生产线动作时间分析图
生产线动作时间分析图
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审核分析者_______________
第二节 供应链绩效评价方法
第二节供应链绩效评价方法 一、基于财务指标的评价方法 供应链的运作实效最终都会体现到企业的财务报表中，所以供应链评价系统必须将供应 链运营的绩效与财务状况直接联系起来。 （一）会计核算法 会计核算的财务报表是资产负债表和损益表。资产负债表反映了一个企业在某个特定时 点的财务状况，目的是总结资产和负债并指明所有者权益净值。损益表反映了某段特定时期 与特定运作相关的收入和成本。然而，传统的会计方法由于不能客观地反映供应链的物流成 本统计，因此并不能完全满足供应链绩效评价的需求。 为了弥补不足，就有必要对传统的会计方法进行修正，尤其是物流中两项最大的独立支 出，即运输和库存，在传统的报表中都没有显示出它们的重要性。为了控制成本，提高运作 效率，有必要使用恰当的方式来确定并收集所有与成本有关的信息。有效的成本核算需要确 定每项具体费用，这类分析框架包括贡献毛利法和净利润法。 （二）贡献毛利法 贡献毛利法要求所有成本都根据支出行为确定为固定成本或者可变成本。固定成本是指 那些不随活动量直接改变的成本。例如，一个运货卡车的成本是固定的，如果卡车的成本是 30万元，不论卡车是运输1次或者1000次，公司都必须支付30万。可变成本则是那些随 活动变化而变化的成本。这时，汽油费就是可变成本，它依赖于卡车行驶的频率和距离。 在贡献毛利法中，确定什么是直接成本、什么是间接成本很有必要。可以通过确定固定 /可变、直接/间接成本而得出每个部门的盈利性。表9-1分析了一家公司的两个客户收益率。 销售产品的可变成本与每个客户销售的产品直接相关；它包括直接人工、原材料和供应商。 固定直接成本包括可以直接追溯到某个客户的任何其他成本。间接固定成本包括不易追溯的 所有费用。其中，许多都可能是与物流相关的成本。例如，公共仓库、运输设备和其它共用 资源，这些都应该划为间接成本。所有企业的一般管理费用在贡献毛利法中都作为间接成本。 表9-1 两个客户的贡献毛利损益表 客户A 客户B 总计 收入100 000 150 000 250 000 减：销售产品可变成本42 000 75 000 117 000 可变毛利润58 000 75 000 133 000 减：可变直接成本 6 000 15 000 21 000 部门总体贡献毛利52 000 60 000 112 000 减：固定直接成本15 000 21 000 36 000 部门净贡献毛利37000 39 000 76 000 000 减：间接固定成本41 000 净利润25 26% 30.4% 部门净贡献毛利率 37% （三）净利润法 净利润法要求按部门分配运营成本，这种方法的前提假设是认为一个公司的所有活动都 是为了支持生产、产品配送以及服务客户。实际上，许多公司的大多数成本都是联合或者分 摊成本。要确定一个分销渠道、区域或者产品的真实盈利情况，就必须将这些成本公平地分 摊到每个部门。在表9-1的例子中，如果根据销售量来分摊间接成本，那么客户A将要分 摊40%，即16 400元，客户B要支付60%，即24 6000元。那么来自客户A的净利润为20
分析用控制图和管理用控制图的区别
第27题： 分析用控制图和管理用控制图的区别 分析用控制图只要用于调查工序或工作过程是否处于控制状态，是否发生了异常，从而得到总体平均值和标准差的估计值。 管理用控制图主要用于控制工序或工作状态，使之处于控制之中。 区别： (1)分析用控制图界限一般用虚线表示，管理用控制图界限一般用点划线表示。 (2)分析用控制图一般是采用绘制R图和x图来进行分析：①分析生产过程是否处于稳态。若过程不处于稳态，则须调整过程，使之达到稳态。②分析生产过程的工序能力是否满足技术要求。若不满足，则需调整工序能力，使之满足。 管理用控制图一般是将分析用控制图的控制界限延长，作为管理用控制图的控制界限，然后定期从工序中抽样，计算出与控制图相应的统计量，在控制图上打点并观察分析是否越出界限或是排列缺陷。一旦有点越出界限或排列异常，则应找出异常的因素，并采取有效措施加以消除。然后将措施纳入“标准”，使该异常因素不再重现，这样，就是工序经常保持控制状态。 例子： 常规控制图的判异准则： 准则1：一点落在A 区以外 准则2：连续9 点落在中心线同一侧 准则3：连续6 点递增或递减 准则4：连续14 点相邻点上下交替
准则5：连续3 点中有2 点落在中心线同一侧的B 区以外 准则6：连续5 点中有4 点落在中心线同一侧的C 区以外 准则7：连续15 点在C 区中心线上下 准则8：连续8 点在中心线两侧，但无一在C 区中 以上是对分析用控制图及控制用控制图以及常规控制图判异标准的介绍，控制图是SPC品质分析中的一个核心工具，利用控制图可对品质过程控制进行原因分析。
第28题： 1、用控制图实施项目质量控制的步骤 例如：电梯安装工程监理细则： (1)质量控制工作流程图 (2)施工准备的质量控制 2.1电梯生产厂家的资质核查 2.2电梯安装单位的资质核查 2.3电梯安装单位质保体系的核查 2.4施工组织设计的审查 2.4.1总监组织专业监理工程师审查，提出意见后，由总监审核签认，审查工作一般三天完成。若审查时需要承包单位就有关内容重新补充或修改，在审查意见中提出，限定承包人在规定的时间内重报（先申报的内容不退）。 2.4.2审查施工组织设计的原则 (3)监理工程师对资料的检查 3.1主控项目和一般项目的检查 (4)电梯安装工程验收
