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企业战略管理失败案例分析[整理]
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企业战略管理失败案例分析20多年前，伴随着改革开放浪潮，诞生了一大批新兴企业，能够存活至今的，大多数已经成为业界翘楚，比如联想集团、万科集团，以及健力宝。
从今年3月23日张海突然被警方拘留审查，到此前的去年12月初三水区政府强力接管；从去年8月23日张海被宣布下课，祝维沙走上前台，到11月16日北京汇中天恒和北方亨泰科闪电般地收购健力宝绝大部分股权；从资本屠夫闪电收购健力宝到创始人李经纬涉嫌贪污……最近几年来，由于健力宝在国人和整个食品饮料行业的特殊地位，围绕健力宝所发生的一系列事件不断挑动着人们的神经。
从李经纬到张海到祝维沙再到李志达，及至后来的复产领导小组，健力宝一次次权利更迭背后，到底潜藏着怎样的因果？五任掌舵人两任涉嫌犯罪，一任被强行驱赶，健力宝纷繁复杂的利益链条深处，到底又潜藏着怎样的因果？从民族饮料第一品牌到如今背负数十亿负债，甚至净资产有可能已为负值的窘况，健力宝产业经营的覆辙中，究竟又有多少值得后人警醒的前车之鉴？一，长期战略迷失。
健力宝无论在李经纬时代还是张海时代，都严重存在战略迷失的问题，战略迷失导致了两个时期的健力宝缺乏清晰的战略性目标，最终陷入困局。
在李经纬时期，企业的发展实际上是一个个随遇而安的决策去自然推动的，而张海时期的健力宝则更像是一个患了多动症的小孩，喜欢四处出击。
林佑刚评价，很大程度上，李经纬和张海都没有真正把握好饮料产业的发展规律。
二，组织架构不合理。
健力宝的治理结构、组织结构及组织功能的设计、关键职位、职级设计等方面都存在着明显的不合理，结构的缺陷导致整个组织未能抓住最关键的影响企业经营的因素。
李经纬时代的健力宝跟国内很多企业一样，是一个具有鲜明创业者个人英雄主义色彩的企业。
如果说李经纬时代的健力宝所存在的结构问题是当时国有企业的通病，那张海管制下的健力宝所存在的问题则完全是股东的经营管理问题，治理结构错位、组织功能缺失等，都是张海时期健力宝治理结构缺陷的基本表现。
战略管理失败案例-柯达
二、就是随着柯达领导层不断更换，制定的 发展战略没有得到有效地衔接 1993至1999年担任柯达CEO的乔治· 费舍 尔认为柯达核心优势在于成像，于是卖掉了 化学业务，之后来自惠普公司的彭安东担任 柯达CEO，一方而推动数码转型，另一方而 大力发展数码打印业务，殊不知这是惠普的 强项，柯达与其竞争并不占优势。不断变化 的发展战略使柯达在转型路上不断徘徊，困 难重重。
陷入多元化、同质化的战略陷阱
企业施行多元化战略主要是为了降低风险， 获取整体规模优势和提高综合竞争力。为此，除 了进一步研发完善已有产品提高已有顾客的忠诚 度外，还有一种方式就是进军其他行业，吸引更 多的潜在顾客，以获取更大的市场份额。 拥有百年基业的柯达公司在企业发展成熟之 后开始实施非相关多元化经营的发展战略，先后 成立了伊士曼化学公司和伊士曼药品事业部，之 后又与法国领先药业公司Sanoli签定协议，拟在 两个公司之间建立多个合资企业。
柯达发展医疗成像业务的战略与竞争对 手是同质的，它又缺乏对手们在医疗器械技 术方面的雄厚实力。要么硬撑下去，要么及 时抽身，而柯达则选择了后者。
产品组合策略选择失误
