要集中在一类二类城市，在这些城市中间，乐华彩电因为不具备强大品牌、对消费者吸引力不强，因此其销售额直线下降。因为乐华彩电大量裁撤其售后服务人员，致使正常的售后服务不能提供，以广州为例，

最多的时候，广州消费者协会一周就能接到消费者40多个对乐华彩电的投诉。

销量锐减切断了乐华彩电的现金流，售后问题则直接打击了消费者和终端商对乐华彩电的信心。2002年11月，曾被乐华彩电寄予厚望的连锁家电销售商对乐华彩电丧失信心，北京国美率先对乐华撤柜，至此，乐华彩电无力回天。从5月到11月，半年内乐华彩电就轰然坍塌。

乐华渠道变革失败的原因是，乐华推行的渠道革命太过激进，对于市场形势、代理商的反应、自身实力缺乏准确估计。

点评：没有比稳定的渠道更重要的了。调整渠道失败比一次不成功的广告攻势风险要大得多，如果渠道不能不变，那么就必须保证在可行的前提下去逐步改变，而不应该推进激进的“休克疗法”。

三. 润妍：三年准备，一年败北

世界著名消费品公司宝洁的营销能力早被营销界所传颂，但2002年宝洁在中国市场却打了败仗。其推出的第一个针对中国市场的本土品牌——润妍洗发水一败涂地，短期内就黯然退市。

润妍洗发水的推出，是为了应对竞争对手对其持续不断发动的

“植物”、“黑头发”概念进攻。在“植物”、“黑发”等概念的进攻下，宝洁旗下产品被竞争对手贴上了“化学制品”、“非黑头发专用产品”的标签。因为这些概念根植于部分消费者的头脑中，无法改变，因此面对这种攻击，宝洁无法还击。为了改变这种被动的局面，宝洁从1997年调整了其产品战略，宝洁决定为旗下产品中引入黑发和植物概念品牌。

在新策略的指引下，宝洁按照其一贯流程开始研发新产品。从消费者到竞争对手，从名称到包装，宝洁处处把关试。经过了长达3年的市场调查和概念测试，2000年润妍终于登上了起跑线。而同是在2000年，联合利华推出了具有黑发植物概念的夏士莲品牌延伸产品——黑芝麻洗发水。

两年后，夏士莲的黑芝麻取代了奥妮百年润发留下的市场空白；而宝洁却对表现不佳的润妍丧失了信心，2001年5月收购同样以植物配方为概念的“伊卡璐”，于是宝洁推出的第一个本土品牌只能接受夭折命运。

润妍的失败和很多因素有关。润妍采用和主流产品不同的剂型，需要经过洗发和润发两个步骤，这种产品在上世纪80年代曾是主流，但现在已经被2合1产品惯坏了的消费者，并不喜欢把洗头时间拖长一倍。