九宫分析法
九宫图分析法 [编辑] 什么是九宫图分析法 九宫图法是一种有助扩散性思维的思考策略，利用一幅像九宫格图，如下图所示，将主题写在中央，然后把由主题所引发的各种想法或联想写在其余优点乃由事物之核心出发，向八个方向去思考，发挥八种不同的创见。依循此思维方式加以发挥并扩散其思考范围。 九宫图 [编辑] 几种运用九宫图的分析法
（一）曼陀罗法 曼陀罗法是一种有助扩散性思维的思考策略，利用一幅像九宫格图，将主题写在中央，然后把由主题所引发的各种想法或联想写在其余的八个圈内，此法也可配合六何法从多方面进行思考。 [备注]：此九宫格法可作为扩散性思维的基本单位，由此演变出其它九宫格法（如莲花法中央的单位，正是曼陀罗法的基本单位）。此法之优点乃由事物之核心出发，向八个方向去思巧，发挥八种不同的创见。而莲花法也是依循此思维方式加以发挥并扩散其思考范围。 （二）莲花法 这是从曼陀罗法的基本单位发展扩展而来（下图）。 莲花法图 (1) 每位讨论者手持一莲花图，并将讨论之主题或问题写于图中央位置。 (2) 把相关的意念写于围着主题四周的八个圈中（每个圈的左上角分别写上英文字母A至H），成为八个子题，并于图中央部分构成了一幅曼陀罗法九宫图。随后，讨论者可就各个子题再想出另外八个意念，将之写于围着「子题」四周及标着1-8号码的方格内，讨论者可沿以上步骤再延伸构思新的意念。 (3) 讨论直至整个莲花图写满为止。 [编辑]
关于九宫数图的概说 （1）九宫数图起源 目前普遍认为，九宫数图即为“洛书”的主要内容，是最早关于数的起源之说（见图3）。《周易?系辞上》说：“河出图，洛出书，圣人则之。”[1]但其中并没有明确记载“洛书”的主要内容。直至西汉经学家孔安国的《尚书?洪范传》才提到：“天与禹，洛出书。神龟负文而出列于背，皆有数至于九。禹遂因而第之，以成九类，常道所以次序。” 刘歆注1云：“伏羲氏继天而王，受河图而画之，八卦是也。禹治洪水，赐洛书，法而陈之，九畴是也。” 其九畴，即“戴九履一，左三右七，二四为肩，六八为足，五居中央，正龟背之象也”。[2] 《周易本经》的洛书图解 据《史记?夏本纪》记载：夏禹治水时，“左准通，右规矩，载四时，以开九州，通九道，陈九泽……”。此后大禹以洛书为据，应用到测量、气象、地理与交通运输之中，从而治理黄河，大获成功。由于神龟所背图是在黄河支流洛水中发现，且图中内容如书一样深奥，故称之为洛书。 而九宫之说首见于《大戴礼记?明堂篇》，其中言到，明堂有“九室”(见下图)，其形上圆下方，其数为：“二四九，七五三，六一八。”其中所记载的九畴、祠庙、太庙、明堂等建筑都用此方法。之后，九宫结构多被用于皇帝的宫室中。《管子?幼官》、《吕氏春秋?十二纪》、《礼记?月令》等典籍中都有关于天子在一年四季分居九个不同宫室的记载。[3]
季节性时间序列分析方法
季节性时间序列分析方 法 LG GROUP system office room 【LGA16H-LGYY-LGUA8Q8-LGA162】
第七章季节性时间序列分析方法 由于季节性时间序列在经济生活中大量存在，故将季节时间序列从非平稳序列中抽出来，单独作为一章加以研究，具有较强的现实意义。本章共分四节：简单随机时间序列模型、乘积季节模型、季节型时间序列模型的建立、季节调整方法X-11程序。 本章的学习重点是季节模型的一般形式和建模。 §1 简单随机时序模型 在许多实际问题中，经济时间序列的变化包含很多明显的周期性规律。比如：建筑施工在冬季的月份当中将减少，旅游人数将在夏季达到高峰，等等，这种规律是由于季节性（seasonality）变化或周期性变化所引起的。对于这各时间数列我们可以说，变量同它上一年同一月（季度，周等）的值的关系可能比它同前一月的值的相关更密切。 一、季节性时间序列 1．含义：在一个序列中，若经过S个时间间隔后呈现出相似性，我们说该序列具有以S为周期的周期性特性。具有周期特性的序列就称为季节性时间序列，这里S为周期长度。 注：①在经济领域中，季节性的数据几乎无处不在，在许多场合，我们往往可以从直观的背景及物理变化规律得知季节性的周期，如季度数据（周期为4）、月度数据（周期为12）、周数据（周期为7）；②有的时间序列也可能包含长度不同的若干种周期，如客运量数据（S=12，S=7） 2．处理办法： （1）建立组合模型； （1）将原序列分解成S个子序列（Buys-Ballot 1847）
对于这样每一个子序列都可以给它拟合ARIMA 模型，同时认为各个序列之间是相互独立的。但是这种做法不可取，原因有二：（1）S 个子序列事实上并不相互独立，硬性划分这样的子序列不能反映序列{}t x 的总体特征；（2）子序列的划分要求原序列的样本足够大。 启发意义：如果把每一时刻的观察值与上年同期相应的观察值相减，是否能将原序列的周期性变化消除（ 或实现平稳化），在经济上，就是考查与前期相比的净增值，用数学语言来描述就是定义季节差分算子。 定义：季节差分可以表示为S t t t S t S t X X X B X W --=-=?=)1(。 二、 随机季节模型 1．含义：随机季节模型，是对季节性随机序列中不同周期的同一周期点之间的相关关系的一种拟合。 AR （1）：t t S t S t t e W B e W W =-?+=-)1(11??，可以还原为：t t S S e X B =?-)1(1?。 MA （1）：t S t S t t t e B W e e W )1(11θθ-=?-=-，可以还原为：t S t S e B X )1(1θ-=?。 2．形式：广而言之，季节型模型的ARMA 表达形式为 t S t S e B V W B U )()(= （1） 这里，?? ? ??----=----=?=qS q S S S pS P S S S t d S t B V B V B V B V B U B U B U B U X W 2212211)(1)()(平稳。 注：（1）残差t e 的内容；（2）残差t e 的性质。 §2 乘积季节模型 一、 乘积季节模型的一般形式 由于t e 不独立，不妨设),,(~m d n ARIMA e t ，则有