第一象限的产品相对市场份额和销售增 长率都很高，被称为“明星”产品，这类产 品具有较大的发展潜力 第二象限的产品被称为“现金牛”，因 为它为企业带来了大量的现金收入。但市场 增长率低，不应是企业的重点投资对象 第三象限是“问号”类产品，需要投入大 量的资金和设备以提高市场份额 第四象限是“瘦狗”类产品，是企业应逐 步放弃的产品。
二、要重视品牌形象建设，提高顾客忠 诚度
柯达虽然破产，但其品牌价值并未完全 丧失，如果充分利用好品牌的影响力，对于 其复兴是有积极作用的
三、要加强资源整合，提高资源利用 率
Hale Waihona Puke 当今社会竞争日益激烈，更要求 企业加强资源整合，发现自身优势所 在，注重培养自己的核心竞争力
战略管理失败案例柯达
战略管理失败案例柯达汇报人：2023-12-21•柯达公司背景与战略管理概述•柯达公司战略制定过程分析•柯达公司战略实施过程分析目录•柯达公司战略调整与转型分析•柯达公司战略管理失败原因总结•对其他企业的启示与建议01柯达公司背景与战略管理概述柯达公司由乔治·伊斯曼于1881年创立，初期主要生产摄影干片。
创立初期20世纪发展数码时代挑战柯达公司在20世纪迅速发展，成为全球最大的胶卷生产商和摄影产品供应商。
随着数码技术的兴起，柯达公司面临巨大挑战，逐渐失去市场地位。
030201柯达公司历史与发展战略管理定义及重要性战略管理定义战略管理是企业为实现长期目标而制定的一系列决策和行动，包括战略制定、实施和评估。
重要性战略管理有助于企业明确发展方向，优化资源配置，提高核心竞争力。
保持市场领先地位柯达公司曾长期占据摄影产品市场的主导地位，其战略目标之一是保持这种领先地位。
多元化发展为了降低对胶卷业务的依赖，柯达公司曾尝试多元化发展，涉足医疗、印刷等领域。
应对数码挑战随着数码技术的普及，柯达公司需要调整战略以应对市场变化，包括开发数码产品、优化产品线等。
柯达公司战略管理目标02柯达公司战略制定过程分析随着数码相机的兴起，传统胶卷市场逐渐萎缩，柯达未能及时调整市场策略，满足消费者需求。
市场需求变化柯达在胶卷市场的竞争对手如富士、佳能等，在数码相机领域也迅速崛起，柯达未充分意识到这些竞争对手的威胁。
竞争对手分析数码技术不断进步，柯达未能跟上技术发展步伐，错失转型机会。
技术发展趋势市场环境分析柯达作为胶卷市场的领导者，拥有强大的品牌影响力和市场份额。
品牌优势柯达在胶卷和相纸领域拥有一定的技术积累，但在数码技术方面研发能力不足。
技术研发能力柯达拥有广泛的渠道和销售网络，但随着市场变化，这些资源未能得到有效利用。
渠道与销售网络内部资源与能力评估03组织结构僵化柯达的组织结构过于僵化，难以适应市场变化和技术发展，阻碍了战略的实施。
管理失败的案例
管理失败的案例在企业管理中，管理失败的案例屡见不鲜。
下面将介绍一个关于企业管理失败的案例，并探讨其中的原因和教训。
这个案例发生在一家制造业企业，该企业在行业内拥有较高的市场份额和品牌影响力。
然而，在201X年，这家企业开始面临管理失控的问题。
首先，该企业的管理层缺乏有效的沟通渠道和机制，无法及时传达和反馈公司战略和目标。
各部门之间缺乏协同合作，信息流通不畅，导致决策效率低下，资源浪费增加。
其次，该企业的管理层对市场变化和竞争环境的把握不准确。
他们忽视了市场趋势的变化，没有做好产品和技术的创新与优化，导致产品陈旧落后，市场份额逐渐被竞争对手蚕食。
第三，该企业在人事管理方面也存在问题。
企业管理层未能正确评估员工的能力和潜力，没有为员工提供合适的发展机会和激励措施。
导致员工不满情绪高涨，不稳定的员工队伍也加剧了企业的管理困境。
最后，该企业在企业文化和价值观上没有形成共识，缺乏可持续发展的战略规划。
