德邦接班人计划实施流程与标准
工作方案培养接班人计划
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培养接班人计划
所谓接班人计划（successionplanning），是指组织通过确定、评价关键岗位的高潜能的内部人才，对其进行系统开发和培养，以便为组织的未来战略和发展提供人力资本方面的持续保障。
接班人计划的主要任务是为组织储备未来的领导人员，它关注组织经验的延续和继任者的发展，是组织可持续发展的重要保证。
虽然组织的情况不尽相同，但在考虑制定接班人计划时，以下关键活动是必不可少的。
1、确定接班人要求。
在明确了战略后，组织就需要制定更为详细的经营计划。
在经营计划中，组织需要特别关注未来的组织对于人员的需要状况。
未来的工作和组织要求也是接班人培养的方向。
这是最为基础的工作。
如果说一个组织还没有制定什么缜密的工作计划，也没有什么未来的发展战略，那么，接班人计划就没有任何意义。
而且很容易就成为组织内部政治斗争的结果。
德邦物流企业规章制度
德邦物流企业规章制度第一条总则为规范企业运营，提高管理效率，维护企业形象，确保员工权益，特制定本规章制度。
第二条法律依据企业规章制度的制定遵循国家相关法律、法规以及企业章程的规定，确保企业经营合法合规。
第三条企业宗旨德邦物流企业的宗旨是以客户为中心，以员工为根本，以市场为导向，不断提高服务质量，塑造良好的企业形象。
第四条组织机构1. 企业设置总经理办公会，由总经理带领各部门负责人共同参与决策。
2. 各部门主要负责人需定期向总经理报告工作进展情况，确保企业运营顺利。
3. 各部门之间应保持紧密合作，推进企业发展。
第五条员工权益1. 企业尊重员工的人格尊严，保障员工的合法权益。
2. 员工应当遵守企业规章制度，服从管理安排，不得损害企业利益和形象。
3. 员工享有休假、福利、培训等权益，并应按时参加相关培训和活动。
第六条工作规范1. 员工应认真履行岗位职责，保持良好的工作状态。
2. 员工应积极配合同事合作，保持团队合作精神。
3. 员工应严格遵守工作纪律，不得迟到早退、旷工旷岗。
第七条安全生产1. 企业应设立安全生产监督机构，负责安全事故的预防和处理。
2. 员工应严格遵守安全操作规程，确保人身和财产安全。
3. 如发生安全事故，员工应立即向领导报告，并及时采取应急措施。
第八条保密制度1. 企业对客户信息、企业机密等必须严格保密，不得泄露给外部人员。
2. 员工应注意保护个人隐私信息，不得擅自泄露他人信息。
3. 如有违反保密规定的行为，将受到相应处罚。
第九条绩效考核1. 企业将定期对员工进行绩效考核，根据绩效情况进行奖惩。
2. 员工应按时完成工作任务，提高工作效率，达到企业绩效目标。
3. 绩效考核结果将影响员工的晋升、加薪等事宜。
第十条紧急情况处理1. 当发生紧急情况时，员工应冷静应对，听从领导指挥，确保自身和他人安全。
2. 员工应参加企业定期组织的应急演练，熟悉应急流程，提高应对紧急情况的能力。
第十一条诚信经营1. 企业要求员工真实守信，遵纪守法，不得从事违法违规行为。
接班人管理规定
****接班人管理规定企业接班人计划（succession planning），又称管理继承人计划，是指公司为保证政策的连续性和有效性，确定和持续追踪关键岗位的高潜能人才，并对这些高潜能人才进行开发的过程。
高潜能人才是指那些公司相信他们具有胜任更高一级管理位置潜力的人。
企业接班人计划就是通过内部提升的方式或者外部招聘培养的方式来系统有效地获取组织人力资源，它对公司的持续发展有至关重要的意义：1、引导公司高层管理者运用规范化的方法盘点、评估组织内部的领导人才，创建内部优秀的人才库，培养更多“将来的”企业高级管理人员；2、为公司员工提供机会在高级管理者面前表现自己的潜力，为他们搭建职业发展体系；3、保持管理人员的忠诚度、对企业的承诺和良好的绩效；对****来说，接班人计划所涉及的职位，不仅包含中心各管理岗位的候选接班人，还包括省级公司总经理及以下管理职位，包含各部门正副主管的候选接班人。
公司的人员储备齐全、高效，对于公司政策的连续性、文化的连续性具有重要意义。
一、接班人选拔标准：1、入职一年以上；熟悉本部门的各项规章制度，熟悉本部门各项工作操作流程；具有经过培训后能够胜任上一级管理岗位的潜质。
2、具备下面四种特质：①追求卓越，要渴望并追求成功。
②具有学习催化力，将学到的新知转化为高效的行动。
③具备进取精神，要不断找寻开辟新途径的好方法。
④有敏锐的感知力，能够迅速看清形势，敏锐地发现机遇。
3、通过上级主管和人力资源部的测评。
4、从执行力、领导力、计划能力、沟通协调能力、洞察力等方面着重考察。
二、确立人才选拔方式：领导推荐、人事部发现、个人自荐。