分析用控制图与控制用控制图的作用与区别20140331
全球排名第一的实时SPC解决方案提供商分析用控制图与控制用控制图的作用与区别 时间：2014-3-31 关键词：SPC,分析用控制图, 控制用控制图,控制图 在实施SPC过程中，根据使用控制图的场合不同，控制图又分为“分析用控制图”和“控制用控制图”。二者作用和区别是是什么？下面就这两种SPC控制图做几点说明。 在生产线上刚开始实施SPC而使用控制图时，由于还不知道工艺是否处于统计受控状态，就需要连续采集多批数据（一般要求不少于25批），采用相应控制图的控制限计算公式确定控制限，绘制控制图并分析工艺是否已处于统计受控状态。在这一阶段使用的控制图成为“分析用控制图”。也就是说，分析用控制图是用来确认工艺过程状态以及计算控制限的。 当采用分析用控制图确认工艺过程已处于统计受控状态时，只要将分析用控制图的控制限延长，就转化为“控制用控制图”，用于监控工艺过程是否维持在统计受控状态。这时每采集一批数据就应该将其标示在控制图上，并分析反映出的工艺过程是否处于统计受控状态。“分析用控制图”和“控制用控制图”的原理相同。对控制用控制图，为了方便起见，可以延用分析用控制图中确定的控制限。由于采用的数据越多，计算的控制限越符合客观实际。如果不考虑计算量（例如采用SPC软件，计算量大小不是一个问题），也可以在有新的批次数据时，采用已有的所有数据，重新计算控制限。这里需要再次强调的是，控制限和规范限是两个概念，互补相关，绝不能将对工艺要求的“规范限”作为“控制限”。 分析用控制图和控制用控制图与其说是SPC控制图的两种类型，倒不如说是实施SPC的两个阶段，分析用控制图阶段用于判断过程是否稳定与计算控制限，控制用控制图阶段用于监测实际生产过程是否稳定，如出现异常应及时采取措施，加以调整，以预防不良品的产生。 盈飞无限国际 电话：400-812-1268
管理术语解析
KPI（关键业绩指标）和MBO（目标管理）虽然都是把目标加以数量化，但两者本质上最大的差异就是，KPI是比较策略性的，所以通常都是属于公司的重大目标；而MBO则不一定，但通常多数情况下、会偏向例行性的工作。 目标管理是指由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标进展情况的一种管理方式。由此而产生的奖励或处罚则根据目标的完成情况来确定。 目标管理法属于结果导向型的考评方法之一，以实际产出为基础，考评的重点是员工工作的成效和劳动的结果。 关键业绩指标是一系列既独立又相关，可以测定及评估，且能较完整地描述员工岗位职责及业绩不同侧面的重点因素。 关键业绩指标是企业开展绩效管理的基础，是推动公司价值创造的驱动因素。在编制关键业绩指标的基础上，制定岗位的绩效目标，经过一定的工作周期后，开展绩效考核，根据考核结果确定员工的薪酬、岗位调整、培训、职业发展等，并对关键业绩指标进行修正，从而形成绩效管理的闭环。在绩效管理流程中，制定关键业绩指标是其中必不可少的重要环节。 关键业绩指标是岗位说明书的重要组成部分，是对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而不断修正。它是对岗位关键重点工作行为的反映，而不是对所有工作活动的反映。 MBO是绩效管理方法的一种，而KPI只是考核的一种工具；另外，MBO是关注过程管理的，而KPI是关注结果的。 三大绩效管理工具全解析：MBO KPI BSC MBO（目标管理）、KPI（关键绩效指标）、BSC（平衡计分卡）这三种工具其实是最常用的绩效体系设计工具。要想切实地在企业中做好绩效管理，首先就是要依据企业的具体情况做好绩效管理体系设计。然而，就是选择哪一种绩效工具呢？其实许多企业在设计绩效体系时，是没有详细考虑这些绩效工具是否适应该企业的实际情况的。那么这几种绩效设计工具到底有什么关系？我们在运用它们设计绩效体系时应该如何选择呢？ 目标管理（MBO） MBO被管理学界喻为像哥白尼日心说一样具有划时代意义的管理工具，与学习型组织和企业流程再造（BPR）并称为20世纪最伟大的三大管理思想。目标管理（MBO）是由管理学大师彼得。德鲁克在1954年首先提出来的。MBO的特点在于以人为本，强调员工参与管理，能有效调动员工的积极性。它基于员工的所完成工作来评价员工的工作表现。 我国很多企业在运用MBO时都陷入了一个误区：把目标管理用成了计划管理。一般都是企业老板制定年度目标，然后将工作任务强行分摊给各部门，部门再分摊到每个员工。在这个过程中，始终没有员工的参与。因而，目标难以得到认同，执行起来自然大打折扣。 在实施MBO上，我们在长期的管理咨询实践中，提出了“四个共”的思想，即共识、共担、共享和共赢。 MBO有许多优点： （1）目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。对于那些在技术上具有可分性的工作，由于责任、任务明确目标管理常常会起到立竿见影的效果，而对于技术不可分的团队工作则难以实施目标管理。 （2）目标管理有助于改进组织结构的职责分工。由于组织目标的成果和责任力图划归一个职位或部门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。