企业的管理层对员工的价值观和个人发展需求了解不足，导致员工的归属感和忠诚度下降。
综上所述，导致这家企业管理失败的原因主要有以下几点：缺乏有效的沟通渠道和机制、对市场变化和竞争环境的把握不准确、人事管理不合理、企业文化和价值观缺乏共识。
从这个案例中我们可以得出一些教训。
首先，企业管理必须建立有效的沟通机制，包括定期召开会议、组织员工培训等，以保证信息的畅通流动和员工的参与感。
其次，企业要时刻关注市场变化和竞争环境，及时进行产品和技术的创新与优化，以保持竞争力。
第三，人力资源管理是企业成功的基础，要做好员工的选拔、培训和激励工作，提高员工的工作积极性和忠诚度。
最后，企业要形成具有吸引力和凝聚力的企业文化和价值观，激发员工的归属感和团队意识。
通过对这个管理失败的案例的分析与探讨，我们可以看到，企业管理的成功与否关系到企业的发展和壮大。
合理的管理机制和制度、准确的市场判断、合理的人事管理以及鼓励创新的企业文化，是企业管理成功的关键。
战略管理失败案例柯达
战略管理失败的背景
01
02
03
04
05
1. 技术转型失 败
在数码技术初露端倪的时 候，柯达公司就已经意识 到了这一趋势，但在实际 操作中，公司过于依赖传 统的胶卷业务，没有能够 及时进行技术转型
2. 组织结构问 题
柯达公司的组织结构过于 复杂，层级过多，导致决 策效率低下。这使得公司 在面对市场变化时反应迟 缓，错失了转型的良机。
启示：企业应不断加强技术研发和创新投入 ，培养和提升核心竞争力。特别是在行业变 革时期，应勇于探索新的技术方向，以保持
竞争优势。
建立有效的战略执行体系，确保战略落地
柯达公司在多次尝试调整战略后，仍未能有效执行。 一方面，公司内部对战略变革的接受程度不一，另一 方面，缺乏有效的执行团队和制度保障，导致战略难 以落地。
3. 缺乏创新
随着市场的变化，柯达未 能持续进行技术创新和产 品升级。同时，在营销策 略上也缺乏创新，无法吸 引年轻消费者。
4. 对市场趋势 的误判
柯达的高层管理者过于乐 观地预测了胶卷业务的前 景，忽视了数码技术的崛 起。这使得公司在战略规 划上出现了重大失误。
5. 缺乏合作与 联盟
柯达未能与其他公司建立 战略合作关系或联盟，以 共同应对市场变化和挑战 。这使得公司在数码时代 的竞争中显得孤立无援。
战略管理失败案例：柯达
2023-10-29
contents
目录
• 案例背景介绍 • 柯达公司战略管理失败的原因分析 • 柯达公司战略管理失败的后果 • 战略管理失败案例的启示与建议 • 总结与反思
01
案例背景介绍
柯达公司简介
• 柯达公司成立于1881年，总部位于美国，是世界上最大的影 像产品及相关服务的生产和供应商。曾经在胶卷、相纸、相 机、影像输出设备等领域处于世界领先地位，在20世纪90年 代达到了其巅峰时期。然而，随着数码技术的兴起，柯达公 司未能及时转型，导致其逐渐失去了市场竞争力。
管理失败案例
管理失败案例第一篇：管理失败案例胜利公司是一家全国有名的民营钢铁企业，在我国钢铁产业蓬勃发展的大好环境下，经过短短几年内发展已经从原来的一家小型炼铁厂发展成为一家在业界颇有声望的中型钢铁企业，并带动了当地焦化、轧钢、建材、矿产以及服务等一系列相关产业的发展，解决了当地4000余名职工的就业与再就业问题，为当地的社会稳定和经济发展做出了突出贡献，公司管理层也是踌躇满志，希望把握住钢铁产业良好的发展机会，争做我国民营钢铁企业的领先者。
但是，胜利公司最近连续发生了好几起骨干员工跳槽事件，让公司的管理层感到坐立不安。