不管何种方式，都必须通过人力资源部的测评。
认真选拔后备人才。
对人才的选拔可以采用提名和客观评估相结合的方式，除了内部考核，公司还可以听取外部合作伙伴的意见。
为确保选拔的有效性和真实性，选拔要与公司的绩效考核结果紧密结合起来。
选拔要依据绩效考核的结果来判定。
连续两个季度考核优秀，且没受过公司任何处罚的人，即可作为候选接班人考察对象。
德邦物流操作流程标准化分析
德邦物流操作流程标准化分析目录1. 绪论 (3)1.1引言 (3)1.2背景和意义 (3)2.德邦物流概况 (4)2.1德邦物流简介 (4)2.2德邦物流发展前景 (4)3.德邦物流操作流程标准化 (4)3.1物流标准化 (5)3.2德邦物流操作流程标准化 (5)4.德邦物流操作流程标准化的优势 (7)4.1公司影响力大 (7)4.2顾客流失率低 (7)4.3货物安全性高 (8)5.德邦物流操作流程标准化的问题 (8)5.1信息化程度较低 (8)5.1.1 ERP功能不完善 (8)5.1.2流程衔接不顺畅 (8)5.2现代化操作工具少 (9)5.3精益化管理不完善 (11)5.4操作流程缺少创新 (11)5.4.1方式落后效率低 (11)5.4.2模式固定不灵活 (12)5.4.3形式单一缺少合作 (12)6.德邦物流操作流程标准化的改进建议 (13)6.1提高信息化建设 (13)6.1.1整合ERP系统系统 (13)6.1.2借鉴先进信息化技术 (14)6.1.3加强信息化管理 (14)6.2增加现代化操作工具 (14)6.2.1引进自动化设备 (14)6.2.2研发智能化工具 (14)6.2.3购置设备先进的运输车辆 (15)6.3完善精益化管理 (15)6.3.1实施精益化物流管理 (15)6.3.2注重标准化人才培养 (15)6.3.3做好精益化标准监管工作 (15)6.4实施物流价值链 (16)6.4.1物流价值链标准化 (16)6.4.2物流价值链精益化 (16)6.4.3物流价值链联盟化 (16)7.结论 (16)德邦物流操作流程标准化分析1. 绪论1.1引言改革开放三十多年来中国经济快速发展，尤其是进入新世纪以来中国的国民经济发展和对外贸易一年上一个台阶，这为中国物流业提供了良好的发展机遇。
国内的物流企业如雨后春笋般兴起，以中国远洋、海尔物流和德邦物流等大中型国有、企业和民营物流公司已经成为规模较大，非常具有影响力的物流公司，但是与UPS、FedEx这些国际大型物流企业相比还有非常大的差距，尤其是在标准化和精益化管理方面。
培养接班人计划
培养接班人计划培养接班人计划2篇培养接班人计划1所谓接班人计划（succession planning），是指组织通过确定、评价关键岗位的高潜能的内部人才，对其进行系统开发和培养，以便为组织的未来战略和发展提供人力资本方面的持续保障。
接班人计划的主要任务是为组织储备未来的领导人员，它关注组织经验的延续和继任者的发展，是组织可持续发展的重要保证。
虽然组织的情况不尽相同，但在考虑制定接班人计划时，以下关键活动是必不可少的。
1、确定接班人要求。
在明确了战略后，组织就需要制定更为详细的经营计划。
在经营计划中，组织需要特别关注未来的组织对于人员的需要状况。
未来的工作和组织要求也是接班人培养的方向。
这是最为基础的工作。
如果说一个组织还没有制定什么缜密的工作计划，也没有什么未来的发展战略，那么，接班人计划就没有任何意义。
而且很容易就成为组织内部政治斗争的结果。
2、盘点现有人才。
这并不意味着今天的组织就已经有了满足未来要求的人。
盘点现有人员状态，可以让组织清楚地意识到与未来的差距，以及是否有能力培养出组织需要的人员。
如果，组织现有人才与未来要求的差距是无法通过内部培养弥合的，那么，外部招聘也必须被纳入组织的考虑内。
3、评估能力以及发展需求。
组织要用未来的标准来评估当下个人的能力。
能力评估可能要消耗大量时间和费用，尤其是越是高层领导者，这种表现就越明显，但只有这样才有可能查明某个人目前的全部技能和承担未来更高级别责任的能力之间的差距。
如果要培养一个领导者，这些差距必须被识别出来。
4、制定接班计划。
可以使用概要清单、表格或组织结构图，说明候选人接班的可能性以及他们准备承担工作的能力状态。
这种生动的表格，不仅能够使得一切工作生动化起来，而且也能给继任者更大的前进动力。
5、设计开发行动。
详细说明对每个接班候选人的`培训或开发行动。
这种行动可能包括一个有目标的工作安排，一个临时的项目，一个正式的培训计划或外部活动。
要根据候选人的具体情况，有计划地逐步拓展工作经验，对于特别优秀的候选人，甚至可以破格使用。
接班人培训计划