控制图控制图
控制图 1、概念 控制图又叫做管制图，是用于分析和判断工序是否处于稳定状态所使用的带有控制界限的一种工序管理图。 控制图是一种对过程质量加以测定、记录从而进行控制管理的一种用科学方法设计的图，图上有中心线（CL ）、上控制线（UCL ）、下控制线（LCL ），并有按时间顺序抽取的样本计量值的描点序列。 控制图主要用于：过程分析及过程控制。 图1表示了控制图的基本形状： 2 、原理 控制图的作图原理被称为“3σ原理”，或“千分之三法则”。 根据统计学可以知晓，如果过程受控，数据的分布将呈钟形正态分布，位于“μ±3σ”区域间的数据占据了总数据的99.73%，位于此区域之外的数据占据总数据的0.27%（约千分之三，上、下界限外各占0.135%），因此，在正常生产过程中，出现不良品的概率只有千分之三，所以我们一般将它忽略不计（认为不可能发生），如果一旦发生，就意味着出现了异常波动。 μ：中心线，记为CL ，用实线表示； μ+3σ：上界线，记为UCL ，用虚线表示； μ－3σ：下界线，记为LCL ，用虚线表示。 3、控制图的种类 ①、计量值控制图：控制图所依据的数据均属于由量具实际测量而得。 A R Chart ）； B S Chart ）； C Chart ）； D 、单值控制图（X Chart ）； ②、计数值控制图：控制图所依据的数据均属于以计数值（如：不良品率、不良数、缺点数、件数等）。 A 、不良率控制图（P Chart ）； 质 量 特 性 数 据
B、不良数控制图（Pn Chart）； C、缺点数控制图（C Chart）； D、单位缺点数控制图（U Chart）。 4、控制图的用途 根据控制图在实际生产过程中的运用，可以将其分为分析用控制图、控制用控制图： ①、分析用控制图（先有数据，后有控制界限）：用于制程品质分析用，如：决定方针、制程解析、制程能力研究、制程管制之准备。 分析用控制图的主要目的是：（1）分析生产过程是否处于稳态。若过程不处于稳态，则须调整过程，使之达到稳态（称为统计稳态）；（2）分析生产过程的工序能力是否满足技术要求。若不满足，则须调整工序能力，使之满足（称为技术稳态）。根据过程的统计稳态和技术稳态是否达到可以分为如下所示的四种情况： 表1 统计稳态与技术稳态矩阵 当过程达到我们所确定的状态后，才能将分析用控制图的控制线延长用作控制用控制图。由于控制用控制图是生产过程中的一种方法，故在将分析用控制图转为控制用控制图时应有正式的交接手续。在此之前，会应用到判稳准则，出现异常时还会应用到判异准则。 ②、控制用控制图（先有控制界限，后有数据）：用于控制制程的品质，如有点子跑出界时，应立即采取相应的纠正措施。 控制用控制图的目的是使生产过程保持在确定的稳定状态。在应用控制用控制图过程中，如发生异常，则应执行“20字方针”，使过程恢复原来的状态（参见第6条）。 5、控制图原理的2种解释 ①、控制图原理的第1种解释：点出界出判异（小概率事件原理） 小概率事件原理：在一次实验中，小概率事件几乎不可能发生，若发生即判断异常。 在生产过程处理统计控制状态（稳态）时，点子出界的可能性只有千分之三，根据小概率事件原理，要发生点子出界的事件几乎是不可能的，因此，只要发现点子出界，就判定生产过程中出现了异波，发生了异常。 例：螺丝加工过程中，为了解螺丝的质量状况，从中抽取100个螺丝进行检查，量取螺丝的直径值（见表2），并将其用控制图作出（见图2）。
101125讲课实录-洛书时间数字分析法
洛书时间数字分析法 今晚主题是《洛书时间数字分析法》 1.洛书 《洛书时间数字分析法》我第一次公布是在我的博客上，好像是08年年底那段时间发布的《时间窗口计算的数学和技术原理》，以前发布过很多案例，主要是大盘的案例，后来太多人看不懂找我问问题的人太多就不发案例了，很难一两句话讲得非常清楚，今天我尽量讲得清楚些，讲得简单点，希望有兴趣的群友有所收获。 以前讲过《江恩理论的时间周期》，以前说那是基础，现在讲是《洛书时间数字分析法》更深入的，有《江恩理论的时间周期》的基础容易理解洛书时间数字分析法》些，没有基础还是比较难理解的，以前将的“共振”还是处于核心地位。理解和掌握的关键词是“对称”和“共振”。 洛书是中华文明的源头，是我们优秀传统文化的源头，《洛书时间数字计算方法》是结合我国的优秀传统文化，独创了一种计算时间窗口的计算方法。该方法不仅仅适用用计算大盘指数的时间窗口，还是适用于个股的时间窗口计算，不仅仅日线上适用，年线、月线、周线和其他小于日线级别的时间级别都适用，该方法是具有普遍性意义的方法，那么如何理解和掌握该方法呢？ 首先，我们得有传统文化有一定的理解，河图与洛书是中国古代流传下来的两幅神秘图案，历来被认为是河洛文化的滥觞，中华文明的源头，被誉为"宇宙魔方"，周易八卦也是由河图与洛书演化而来的，研究过洛书(九宫)图的人，都知道它是加减法的魔方，研究过河图的人，都知道它是乘除法的魔方。乘除法和加减法是内在统一的，乘除法可以看成由加减法演化而来，河图洛书所表达的可以说是一种数学思想，数字性，万物皆有定数： 1、可以度量的数字； 2、相对极限的数字 河图洛书就是由简单的数字组成的，还有就是具有普遍性意义的数字对称性，可以说数字性和对称性是“河图洛书”最直接、最基本的特点，加减乘除的数理运算关系则是它的基本内涵和演算方法，完全可以用数学方法证明或推导出河图洛书，并证明河图与洛书同出一源，即是乘除法和加减法的一致性。 《洛书时间数字计算方法》主要应用是的洛书，洛书古称龟书 传说有神龟出于洛水，其甲壳上有此图象，结构是戴九履一，左三右七，二四为肩，六八为足，以五居中，五方白圈皆阳数（也叫天数），四隅黑点为阴数(也叫地数)。所以“洛书”和“河图”中的数叫“河洛数”，也叫“天地之数”。 形象表达就是看下面截图：