随着钢铁产品市场形势持续看涨，钢铁投资浪潮一浪高过一浪，一边是新建的钢铁厂如雨后春笋般出现，一边是原有的钢铁企业纷纷扩建，这些新建的钢铁企业为了尽快达产，纷纷采取挖墙角的方法来获取企业所需的人才。
一时间，钢铁行业的技术人员和熟练技术工人呈现供不应求的局面，身价不断攀升，很多技术人员和技术工人禁不住外部高薪的诱惑，纷纷跳槽。
胜利公司也不例外，仅一季度离职的骨干员工达到十几人。
刚开始，管理层还算是比较镇定，觉得几千人的企业走十几个人很正常，对公司的正常经营生产不会有什么大的影响。
但是，跳槽**越演越烈，前两天公司下属的炼钢厂的两名技术非常出色的炼钢工被竞争对手给挖走了，更为严重的是去了之后又陆续带走了一些工人。
管理层知道这件事情之后感到异常恼火，责令人力资源部尽快采取措施来改变当前被动的局面。
公司人力资源部在经过一番调查和研究之后，向公司领导递交了一个报告，报告要求公司把那些跳槽员工的还在公司工作的家人和亲戚全部开除，以防止事态的蔓延。
公司管理层很快就批准了人力资源部的报告，一星期之内，就有数十名员工因为与跳槽员工有亲属或者朋友关系被公司单方面解除了劳动合同。
但是，事情并没有管理层想象得这么简单，后来发生的一连串连锁反应令管理层始料未及：被开除的员工都为自己叫冤，纷纷进行抗议，并向当地的劳动主管部门上诉，要求维护自己的权利……当地劳动主管部门在经过现场调查之后，认定这样的“诛连政策”是严重的侵权行为，责令胜利公司尽快恢复这些员工的劳动关系……当地媒体也为这些被无辜解雇的工人声援，纷纷谴责胜利公司……公司内部的员工一方面觉得公司的诛连政策很不近人情，同时也担心自己会不会受到牵连……公司管理人员对此也纷纷发表意见认为“诛连政策”很不人性，对于那些被解雇的“家人和亲戚”是非常不公平的……胜利公司的“跳槽**”迅速就上升为公司的重大危机，管理层无奈之下只好撤销已经发布的诛连政策，恢复那些被开除员工的劳动关系，并且花了很大力气做劳动主管部门和媒体的工作才化解了这次危机，但是，“诛连政策”的负面影响却很难消除，员工关系变得非常脆弱……警惕：被忽略的员工关系管理我国民营企业是伴随市场经济发展而逐步发展壮大起来的，改革开放20多年来，中国经济结构发生了翻天覆地的变化，一个最明显的特点就是民营企业的迅速崛起。
企业战略管理案例失败分析
企业战略管理案例失败分析企业的管理不好就会失去价值走向低谷，当然其中也存在一些基本的定律，即便是违反了这些基本定律中的一条，企业就会失败，企业的失败往往都是因为违背了这些基本定律中的一条或几条。
但是，即使遵循了所有这些基本定律，企业也未必一定能成功，因为企业成功只有必要条件，没有充分条件。
对于企业管理者来讲，无论应用什么现代企业管理理论，都必须首先遵循而不是违背这些基本定律，以它们为战略起点，只有这样，企业才具备了基本的安全性。
这是《大败局》披露的10个著名企业的兴衰给笔者的启示。
案例一：没有利益，就没有生存的意义三株失败后，总裁吴炳新发表了一份数百字的《吴炳新自白书》，第一句话就是：“没有利益，就没有生存的意义”。
企业的根本利益是什么？利润。
可惜的是，三株虽然认识到了利润的价值，却错误地选择了一种竭泽而渔的实现方式，“以一个极端冷酷的、狂热的功利主义者，采取对竞争对手的无情打击和带有阴谋色彩的颠覆，在产品上的夸大无度”，结果既导致了自身的困境，又冲击了中国保健品产业的健康发展，使企业失去了盈利的产业基础。
亚细亚采取的则是一种截然不同的所谓“战略家风范”的方式。