竭诚为您提供优质文档/双击可除接班人培训计划篇一：接班人计划(20XX120XX34359)接班人计划纲要（草案）接班人概念人才需求预测对2年内人才需求的精确预测（酒店内部）对第3年人才需求的初步预测（管理公司）内部人才评估与推荐员工的评估内容与程序内部推荐程序大学生定向培养计划招募程序及要求培训计划人才发展支持系统管理开发课程（四级课程）岗位见习计划其他培训和指导机会接班人计划执行的评估标准评估系统执行及跟进附录1：人才需求预测表附录2：绩效评估表附录3-4：领导力评估表附录5：个人发展蓝图评估表附录6：员工评估档案表“接班人”的基本概念什么是接班人？接班人就是酒店选拔出来的、能够接替更高级或更重要职务的继任者。
对接班人有什么要求？一位员工必须符合以下六项标准，才能被指定为接班人：1、经绩效评估，整体得分平均在良好以上；2、经能力评估，各项能力平均得分在良好以上；3、经个人发展目标评估，具有在1-2年内晋升的愿望和潜力；4、符合酒店规定的任职标准要求，包括学历/英语/工作经验/职称/培训经历；5、参加酒店规定的四级管理开发课程，并获得资格证书。
6、完成接班人计划设定的各项课程和交换培训小时数。
如果一个接班人严重违反酒店的制度，或工作表现持续下降，经总经理批准，可以随时解除该员工的接班人资格。
接班人具有哪些优势？接班人比其他员工，具有优先晋升、担任指定职务的资格和更多的培训机会。
接班人晋升的范围，不局限于本部门，也不局限于本酒店内部，也可以考虑集团其他酒店的相应职务。
当酒店的管理岗位出现空缺时，本酒店内部相应的接班人将被优先考虑；如果酒店内部没有指定的接班人，将在集团范围内考虑接班人。
然后，才考虑其他员工，最后才是外部招聘。
尤其是部门经理级以上的管理人员在选拔时应严格遵守这一程序。
为确保所有接班人都能在集团范围内得到最好的发展，康城建国国际酒店建立接班人培训计划和接班制度。
计划人才库，对所有接班人的个人资料进行详细的记录和更新，并向所有酒店提供人才的完整信息，协调其在集团内的调动。
接班人计划-酒店人才培训方案
接班人计划纲要（草案）接班人概念人才需求预测对2年内人才需求的精确预测（酒店内部）对第3年人才需求的初步预测（管理公司）内部人才评估与推荐员工的评估内容与程序内部推荐程序大学生定向培养计划招募程序及要求培训计划人才发展支持系统管理开发课程（四级课程）岗位见习计划其他培训和指导机会接班人计划执行的评估标准评估系统执行及跟进附录：表单附录1：人才需求预测表附录2：绩效评估表附录3-4：领导力评估表附录5：个人发展蓝图评估表附录6：员工评估档案表“接班人”的基本概念什么是接班人？接班人就是酒店选拔出来的、能够接替更高级或更重要职务的继任者。
对接班人有什么要求？一位员工必须符合以下六项标准，才能被指定为接班人：1、经绩效评估，整体得分平均在良好以上；2、经能力评估，各项能力平均得分在良好以上；3、经个人发展目标评估，具有在1-2年内晋升的愿望和潜力；4、符合酒店规定的任职标准要求，包括学历/英语/工作经验/职称/培训经历；5、参加酒店规定的四级管理开发课程，并获得资格证书。
6、完成接班人计划设定的各项课程和交换培训小时数。
如果一个接班人严重违反酒店的制度，或工作表现持续下降，经总经理批准，可以随时解除该员工的接班人资格。
接班人具有哪些优势？接班人比其他员工，具有优先晋升、担任指定职务的资格和更多的培训机会。
接班人晋升的范围，不局限于本部门，也不局限于本酒店内部，也可以考虑集团其他酒店的相应职务。
当酒店的管理岗位出现空缺时，本酒店内部相应的接班人将被优先考虑；如果酒店内部没有指定的接班人，将在集团范围内考虑接班人。
然后，才考虑其他员工，最后才是外部招聘。
尤其是部门经理级以上的管理人员在选拔时应严格遵守这一程序。
为确保所有接班人都能在集团范围内得到最好的发展，康城建国国际酒店建立接班人培训计划和接班制度。
计划人才库，对所有接班人的个人资料进行详细的记录和更新，并向所有酒店提供人才的完整信息，协调其在集团内的调动。
德邦物流人力资源管理制度
德邦物流⼈⼒资源管理制度40401:47:49 AM ⼈⼒资源管理制度德邦物流公司⽂件DB⼈字[2008]第001号关于修订、下发《⼈⼒资源管理制度》的通知各分公司、分部、部门：根据公司制度修订原则，结合公司实际情况，现对《⼈⼒资源管理制度》重新进⾏整合、修订，作为公司08年⼈⼒资源管理⼯作的依据。
现要求各部门在晨会中组织全体员⼯学习，⼈⼒资源部将对学习情况进⾏考察。
希望⼴⼤员⼯认真研读并严格遵照执⾏。
特此通知。
附：《⼈⼒资源管理制度》德邦物流公司⼆00⼋年三⽉⼆⼗⽇主题词：修订 <<⼈⼒资源管理制度>> 通知拟稿：罗华英审核：彭俊峰复审：康菠签发：崔维星序⼀、我们认为⼈⼒资源将是公司最终的竞争⼒之⼀，⼈⼒资源管理制度是公司的核⼼制度。