时间序列季节性分析spss
表1 为某公司连续144个月的月度销售量记录，变量为sales。试用专家模型、ARIMA模型和季节性分解模型分析此数据。
选定样本期间为1978年9月至1990年5月。按时间顺序分别设为1至141。 一、画出趋势图，粗略判断一下数据的变动特点。 具体操作为：依次单击菜单“Analyz e→Forecasting→Sequence Chart”，打开“Sequence Chart”对话框，在打开的对话框中将sales选入“Variables”列表框，时间变量date 选入“Time Axis Labels”，单击“OK”按钮，则生成如图2 所示的sales序列。 图1 “Sequence Chart”对话框
从趋势图可以明显看出，时间序列的特点为：呈线性趋势、有季节性变动，但季节波动随着趋势增加而加大。 二、模型的估计 （一）、季节性分解模型 根据时间序列特点，我们选择带线性趋势的季节性乘法模型作为预测模型。 1、定义日期 具体操作为：依次单击菜单“Data→Define Date”，打开“Define Date”对话框，在“Cases Are”列表框选择“Years，months”的日期格式，在对话框的右侧定义数据的起始年份、月份。定义完毕后，单击“OK”按钮，在数据集中生成日期变量。 图3 “Define Date”对话框 2、季节分解 具体操作为：“Analyze→Forecasting→Seasonal Decomposition”打开“Seasonal Decomposition”对话框，将待分析的序列变量名选入“Variable”列表框。在“Model Type”选择组中选择“Multiplicative”模型；在“Moving Average Weight”选择组
换型时间缩短
这是只拆卸螺钉的动作瞄准只1次旋转而拧紧的Point 螺钉 一般有 1220个螺栓关键的拧紧为最后的1次旋转剩余空转为浪 费去除浪费为去除浪费该怎样思考手段比如不倒翁型孔 C型 垫圈小螺母方式为好 C 型垫圈不倒翁型孔的拧紧不倒翁型孔在 此部分拆装在此部分拧紧螺钉的拧紧力为最后的1次旋转定式3 不要解开螺丝换型改善推进step 1 专用工具的 废除 2 减少螺钉的螺栓 3 不拆卸螺母的改善 4 不解开螺丝的改善 - 拆卸螺钉后更换钻孔机 - 去除时间为 240秒 - 根据不倒翁型孔 更换钻孔机 - 去除时间为 10秒 - 拆卸螺母后更换模具 - 拆卸时 间为 200秒 - 根据旋转螺钉更换模具 - 拆卸时间为 30秒 L型扳 手六角螺钉蝴蝶头性螺钉焊接定式 3 不要解开螺丝继续 换型改善推进step 螺钉的功能为拧紧力与大概的位置决定模具或 器具调整时使用螺钉但螺钉或垫圈的更换太频繁要思考不使用 螺钉的位置不需要活扳手六角扳手也是很好的主义 Video 或录 音机的盒子为很好的例子一旦放进去盖盒子后按按钮就OK 变更 方法蝴蝶螺母 T字螺钉 ONE TOUCH 支架 Boltless 思考不需要 螺丝自动支架销钉等为有效果减少数量需要那么多的螺丝吗 两面的12个改为10个等上模具下模具底座更换模具手柄模具 固定臂调整基准 Stopper 移动 ONE TOUCH 更换模具不使用螺丝 的模具交换用螺钉固定或脱落整个块用螺钉ONE TOUCH 固定或 脱落小块大块小块摁手柄脱落旧模具后安装新模具并将手柄往 前撇Stopper 出来后就会固定模具定式4 一看螺丝就看做父母
关键绩效指标(KPI)设计方法与流程
关键绩效指标（KPI）设计方法与流程 （鱼骨图分析法和九宫图分析法） ■ 关键绩效指标（KPI）设计的基本方法 目前常用的方法是鱼骨图分析法和九宫图分析法，这些方法可以帮助我们在实际工作中抓住主要问题，解决主要矛盾。 鱼骨图分析的主要步骤： （1）确定个人/部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响； （2）确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。 （3）确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。 依据公司级的KPI逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个职位，依次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并用定量或定性的指标确定下来。 绩效是具有一定素质的员工围绕职位应负责任，在所达到的阶段性结果及过程中的行为表现。其中职位应负责任的衡量就是通过职位的KPI体现出来，这个KPI体现了员工对部门/公司贡献的大小。 ■ KPI指标体系建立流程 KPI指标的提取，可以“十字对焦、职责修正” 一句话概括。但在具体的操作过程中，要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。以下主要运用表格的方式说明KPI指标的提取流程。 