企业经营顺利时，热衷于场面热闹、宣传轰动，却对能赚多少钱看得很淡，认为这是“战略家风范，不争蝇头小利”，结果是营业额一个亿一个亿地往上窜，而利润却从没有超过1000万元。
这种“战略家风范”式的管理风格，在后来企业出现困境时成了最致命的缺陷。
瀛海威则是又一种情形。
企业因过早地进入了一个错误的行业，根本不知道何处可产生利润，连“第一桶金”都挖不到，结果是因无法给股东起码的投资回报，“踌躇满志”的创始人张树新被迫去职，企业也随之从人们的记忆中消失。
学过经济学的人都知道，企业利润最大化是企业生成的初始动力，企业必须以获取最大化利润为根本目标。
不过，企业的最大化利润目标只有通过合理利润或满意利润的方式才能实现。
不以利润最大化为目标，以及不通过合理利润方式来实现，企业不可能可持续发展。
战略管理失败案例
森严的等级制度
• 尽管柯达的创始人乔治·伊士曼早已在1932 年作古，他的影响力却一直牢牢统治着这 个公司，其中最为显著的就是他影响了柯 达的公司文化——过于迷信领导人的权威 和森严的等级制度。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
伊士曼认为，一个团体若想发展良好， 必须具有良好的精神引导，而这个团体的领 导人物必须担此重任。“他创立并管理柯达公 司的模式和乔布斯的模式简直如出一辙—— 对每个细节都实行绝对的控制，因为他们想 要最好的质量。”柯达公司前发言人保尔·艾伦 如此评价伊士曼。柯达历史上有段时间甚至 自己养牛，因为伊士曼需要从牛骨中自行提 取用于制造照相明胶的物质。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
重视企业文化建设，增强企业软实力
• 企业需要建立完善企业文化建设，增强 企业软实力。企业软实力包括:文化力、形 象力、整合力和创新力。要增强企业软实 力有以下途径:
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
一、明晰企业愿景，打造卓越的企业文 化。
企业愿景是企业在未来一段时间内的 发展目标，对员工的行为会产生重大影响， 要充分发挥企业文化的导向作用，激励员工 为实现企业目标而努力;其次要重视品牌形象 建设，提高顾客忠诚度。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
要正确认识市场，选择合适的发展 战略
柯达之所以破产，就在于对市场没有做出正 确的预期，低估了数码时代的到来速度，导致战 略转型的失败。从长远来看，需要从横向和纵向 上了解产业演变的规律。其中最为常用的是斯坦 福研究院拟定的六项步骤法（明确决策焦点、识 别关键因素、分析外在驱动力量、选择不确定的 轴向、发展情景逻辑、分析情景内容）。通过横 向和纵向的综合分析，企业就能更为全而地认识 到自己所处的竞争环境，选择合适的产品组合策 略，制定相宜的发展战略，从而为顺利地实现产 业演变做好准备
战略管理失败案例(PPT 38张)
直到2005年，在全球传统胶卷市场迅速 萎缩的当口，新任CEO彭安东上任,这被 外界解读为柯达加速转型的一个重要信 号，即柯达决心把自己带入数码时代。 但这个决定已足足迟滞于市场5年时间， 但一切似乎为时已晚。虽有起色，但 2008年金融危机再次结束了柯达短暂的 复苏势头。
显然，并非柯达不注意科技创新、也不 是柯达不懂得世界发展的潮流。而是在自己 创造了一种全新的生活方式同时，却没有勇 气再对面临另外一种更新的生活方式带来的 产业革命，而是选择继续“沉迷过去的辉 煌”，失去了最佳的转型时机。