⼆、⼀个员⼯想在公司成长壮⼤，有所成就，细读本制度是⼀个捷径。
三、公司将严格按照本制度执⾏。
签发：崔维星⼆00⼋年三⽉⽬录总则 (7)第⼀章招聘与聘⽤管理 (8)第⼀节员⼯招聘 (8)第⼆节员⼯⼊职 (11)第三节员⼯试⽤与转正 (12)第四节员⼯异动 (13)第五节员⼯离职 (15)第六节⼈事回避 (16)第⼆章薪酬福利管理 (16)第⼀节员⼯勤务管理 (16)第⼆节员⼯薪酬管理 (19)第三节员⼯福利管理 (23)第三章培训管理制度 (26)第⼀节考试管理规定 (26)第⼆节培训基⾦管理 (29)第三节培训住宿管理规定 (30)第四节讲师管理 (31)第五节外训管理 (33)第四章员⼯职业发展规划 (34)第五章员⼯关系管理 (35)第⼀节劳动合同管理 (35)第⼆节员⼯违纪管理 (37)第三节⼈事档案管理 (40)第六章出差管理规定 (40)第七章⼈事管理表单 (42)总则⼀、本制度⾃签发之⽇起⽣效，在此之前所有与本制度冲突的相关规定和⽂件均以本制度为准。
⼆、⼈⼒资源部拥有此制度的具体监督执⾏和解释权。
三、为了不断完善公司⼈⼒资源管理制度，使公司的⼈⼒资源管理不脱离实际，⼈⼒资源部每年对本制度进⾏⼀次修订。
德邦物流车队管理制度(完整版)
7、外接的货拉回公司或去其他部门，一定要交接清楚，收货部 门要在交接本上签名认可。
8、司机单独接货过程中，注意装车做到大不压小，重不压轻， 木不压纸，对易碎品、不能倒置的物品应单独摆放，防止倾倒、破 损的发生；对于因不按上述要求装车造成损失的，由当事司机承担 损失的 50%（最多不超过 500 元），并记警告 1 次。
第一章 车队人员管理规定
第一节 短途车队人员管理规定
第一条 目的 为了规范车队人员招聘流程，让车队员工了解自身工作岗位职 责，知道我们应该做什么，不应该做什么以及为什么要做/不能做： 为了规范司机的驾驶操作，提高司机的驾驶技能，保障司机的人身 与财产安全；减少车辆的负面磨损，提高车辆利用率，增加车辆的 经济效益，延长车辆的使用寿命。 第二条 范围 本公司短途车队所有司机 第三条 内容 一、岗位职责 1、新招聘司机随从指定师傅跟车学习（5—15）天根据个车队 以及新司机实际情况而定，所有新入职司机必须通过防御性驾驶测 试，并且熟悉线路知识、签单知识才能正式上岗参与营运驾驶，司 机上岗以后统一先开小车（金杯、依维柯、两吨车）当大车组缺人 时，在小车组通过考试（倒桩、路面考试、防御性驾、驶线路知识、 签单知识）成绩，选拔优秀的司机到大车组，同样在大车组表现优
4、在运作过程中，司机应该无条件为客户、营业部提供良好的 服务（包括一切力所能及且不影响司机正常工作的装卸货、接送货 等），塑造您和车队在营业部、客户心目中的良好形象，提升公司的 形象。
5、请驾驶员在出车前认真实行六检：一检转向器，二检制动、 手刹，三检喇叭、灯光电路，四检轮胎气压、螺丝紧固，五检机油、 燃油、水，六检随车工具；保证良好车况，从而减少因出车前检查 不到位发生的途中坏车，甚至事故；如出现因出车前检查不到位， 而导致途中坏车，甚至事故的：当事司机 ABC 绩效考核扣 10 分，并 记严重警告一次。
关键岗位接班人培养管理规定
关键岗位接班人培养管理规定公司编制了关键岗位接班人培养管理规定，旨在为集团的短期、中期、长期战略发展提供人力资源支持。
该计划的目标包括确保公司关键岗位有源源不断的后备人才，维持XXX战略的持续性，提高员工对公司的忠诚度，降低关键岗位变更所带来的风险，以及提升公司的社会知名度，吸引优秀人才加盟。
为了实现这些目标，公司进行了未来1-5年人力资源需求分析。
根据集团的发展战略规划，公司计划在2014年成功上市，并在三年内成为中国印刷行业最具影响力品牌，五年内企业综合竞争力达到中国印刷业前十名。
为此，公司需要招聘一些关键岗位的人才，包括战略发展部、人力资源中心、财务中心、审计部、法务部、营销中心、研发中心、国内营业部、海外营业部、客服部、总经理助理和生产系统部门经理助理等。
对于不同的部门和岗位，公司有不同的要求。
例如，战略发展部需要招聘企业管理或人力资源管理相关专业的本科或以上学历人才，其中包括经理、主管和专员等职位。
人力资源中心需要招聘招聘、培训、绩效和企业文化等方面的人才，财务中心需要招聘财务总监、会计和财经类相关专业的人才等等。
通过制定关键岗位接班人培养管理规定，公司可以更好地提高员工的职业发展规划和舞台，增强员工的忠诚度，提高公司用人决策成功率，降低关键岗位变更所带来的风险，同时吸引优秀人才加盟，提升公司的社会知名度。
厂长助理，XXX、XXX各1名；生产系统储备干部共26人，XXX8名、XXX6名、新文4名、金全球4名、XXX2名、XXX2名。
他们的学历要求市场营销类专业大专或以上、外贸类专业大专或以上、印刷类专业大专或以上。