图：KPI指标提取总示意图： ■ 关键绩效指标（KPI）设计的基本方法 目前常用的方法是鱼骨图分析法和九宫图分析法，这些方法可以帮助我们在实际工作中抓住主要问题，解决主要矛盾。 鱼骨图分析的主要步骤： （1）确定个人/部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响； （2）确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。 （3）确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。 依据公司级的KPI逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个职位，依次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并用定量或定性的指标确定下来。 绩效是具有一定素质的员工围绕职位应负责任，在所达到的阶段性结果及过程中的行为表现。其中职位应负责任的衡量就是通过职位的KPI体现出来，这个KPI体现了员工对部门/公司贡献的大小。 ■ KPI指标体系建立流程 KPI指标的提取，可以“十字对焦、职责修正” 一句话概括。但在具体的操作过程中，要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。以下主要运用表格的方式说明KPI指标的提取流程。 图：KPI指标提取总示意图：
如何利用控制图进行分析
如何利用控制图进行分析 一、机械行业成功案例 某机械制造集团由于成立较早，内部流程复杂，存在响应速度慢、非增值活动多、库存及产品交付周期长等问题。为了更快地供应合格的产品，缩短产品的制造周期，在合规的前提下使用更低的成本，更快地响应速度以增加产品的市场竞争力，企业急需改善质量管理。 实施QSmart SPC Monitor质量管理系统改善优化后，机械制造集团提高了效率，降低了库存，减少了浪费。在保证产品质量的前提下，增加经济效益60余万元，同时增强了跨部门的协作，最终增强了公司对市场的适应能力和公司在行业中的竞争能力，巩固了该集团亚太地区机械零件生产供应基地的地位。 二、休哈特SPC控制图与过程能力 质量改进团队面对庞大的生产集团，最常提出的问题之一便是“过程能力”。有些成员人为“这一过程本身就不能满足规格的要求”。不同意的人主张“该过程能力没有问题，只是运行的不好”。在最近几十年，人们设计了许多工具以检验这类说法，尤其是应用于生产过程中。
一个普遍的测试过工程能力的方法便是“休哈特控制图”。数据通常以相同时间间隔从过程中抽取出来。由控制图分析确定过程处于稳定状态后，将数据与规格条件进行比较。这一比较得出了一个量度，衡量了过程持续产出规定界限内结果的能力。 许多这类过程是这样的一种序列，其中的工作以一种顺序的方式从一个部门流到另一个部门。一个循环会花费好几天（或几周，甚至几个月），但完成工作的时间却只用几个小时。其余的时间都是在个步骤上的等待、返工等构成的。 对于这样的过程，理论上的过程能力是累加工作时间。如果某个人经过训练能够完成所有的步骤，能够利用所有的数据库，这个人可能会达到这个理论能力。这些公司将缩短运转周期时间的目标设定为理论过程能力的两倍。 三、过程能力分解 分析一个能力充分的过程为什么不能正常运转，有一种常用的方法称为“过程分解”。这种方法试图到过程中的源头去对缺陷进行探索，过程的分解有多种形式。中间测试阶段 当过程尾端出现缺陷时，并不知道是哪个步骤所造成的。这种情况下，一种有用的方法是在中间阶段的步骤对产品进行检验或测试以找出最初出现缺陷的步骤。这一寻找如果成功的话，会大大减少验证推测所需的努力。 流-流分析
关键绩效指标法
关键绩效指标法(Key Performanee Indicator , KPI)，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。关键指标必须符合SMAR原贝U：具体性(Specific )、衡量性(Measurable)、可达性(Attainable)、现实性(Realistic)、时限性(Time-based)。 目录 KPI指标体系建立流程 要点 三类常见的关键绩效指标 KPI的优缺点 KPI体系基本特征 KPI指标如何选择 KPI具体实例 简介 KPI指标体系建立流程 要点 三类常见的关键绩效指标 KPI的优缺点 KPI体系基本特征 KPI指标如何选择 KPI具体实例 *流程因素 ?KPI设计的基本思路 ?KPI方案的具体制订 ?KPI实施过程中的再改善 ?构建KPI体系几大关键点 展开 KPI绩效管理 1. Key Performanee Indicators 关键业绩指标 企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素(劳动力、劳动资料、劳动对象)中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。