2002年底，柯达的产品数字化率仅约为25%， 而竞争对手富士已达到60%。这期间，柯达 的决策者做出了错误的判断，他们的重心， 依旧放在传统胶片上。“作为一个在传统胶 片业占绝对份额的公司，柯达的决策者们并 不希望看到数字业务太过迅猛的局面。”一 位柯达员工回忆。
博盖咨询合伙人高剑锋认为，“面临着 胶卷这个即将被数码技术完全替代的产 业，柯达不转型必然会被淘汰;转型动作 过大，又会使公司失去赖以生存的现金 流。柯达一直在这两个方向上摇摆不定， 从而错过这个最好的转型时机。”
陷入多元化、同质化的战略陷阱
企业施行多元化战略主要是为了降低风险， 获取整体规模优势和提高综合竞争力。为此，除 了进一步研发完善已有产品提高已有顾客的忠诚 度外，还有一种方式就是进军其他行业，吸引更 多的潜在顾客，以获取更大的市场份额。 拥有百年基业的柯达公司在企业发展成熟之 后开始实施非相关多元化经营的发展战略，先后 成立了伊士曼化学公司和伊士曼药品事业部，之 后又与法国领先药业公司Sanoli签定协议，拟在 两个公司之间建立多个合资企业。
通过波士顿矩阵不难看出柯达公司的传 统胶片业务就是“现金牛”，而早期研发出 的数码相机就是“问号”类产品。 胶片业务为企业创造了巨大的财富，是 柯达公司前期成长发展的根本之所在，但是 传统的胶片市场而临着来自数码产品的巨大 威胁，柯达公司却仍然执着于胶片业务，希 望坚持原有的盈利模式，将从胶片业务赚来 的钱还是投资在胶片业务上，忽视了对“问 号”类产品的投入。
经典企业管理失败案例
经典企业管理失败案例在企业管理领域，成功的案例总是备受瞩目，但失败同样也是值得深思的。
经典的企业管理失败案例，往往能够给我们提供宝贵的经验教训，帮助我们避免犯同样的错误，提高管理水平，实现可持续发展。
接下来，我们将就一些经典的企业管理失败案例进行分析，希望能够给大家带来启发和反思。
第一则案例是诺基亚公司。
作为曾经的手机巨头，诺基亚在全球市场上占据着主导地位。
然而，由于在智能手机领域的战略失误，诺基亚逐渐失去了市场份额，最终被迫退出手机市场。
其主要失败原因在于，诺基亚长期将智能手机视为传统手机的延伸，忽视了对于移动互联网和操作系统的重视，导致错失了发展机会。
这一失败案例告诉我们，企业在面临市场变化时，必须及时调整战略，不断创新，以适应市场的需求。
第二则案例是思科公司。
作为全球著名的网络设备制造商，思科曾经是行业的领军企业。
然而，由于管理层的过度扩张和盲目收购，思科在2001年经历了一次巨大的亏损，导致了公司的业绩大幅下滑。
这一失败案例告诉我们，企业在发展过程中，必须谨慎对待扩张和收购，避免盲目跟风，要根据实际情况进行慎重决策，避免陷入过度扩张的陷阱。
第三则案例是通用汽车公司。
作为美国汽车制造业的巨头，通用汽车曾经是世界上最大的汽车制造商之一。
然而，由于长期忽视产品质量和消费者需求，通用汽车在2009年陷入了破产危机，最终被迫申请破产保护。
这一失败案例告诉我们，企业在发展过程中，必须始终把产品质量和消费者需求放在首位，不能只顾追求规模扩张和利润最大化，而忽视了产品和服务的质量。
以上三个经典的企业管理失败案例，都给我们提供了宝贵的经验教训。
企业在发展过程中，必须不断调整战略，谨慎对待扩张和收购，始终把产品质量和消费者需求放在首位。
只有这样，企业才能够在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现可持续发展。
希望以上案例能够给大家带来启发和反思，帮助大家在企业管理中避免犯同样的错误，提高管理水平，取得更好的发展成绩。