集团人力资源供给分析：1、现状分析：1.1 公司缺乏统一的人才库；1.2 公司人才流失率较高；1.3 公司缺乏完善的人才培养计划和职业规划；1.4 公司的人才流动仅限于企业内部，未实现人才的合理配置。
2、供给分析：现集团及各属下企业的管理和技术人员学历普遍不高，专业也不对口，属于经验型管理人才。
【案例】德邦-接班人计划实施流程与标准
定位及相关 培养实施流程与标准 培养成果考核 淘汰及选拔流程与标准
操作流程
名单公布
• 候选人经过审核通过后方可确定为接班 人，由各选拔组通知并下发学习资料
•每月5日前各选拔组需提交区域最新接班 人名单至接班人管理组，统一公布当月最 新名单
候选人推荐
•新接班人名额空缺出现（以原接班人任命发文日 期为准），两日内向接班人管理组推荐候选人
• 公司中高层选拔和培养的平台
选拔流程及标准
通过三种途径确定候选人
领导推荐
人事部发 现
•部门氛围好， 士气高； •工作成绩突出。
•360度调查评价 好； •工作有亮点； •思维敏捷，创 新强。
自荐
•工作成绩好； •在某方面有 突破。
确定候选人
选拔流程及标准
一票否 决
选拔流程及标准
经营业绩排名
运营业绩排名
接班人计划实施流程与标准
定位及相关
➢定位 ➢人才储备模式 ➢导师辅导模式
培养实施流程与标准
培养成果考核
淘汰及选拔流程与标准
▪ 定位
接班人计划是公司中高层管 理人才储备加速器，将公司 最优秀、最具发展潜力的人 才定为接班人进行培养，提 高选拔任命的准确度。接班 人计划是一个培养体系，培 养接班人分析问题的思路、 看问题的角度和处理事情的 方法，而不是接导师的班！
•要求：1、每个名额推荐3名候选人
2、推荐候选人时需提交其个人简历
选拔要求 异每动周及淘统计一次任• 区命域统接计班人，、对导于师各出现区异域动导，发师文和之接日班起两人 汰的荐监平新控调的、接晋班升 人、候日 案通内降选过作职人出后做至通调整知相接方相应班案关的人并人调管提员交进整理至行，组接调并，班整人于候管本选理周人组内通，方推过
德邦物流职业生涯规划要点(ppt 40页)
情商素质测评 （15分）
素质达标数大于2 素质达标数等于2
达标得15分，每多一 个加2分
达标得12分
合计 性格（参考）
素质达标数小于2
达标数每少一个减3分
考评人员意见：
评分结果
70分以上者才具有资格参加储备经理培训，未到达70分者一票否决。
29
内容预览
30
1
职业规划及其重要性
2
德邦物流人才发展途径
25
26
层级四 知识整合
定义：整合各方面的实践经验，并建立一个系统以便在公司内部应用这 种学习方式；在处理某些专业领域或某部门内的问题时，关注整体形势， 并成为该领域的专家或卓越人士 。
“我们在选拔管理人员的时候，都会做一些类似的性格 测试。有一次，我去参加一个关于九型人格测试的培训 ，上课的时候，我根据部门人员的行为特征初步估计他 们的类型。回来后，我给他们推荐了这个测评，大家都 对自己的结果很感兴趣，我根他们解释了基本的测试原 理和结果所表示的性格特点，这样一来，大家不仅深入 了解了这项测评的知识，也了解同事之间的性格特征。 当时合益素质模型正在进行推广应用，也引进了很多的 测评工具进行领导风格、情商和组织氛围测试，但对性 格测试一直没有较好的工具。部门人员了解这个测试后 ，我让统计基础较好的同事对这个工具进行了开发，并 结合合益的测评一起实施，成为了人才选拔标准中一个 比较重要的方面。”
总监) IT类 广告设计类 工程监理类 市场研究类
财经类 人力资源类 法务类 秘书类 资本运营类 流程管理类 企业文化类 调度/安全员 采购类
A
从事非专业性 辅助管理类工 作的文员
行政后勤管理 类 查询员类 统计员类(包 括从事统计的 会计) 保安员类 营业员类 商务车司机类
公司接班人培训计划
接班人计划纲要前言人才需求预测对2年内人才需求的精确预测（管理公司）对第3年人才需求的初步预测（管理公司）内部人才评估与推荐员工的评估内容与程序内部推荐程序大学生定向培养计划招募程序及要求培训计划人才发展支持系统管理开发课程（四级课程）岗位见习计划其他培训和指导机会接班人计划执行的评估标准评估系统执行及跟进附录：表单附录1：人才需求预测表附录2：绩效评估表附录3-4：领导力评估表附录5：个人发展蓝图评估表附录6：员工评估档案表前言：“接班人”的基本概念什么是接班人接班人，就是酒店指定的、能够接替更高级或更重要职务的继任者。
对接班人有什么要求？一位员工人必须符合以下五项标准，才能被指定为接班人：1、经绩效评估，整体得分平均在良好以上；2、经能力评估，各项能力平均得分在良好以上；3、经个人发展目标评估，具有在1-2年内晋升的愿望和潜力；4、符合集团规定的任职标准要求，包括学历/英语/工作经验/职称/培训经历；5、参加管理公司规定的四级管理开发课程，并获得资格证书。