这种方法 的优点是标准比较鲜明，易于做 出评估。它的缺点是对简单 的工作制定标 准难度较大；缺乏一定的定量性 ；绩效指标只是一些关键的 指标，对于其 他内容缺少一定的评估，应当适 当的注意。 KPI 法符合一个重 要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创 造过程中， 存 在着“ 20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企 业80%勺价 值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样 适用，即80%的工作任务是 由20%勺关键行为完成 的。因此，必须抓住 20%勺关键行为，对之进行分析 和衡量， 这样 就能抓住业绩评价的重心。 2. KPI(Key Performanee Indicator, 关键绩效指标) 企业关键 业绩指标(KPI : Key Performanee Indicator) 是通过对组织 内部流程的输 入端、输出端的关键参数进行设 置、取样、计算、分析，衡 量流程绩效的 一种目标式量化管理指标，是把 企业的战略目标分解为可操 作的工作目标 的工具，是企业绩效管理的基础。KPI 可以使部门主管明确部 门的主要责 任，并以此为基础，明确部门人员 的业绩衡量指标。建立明确 的切实可行 的KPI 体系，是做好绩效管理的关 键。 确定关键 绩效指标有一个重要的 SMART 原则。SMART S 5个英文单词首 字母的缩写： ?S 代表具体(Specific)，指绩效考核要切 中特定的工作指标，不能笼 统； ?M 代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验 证这些绩效 指 标的数据或者信息是可以获得的 ； ?A 代表可实现(Atta in able)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实 现，避免设 立 过高或过低的目标； ?R 代表相关性(Relevant)，指是指年度经营目标的设 定必须与预算责 任单位的职责 紧密相关，它是预算管理部门、 预算执行部门和公司管理层 经过反复分析、研究、协商的结果，必须经过 他们的共同认可和承诺。 ?T 代表有时限(Time-bound)，注重完成绩效指标的特定期限。 编辑本段KPI 指标体系建立流程 KPI 指标的提取，可以“十字对焦、职责修正”一句话概括 。但在具体 的操作过程中，要做到在各层面都从纵向战略 程“十”字提 取，也不是一件非常容易的事情 分解企业战略目标，分析并建立各子目标 业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为 而这些支持性的更为具体的子目标本身需要企 持才能在一定 程度上达成。因此，在本环节上 (1) 确定各支持性业务流 程目标。在确认对各 战略子 目标分解、横向结合业务流 。 与主要业务流程的联系。企 几项主要的支持性子目标， 业的某些主要业务流程的支 需要完成以下工作：
动作分析与时间研究一
目录 1. 工作研究的主要内容与本次学习内容 2. 动作分析 2.1 动作分析概述 2.1.1动作 2.1.2动作分析 2.1.3动作分析方法 2.1 4 动作分析的用途 2.2 动素分析 2.2.1动素 2.2.2动素分析的步骤 2.2.3动素分析的应用场合 2.2.4动素分析的应用案例分析与研讨 2.3 动作经济原则 2.3.1动作经济原则的定义 2.3.2动作经济的四条基本原则 2.3.3动作经济原则的应用 3. 时间研究 3.1 时间研究概述 3.2 作业测定的方法及基本程序 3.3 标准工时设定 3.4 工作抽样 3.4.1工作抽样概述 3.4.2工作抽样的原理 3.4.3工作抽样的方法和步骤 3.5 预定动作时间标准 3.5.1预定动作时间标准概述 3.5.2模特排时法 (MOD） 3.5.2.1 MOD法的特点 3.5.2.2 模特排时法的动作分类 3.5.2.3 模特法的动作分析 3.5.2.4 动作的改进 3.6 生产线平衡分析 1. 工作研究的主要内容与本周学习内容：
基础IE的全过程是： 利用程序分析、作业分析和动作分析获得最佳程序和方法，然后再利用时间研究将所有作业制定出标准时间。 2. 动作分析 2.1 动作分析概述 程序分析是从大处着眼，根据程序图分析生产过程的种种浪费，从合理安排程序中去寻求提高工作效率的方法。而动作研究则是在程序决定后，研究人体各种操作动作之浪费，以寻求省力、省时、安全的最经济的方法。 动作分析的实质是研究分析人在进行各种工作操作时之细微动作，删除无效动作，使操作简便有效，以提高工作效率。其内容为：发现操作人员的无效动作或浪费现象，简化操作方法，减少工人疲劳，在此基础上制定出标准的操作方法，为制定动作时间标准作技术准备。它包括：动素分析、影象分析、动作经济原则等内容。 2.1.1动作 工艺流程和作业的具体实施方法，如为寻找、握取、移动、装配必要的目的物，操作者身体各个部位的每一个活动。动作可大致分为下面四类： 加工—改变目的物形状和装配目的物的动作 移动—改变目的物位置的动作 握持—保持目的物形态的动作 等待—无作业手空闲着的动作 2.1.2动作分析 定义：按操作者实施的动作顺序观察动作，用特定的记号记录以手、眼为中心的人体各部位的动作内容，把握实际情况，并将上述记录图表化，以此为基础，判断动作的好坏，找出改善着眼点的一套分析方法。 2.1.3动作分析方法 （1）目视动作观察法：分析者直接观测实际的作业过程，并将观察到的情况直接记录到专用表格上的一种分析方法。 · 动素分析法 · 双手操作分析法 （2）影像动作观察法：通过录像和摄影，用胶卷和录音带记录作业的实施过程，再通过放影、放像的方法观察和分析作业动作的方法。 ·高速摄影分析法（细微动作影像分析） ·常速摄影分析法 ·慢速摄影分析法 ·VTR分析法 2.1 4 动作分析的用途 ·为减轻作业疲劳，提高工作效率而找出动作存在的问题 ·探讨最适当的动作顺序、方法和人体各部位动作的同时实施 ·探讨最适合于动作的工夹具和作业范围内的布置 ·比较动作顺序、方法改进前后的情况，预测和确认改善的效果 ·用记号和图表一目了然地说明动作顺序和方法 ·改善动作顺序和方法，制定最适当的标准作业方法 ·提高能细微分析动作和判断动作好坏的动作意识 2.2 动素分析