战略管理失败案例柯达ppt
目录
• 柯达公司背景 • 柯达战略管理失败案例分析 • 柯达战略转型的必要性 • 柯达战略转型的可行性 • 柯达战略转型的未来展望 • 结论
01
柯达公司背景
柯达公司介绍
• 柯达公司是一家创立于1881年的美国跨国公司， 总部位于美国纽约州的罗切斯特市。作为一家全球 领先的影像和印刷解决方案提供商，柯达公司在摄 影、电影、印刷和医疗等多个领域拥有广泛的产品 线和解决方案。
竞争环境的压力
竞争对手不断涌现，且技术创新能力不断提升。 柯达公司缺乏竞争优势，市场份额不断缩小。
公司生存和发展的需要
需要寻求新的业务增长点，以确保公司的长期发展。 数码时代带来的机遇，使得柯达公司转型成为必然。
重振公司品牌形象
将柯达公司从一家传统胶卷厂商转型为数字影像领导者。
通过技术创新和市场开拓，重振柯达品牌形象。
柯达在行业中的地位
• 柯达公司在影像和印刷行业有着举足轻重的地位。作为一 家百年企业，柯达公司在过去的几十年里一直是全球影像 行业的领军企业。然而，随着数码技术的快速发展和市场 竞争的加剧，柯达公司在某些领域开始失去竞争优势。此 外，柯达公司在医疗影像和印刷领域也有着较高的市场份 额，但这些领域的竞争同样激烈。
02
柯达战略管理失败案例分析
没有跟上数字时代的步伐
柯达公司作为曾经的胶卷大王，在数字时代来临之际，未能 及时跟进并转型，错失了发展数字摄影技术的黄金时期。
在数字相机逐渐普及的背景下，柯达公司未能积极应对市场 变化，继续在胶卷业务上投入大量资源，导致市场份额逐渐 被竞争对手侵蚀。
没有充分利用自己的品牌优势
柯达的失败经验对其他 企业来说具有重要的启 示和借鉴意义。
战略管理失败案例柯达
汇报人： 日期:
目录
• 柯达公司背景与战略管理概述 • 柯达公司战略管理失败原因分
析 • 柯达公司战略管理失败表现及
影响
目录
• 从柯达公司战略管理失败中吸 取教训
• 针对柯达公司战略管理失败的 改进措施建议
01
柯达公司背景与战略管理概述
柯达公司历史与发展
柯达公司成立于1881年，由乔治·伊 斯曼创立，是全球最大的影像产品及 服务提供商之一。
05
针对柯达公司战略管理失败的 改进措施建议
加强研发投入，提升产品创新能力
总结词
增强研发实力是柯达公司重回巅峰的关键。
详细描述
柯达公司应加大研发投入，关注前沿技术，吸引优秀研 发人才，提升产品创新能力。开发具有创新性和差异化 的产品，以满足消费者不断变化的需求。
调整市场策略，拓展新业务领域
总结词
柯达公司在20世纪一直处于影像处理 技术的领先地位，但在21世纪初逐渐 走向衰落。
战略管理定义及重要性
战略管理是指企业为了适应外部环境的变化，制定长期的发展战略，并通过战略 的实施来达到企业的目标。
战略管理对于企业的生存和发展至关重要，它可以帮助企业明确自己的定位和方 向，制定合理的发展策略，提高企业的竞争力和盈利能力。
详细描述
柯达公司曾经是胶卷和相机行业的领先品牌 ，但随着数字技术的发展，消费者逐渐转向 数字化产品。然而，柯达公司未能把握这一 市场趋势，缺乏创新意识，没有及时推出数 字相机和数字影像产品，导致市场份额逐渐
减少。
灵活调整组织结构，适应市场需求变化
总结词
柯达公司的组织结构较为僵化，无法灵活适应市场需 求变化，也是导致其战略管理失败的原因之一。
企业战略管理失败案例分析
企业战略管理失败案例分析20多年前，伴随着改革开放浪潮，诞生了一大批新兴企业，能够存活至今的，大多数已经成为业界翘楚，比如联想集团、万科集团，以及健力宝。