如果一个接班人严重违反集团或酒店的制度，或工作表现持续下降，经酒店总经理同意，可以随时解除该员工的接班人资格，并报管理公司人力资源部，将该员工名单从集团接班人人才库中删除。
接班人具有哪些优势？接班人比其他员工，具有优先晋升、担任指定职务的权力，和更多的培训机会。
接班人晋升的范围，不仅限于本酒店内部，也可以考虑集团酒店产业内的相应职务。
当酒店的管理岗位出现空缺时，本酒店内部相应的接班人将被优先考虑；如果酒店内部没有指定的接班人，应在产业公司范围内考虑接班人。
然后，才考虑其他员工，最后，才是外部招募。
尤其是部门经理级以上的管理人员在选拔时应严格遵守这一程序。
为确保所有接班人都能在集团范围内得到最好的发展，管理公司建立接班人计划人才库，对所有接班人资料进行详细的记录和更新，并向所有酒店提供人才的完整信息，协调其在集团内的调动。
不过，所有员工在产业公司内的调动，都应经过酒店人力资源部协调和实现。
德邦物流企业报告
德邦物流企业报告德邦物流企业报告本文由pengsilin1贡献关于德邦物流股份有限公司人力资源管理的调查报告德邦物流股份有限公司是国家5A级综合服务型物流企业主营国内公路零担运输和空运代理服务。
公司创始于1996年9月截止201*年5月德邦物流已在全国30个省、市、自治区开设直营网点1300余家员工27000多人自有运输车辆3200余台货台总面积超过50万平方米日吞吐货量近3万吨服务网络遍及国内550多个城市和地区覆盖全国90的经济中心和人口。
德邦在中国物流行业的快速发展必然会有一套其独特的人力资源管理模式。
“本来只想雇一双手每次来的都是一个人。
”一个世纪前亨利福特曾如此抱怨。
不过眼下的情况是如果你想雇的只是一双手那很可能连人也压根儿见不到。
“除了谋生之外一个伟大的公司是基本能够满足员工对情谊、公平、成就这三种需要的公司相信这对基层员工也同样适用而无论他们的受教育程度如何、收入多少、岗位的‘技术含量’有多高。
他们同样希望被尊重、被用心对待希望自己做的工作是有价值的希望自己有上升的空间。
”崔维星说。
和许多遮遮掩掩的企业家不同德邦物流董事长崔维星在讲述员工管理时相当直白德邦对员工的好为的是“共赢”“一切都指向服务质量而。
且是长期服务质量。
因为企业是讲成本的长期服务质量才是经济的。
”崔维星的观点来自于14年所积累的真实工作体会。
他所领衔的德邦物流创立于1996年如今已经成长为一个2万多人的庞大队伍。
而其中司机和搬运工等“非文职人员”德邦物流内部称呼占据了一半江山。
一文一“武”两大阵营各自特征鲜明截然不同。
但在德邦物流他们配合顺畅。
一、德邦物流股份有限公司人力资源管理情况、一员工的招聘和录用德邦物流现在员工2万多人其中本科、大专院校毕业的员工占到了总人数的50。
该公司坚持除司机、搬运人员外所有的物流操作员、文员都必须从大学应届毕业生中招聘。
从201*年起德邦物流每年都在大学生毕业季节到全国各高校展开校园招聘活动。
我们的故事--德邦流程标准“四化”建设之启示录
我们的故事--德邦流程标准“四化”建设之启示录作者信息赵振志（George Zhao）原色咨询合伙人聚焦流通行业战略、运营和IT管理前言如何评价企业的流程标准化建设是好是坏？除了关注他们的业务标准和服务体系外，我个人觉得最简单的方法就是看企业的人是否能够逻辑一致，行为一致，外界对他们的认知一致，需求一致。
也就是企业像打造产品一样通过流程和标准化管理塑造了管理成熟度极高的企业员工和业务规范。
曾经有朋友问我，在所经历的流程管理项目中，哪些是比较成功的，如何才能做到成功？想想5年前在德邦做的流程标准化项目，已经过了项目敏感期，且这里的故事在《借力咨询》中多有提及，在此分享一下德邦的流程建设所经历的典型故事和有关启示，这些年虽然很多人都有了很大变化，还是叫做“我们的故事”吧，也以此怀念那些伙伴们和一起渡过的时光。
在此也庆祝德邦经历漫长的过程后终于IPO过会成功，上市在即。
项目建设时，我把德邦的流程管理定义为“四化”建设：职责清晰化无论在流程建设的任何阶段，清晰的组织设置和明确的职责是企业运营和流程体系成功的重要保证。
在德邦流程建设时，流程框架的设计几乎没有争议，很快通过，但是找流程责任人则不是容易的事了，最后总裁拍板才确定下来。
大家争议的焦点，主要就是从个人角度无法承担流程所框定的事项。
流程建设初期首要明确的就是流程责任人权责，保证流程有人管。
根据流程级别不同，可以对应不同层级的管理人员。
在流程推广和设计期间，可以企业项目组织形式，保证企业内部快速形成共识，并利用速赢的方法推动流程变革形成企业的“流程氛围”；最后企业应形成长期的运营优化和流程管理组织，保证流程长期有人管，流程绩效持续提升，建立流程管理和推进机制。