第四章 统计过程控制(2)分析用控制图和控制用控制图
4.3 分析用控制图和控制用控制图 4.3 分析用控制图和控制用控制图 （一）分析用控制图与控制用控制图的含义 先看一下为什么控制图要在稳态下进行？ 一道工序开始应用控制图时，几乎总不会恰巧处于稳态，也即总存在异因。如果就以这种非稳态状态下的参数来建立控制图，控制图界限之间的间隔一定较宽，以这样的控制图来控制未来，将会导致错误的结论。因此，一开始，总需要将非稳态的过程调整到稳态，这就是分析用控制图的阶段。等到过程调整到稳态后，才能延长控制图的控制线作为控制用控制图，这就是控制用控制图的阶段。故根据使用目的的不同，控制图可分为分析用和制用控制图两类。 1、分析用控制图 分析用控制图主要分析以下两个方面： （1）所分析的过程是否处于统计控制状态？若达到；则称统计稳态。 （2）该过程的过程能力指数cp是否满足要求？维尔达（s.l.wierda）把过程能力指数满足要求的状态称作技术稳态。 从表可见，状态ⅳ达到状态ⅰ有两条途径：ⅳ→ⅲ→ⅰ；ⅳ→ⅱ→ⅰ，哪条好？这应由具体的技术经济分析决定，如果从计算cp值考虑，可以先达到状态ⅲ。 2、控制用控制图 2、控制用控制图 当统计稳态和技术稳态都达到时，分析用控制图可转为控制用控制图。 把分析用控制图的控制线延长，而且要有正式的交接手续。经过一个阶段的使用后，可能又会出现异常，这时应查出异因，采取措施，加以消除。 （二）常规控制图的设计思想 常规控制图的设计思想是先确定犯第一类错误的概率α，再看犯第二类错误的概率β。 （1）按3σ方式确定cl、ucl、lcl，就等于确定α0=0.27%。 （2）在统计中通常采用α=1%，5%，10%三级，但休哈特为了增加使用者信心把常规控制图的α取得特别小，这样β就大，这就需要增加第二类判异准
IE动作分析资料
目录 1. 工作研究的主要内容与本周学习内容 2. 动作分析 2.1 动作分析概述 2.1.1 动作 2.1.2 动作分析 2.1.3 动作分析方法 2.1 4 动作分析的用途 2.2 动素分析 2.2.1 动素 2.2.2 动素分析的步骤 2.2.3 动素分析的应用场合 2.2.4 动素分析的应用案例分析与研讨 2.3 动作经济原则 2.3.1 动作经济原则的定义 2.3.2 动作经济的四条基本原则 2.3.3 动作经济原则的应用 3. 时间研究 3.1 时间研究概述 3.2 作业测定的方法及基本程序 3.3 标准工时设定 3.4 工作抽样 3.4.1 工作抽样概述 3.4.2 工作抽样的原理 3.4.3 工作抽样的方法和步骤 3.5 预定动作时间标准 3.5.1 预定动作时间标准概述 3.5.2 模特排时法(MOD） 3.5.2.1 MOD法的特点 3.5.2.2 模特排时法的动作分类 3.5.2.3 模特法的动作分析 3.5.2.4 动作的改进 3.6 生产线平衡分析
1. 工作研究的主要内容与本周学习内容： 基础IE的全过程是： 利用程序分析、作业分析和动作分析获得最佳程序和方法，然后再利用时间研究将所有作业制定出标准时间。 2. 动作分析 2.1 动作分析概述 程序分析是从大处着眼，根据程序图分析生产过程的种种浪费，从合理安排程序中去寻求提高工作效率的方法。而动作研究则是在程序决定后，研究人体各种操作动作之浪费，以寻求省力、省时、安全的最经济的方法。 动作分析的实质是研究分析人在进行各种工作操作时之细微动作，删除无效动作，使操作简便有效，以提高工作效率。其内容为：发现操作人员的无效动作或浪费现象，简化操作方法，减少工人疲劳，在此基础上制定出标准的操作方法，为制定动作时间标准作技术准备。它包括：动素分析、影象分析、动作经济原则等内容。 2.1.1 动作 工艺流程和作业的具体实施方法，如为寻找、握取、移动、装配必要的目的物，操作者身体各个部位的每一个活动。动作可大致分为下面四类： 加工—改变目的物形状和装配目的物的动作 移动—改变目的物位置的动作 握持—保持目的物形态的动作 等待—无作业手空闲着的动作 2.1.2 动作分析 定义：按操作者实施的动作顺序观察动作，用特定的记号记录以手、眼为中心的人体各部位的动作内容，把握实际情况，并将上述记录图表化，以此为基础，判断动作的好坏，找出改善着眼点的一套分析方法。 2.1.3 动作分析方法 （1）目视动作观察法：分析者直接观测实际的作业过程，并将观察到的情况直接记录到专用表格上的一种分析方法。 ·动素分析法 ·双手操作分析法 （2）影像动作观察法：通过录像和摄影，用胶卷和录音带记录作业的实施过程，再通过放影、放像的方法观察和分析作业动作的方法。 ·高速摄影分析法（细微动作影像分析） ·常速摄影分析法 ·慢速摄影分析法 ·VTR分析法 2.1 4 动作分析的用途 ·为减轻作业疲劳，提高工作效率而找出动作存在的问题 ·探讨最适当的动作顺序、方法和人体各部位动作的同时实施 ·探讨最适合于动作的工夹具和作业范围内的布置 ·比较动作顺序、方法改进前后的情况，预测和确认改善的效果 ·用记号和图表一目了然地说明动作顺序和方法 ·改善动作顺序和方法，制定最适当的标准作业方法 ·提高能细微分析动作和判断动作好坏的动作意识