从今年3月23日张海突然被警方拘留审查，到此前的去年12月初三水区政府强力接管；从去年8月23日张海被宣布下课，祝维沙走上前台，到11月16日北京汇中天恒和北方亨泰科闪电般地收购健力宝绝大部分股权；从资本屠夫闪电收购健力宝到创始人李经纬涉嫌贪污……最近几年来，由于健力宝在国人和整个食品饮料行业的特殊地位，围绕健力宝所发生的一系列事件不断挑动着人们的神经。
从李经纬到张海到祝维沙再到李志达，及至后来的复产领导小组，健力宝一次次权利更迭背后，到底潜藏着怎样的因果？五任掌舵人两任涉嫌犯罪，一任被强行驱赶，健力宝纷繁复杂的利益链条深处，到底又潜藏着怎样的因果？从民族饮料第一品牌到如今背负数十亿负债，甚至净资产有可能已为负值的窘况，健力宝产业经营的覆辙中，究竟又有多少值得后人警醒的前车之鉴？一、长期战略迷失。
健力宝无论在李经纬时代还是张海时代，都严重存在战略迷失的问题，战略迷失导致了两个时期的健力宝缺乏清晰的战略性目标，最终陷入困局。
在李经纬时期，企业的发展实际上是一个个随遇而安的决策去自然推动的，而张海时期的健力宝则更像是一个患了多动症的小孩，喜欢四处出击。
林佑刚评价，很大程度上，李经纬和张海都没有真正把握好饮料产业的发展规律。
二、组织架构不合理健力宝的治理结构、组织结构及组织功能的设计、关键职位、职级设计等方面都存在着明显的不合理，结构的缺陷导致整个组织未能抓住最关键的影响企业经营的因素。
李经纬时代的健力宝跟国内很多企业一样，是一个具有鲜明创业者个人英雄主义色彩的企业。
如果说李经纬时代的健力宝所存在的结构问题是当时国有企业的通病，那张海管制下的健力宝所存在的问题则完全是股东的经营管理问题，治理结构错位、组织功能缺失等，都是张海时期健力宝治理结构缺陷的基本表现。
企业战略成败典型案例
是欧洲最大的上市公司。
然而，就在诺基亚和整个欧洲都沉浸在过去 的成就和梦想以自我为中心的高新技术产业群时， 危机的信号已经降临了。“三网合一”的趋势已 成为业界的共识，移动互联的时代悄然来临，通 信产业和信息产业的边界越来越模糊，ICT代替 IT成了一个新的流行字眼。
面对新的技术潮流和竞争格局，诺基亚准备好了吗？后来发 生的一系列故事说明了一切。
经成为芬兰的符号。2000年，诺基亚的销售收入占芬兰GDP的4%，出口占14%， 很少有哪个公司能够在整个国民经济中占据如此大的权重，如果算上关联企业，
诺基亚影响力就更大，可以说，整个芬兰都骑在诺基亚的马背上，诺基亚兴则
芬兰兴，诺基亚亡则芬兰亡。 不仅如此，诺基亚也是欧洲的骄傲。它的股票市值一度超过2,000亿欧元，
受益者。
诺基亚做出了怎样的反应？事实 上，它并没有意识到眼前的危机 有多深刻，它在继续按部就班地 沿着“纵向一体化”的扩张战略 打造自己的独立王国。
面对这个陌生对手的入侵，诺基亚本来应 该在第一时间做出反应，但封闭和自大让它反 应迟缓。他们轻蔑地称苹果为“那个加州的水 果公司”，在他们看来，这款智能手机不过是 在键盘和屏幕上增加了一些新的花样而已，诺 基亚的手机性价比无疑更强一些。诺基亚继续 在自己擅长的友好界面设计上做文章，在音乐 下载、数字键盘等外观上下功夫，2007年5 月，发布的其首款触摸屏手机Nokia 7710，一 如既往地热卖。
企业战略成败 典型案例
——从诺基亚智能手机公司由盛转 衰的过程，论企业战略管理对企业 成败的影响。
谁动了诺基亚的奶酪， 是苹果？是三星？都不 是，是它自己！
诺基亚在过去20多年的历史中是个经历了大起大落的“现象级”企业，它 由一家以木材和橡胶为主要产品的传统企业成功转型为移动设备制造商，并随