BTIT 是被证明卓有成效的管理机制。
管理标准化通过流程标准化建设，实现企业内部的操作、运营、管控的高度一致性，打破部门壁垒实现业务协同，将个人能力转换为组织能力。
流程标准化必然伴随企业知识的显性化，从而可以保证企业取长补短，通过内外部的对标，凝聚企业优秀的管理经验，从而保证企业营运质量的稳定性，提升客户满意度，在企业扩张过程中，才能够建立持续、长久的优势。
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定位及相关
定位 人才储备模式 导师辅导模式
培养实施流程与标准 培养成果考核 淘汰及选拔流程与标准
定位及使命
定位
接班人计划是公司中高层管 理人才储备加速器，将公司 最优秀、最具发展潜力的人 才定为接班人进行培养，提
导师的使命
1、利用每月学习主题， “授之以渔”，提高 接
定位及相关 培养实施流程与标准 培养成果考核
淘汰及选拔流程与标准
接班人计划每月必做
两天脱岗见习 各选拔组抽查 参加导师重要会议 《行为改善计划》 《阶段成果汇报》 《导师评分表》 导师统一提交 至各选拔组 （每月30日前）
导师考核机制
考核对象：接班人计划导师（经营、运营） 考核周期：6个月
定义： 一、在考核周期内，完成以下四个条件并且所带接班人得到晋升，晋升为高级经理级别的 奖励基础分5分，晋升为总监级别的奖励基础分10分。 1、带领接班人见习两天（必须是亲自指导） 2、指导接班人准备阶段汇报PPT，汇报前需听接班人试讲 3、每月审批接班人行为改善计划，并将改善计划及审批意见提交给当地人事总监 4、每月对照接班人评分标准对接班人进行客观评分，并及时将评分结果及细则提交 给当地人事总监 注：以上4项需每月30前全部完成，且由导师在30日前统一提交所有资料，方可享受接班 人晋升奖励，有一项未完成，即使晋升也无此奖励，职业规划部制定相应的检查标准，每 月进行检查，以职业规划部提供数据为准。
6521培养体系简介
6个月主题式培养： 导师的主要工作内容 KPI控制与提升 领导风格学习与应用 区域人才培养 发现区域存在问题 制定区域发展规划 5项关键素质提升： 执行力 领导力 计划能力 沟通协调能力 洞察力
6521培养体系简介（续）
两次集中培训、每月两天见习： 每次培训时间为期两天 第一天课程培训 第二天阶段成果汇报 接班人每月必须跟随导师脱岗见习两天 读一本书： 用6个月的时间读完一本素质提升类书籍 将每月所学尝试应用至实际工作中 总结并制定《行为改善计划》
• 制定区域发展规划
一
二 三 四
导师带领接班人了解并讲解区域发展现状
分享其他区域成功的区域规划交草案
接班人草案提交，导师指导并修改 接班人将区域发展方案提交给事业部总裁，请总裁评价指导
五
见习流程（参考）
【第一阶段】：导师集合接班人开会，指导当月主题学习要点，制定学习 计划（10日前）
3月
阶段汇报（电话会 议） 主题：制定区域发展规划
4月
6521培训计划
五项关键素 两次集 质 中培训
上午 下午
《有效沟通》 3课时 阶段汇 《区域人才甄 报（现 选与培养》4 场） 课时
六个主题培养
读一本书
设计理念：每月设计一个培训主题，接班人见习和培训都围绕主题展开，并在 下月初的汇报会中汇报学习成果，理论联系实际，阶段性助力接班人成长。
用时：一天
【第二阶段】：导师根据当月主题给接班人指派任务，接班人落实（20日 前），鼓励导师现场指导，也可由接班人自行落实指派任务
用时：至少一天
【第三阶段】：接班人向导师汇报各自指派任务完成情况，导师总结、点 评
【第四阶段】：接班人总结导师指导及见习感悟，为汇报做准备
注：导师必须全程参与见习第一阶段，第二阶段的指派任务可根据实际情况 安排接班人自主见习或导师亲自指导。
主题五 主题四
主题三
接班人最多参加一个周期六个主题培养，未获晋升则自然退出！ 接班人中途加入则从当月培训主题开始，顺延六个周期自然退出！
导师辅导模式
运营导师
运 营 接 班 人 运 营 接 班 人
经营导师
运 营 接 班 人 经 营 接 班 人 经 营 接 班 人
职能导师
运 营 接 班 人 职 能 接 班 人 经 营 接 班 人
主题二
主题三
主题四
主题五
主题六
一
二 三 四 五
导师指导接班人审批日常工作流 导师带领接班人下部门考察 导师带领接班人参加各类型会议 导师指派接班人分析解决一个区域性工作任务 导师指导接班人制定部门工作计划 导师指导接班人如何跟踪部门、区域的长期重点工作
六
主题培养细则
主题一 主题二
• KPI控制与提升
主题三
主题四
主题五
主题六
一
二 三 四
导师指导接班人收集、分析、审核各项关键数据指标
接班人参加差错、投诉控制分析会并作会议纪要
接班人参加区域货量分析、预测指导会并作会议纪要
接班人参加突破部门收入座谈会并作会议纪要 导师带领接班人下部门考察，现场指导KPI控制方法与要点
五
主题培养细则
主题一 主题二 主题三
•部门近六个月离职率区域最高 •部门近六个月内出现重大差错
选拔流程及标准
人才推荐
入选资格审核 业绩排名
经营业绩排名 运营业绩排名 职能排名
面谈
审核委员会评审 接班人
要求： 1、按标准得分≥80分。 2、近半年每月收入环比增 长率大于0 （满足其中一个条件即可）
要求： 按标准得分≥80分。
要求： 按标准得分≥80分。
时段
3日
时段
5日
时段
3日
4日
时段
1日
时段
5日
时段
2日
3日
主题：导师的主要工作 内容
11月
阶段汇报（阶段汇报） 主题：KPI控制与提升
12月
阶段汇报（电话会议） 主题：领导风格学习与应用
1月
2月
读 一 本 书
上午 下午
《接班人手 阶段汇 册》3课时 报（现 《领导力》4 场） 课时 主题：区域人才培养 阶段汇报（阶段汇报） 主题：发现区域中 存在问题
• 发现区域存在问题
主题六
一
二 三 四
导师讲解区域常见问题及解决方案
带领接班人下部门寻找问题，总结并分析
针对问题接班人制作并提交改善方案，导师点评
导师指导区域常见问题的防范措施，如何将问题降到最低 指派接班人协助区域经理发现并解决区域存在问题
五
主题培养细则
主题一 主题二 主题三 主题四 主题五 主题六
• 领导风格学习与应用
主题四
主题五
主题六
一
二 三 四
导师引导接班人学习六种领导风格特性
导师指导六种领导风格的实际应用，分享成功经验
引导接班人分析区域各区域经理的不同领导风格并讨论分享
接班人汇报自己领导风格，并总结优劣势，向导师汇报提升方向 接班人尝试不同领导风格并灵活应用
五
主题培养细则
主题一 主题二 主题三 主题四
接班人
• 公司中高层选拔和培养的平台
选拔流程及标准
人才推荐 入选资格审核 通过三种途径确定候选人
领导推荐
•部门氛围好， 士气高； •工作成绩突出。
人事部发 现
•360度调查评价 好； •工作有亮点； •思维敏捷，创 新强。
自荐
•工作成绩好； •在某方面有 突破。
业绩排名
面谈 审核委员会评审 接班人
选拔要求 • 区域接班人、导师出现异动，发文之日起两 异动及淘 每周统计一次任命统计，对于各区域导师和接班人 日内作出调整方案并提交至接班人管理组，方 的平调、晋升、降职做相应的调整，并于本周内推 汰监控 案通过后通知相关人员进行调整 荐新的接班人候选人至接班人管理组，候选人通过 • 异动调整参考“淘汰机制” 后选拔组即可通知相关人员并下发学习资料。
推荐书籍
读一本书
• 参考书目： – 《周一清晨的领导课》 – 《问题背后的问题》 – 《你在为谁工作》 – 《高效能人士的七个好习惯》 – 《影响力》 – 《有效沟通——管理者的沟通艺术》 – 《团队管理》 – 《六顶思考帽》 – 《系统思考》。
培训日程（预计）
接班人培训计划——6521体系
月份
经 营 接 班 人
择优交叉培养
定位及相关 培养实施流程与标准
培养目的 培养简介 培养参考细则
培养成果考核
淘汰及选拔流程与标准
针对性培养—五项关键素质
关键素质要求 六个培养主题
导师的工作内容
执行力
KPI控制与提升
领导力
领导风格学习与应用
计划能力
区域人才培养
沟通协调能力
发现区域存在问题
洞察力
制定区域发展规划
• 区域人才培养
主题五
主题六
一
二 三 四
导师讲解优秀人才的关键素质，并以实例分析
探讨优秀人才的需求，学习如何留住优秀人才
导师指导如何帮助优秀人才进行提升，接班人总结
接班人汇报区域优秀人才，点评优劣势，导师指导 接班人为区域优秀人才制定培养计划并向导师汇报
五
主题培养细则
主题一 主题二 主题三 主题四 主题五
综合排名
备注
参加储备培训
张三 李四 王五 赵六 XX
XX XX XX XX XX
1 2 3 …… 最后一名
参加储备培训
参加储备培训
淘汰
备注： 1、各事业部接班人（包括经营、运营、职能）集中汇报，由事业部总裁和人事总监担任评委； 2、未参加储备的接班人中的前三名参加储备培训； 3、排名最后一名淘汰出接班人。 4、新加入接班人学习未满一个月可以不用参加次月汇报，如本人自愿参加需向当地选拔组申请。
注：行为改善计划即为总结如何将书中所学联系实际应用
主题培养细则
【说明】： 主题培养细则是人事部针对每个月主题设计的某 些具体执行项，导师和接班人可以此作为参考， 我们鼓励导师根据自己丰富的实战经验及针对接 班人的个性特征，围绕当月主题具体制定个性化 的培养方案。
主题培养细则
主题一
• 导师主要工作内容