王健林谈万达军事化管理问题

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王健林谈万达军事化管理问题五篇

王健林谈万达军事化管理问题五篇

王健林谈万达军事化管理问题五篇第一篇:王健林谈万达军事化管理问题王健林谈万达军事化管理问题:向我看齐本文为2013年11月底,万达集团董事长王健林在大连高级经理学院的一个演讲,他主要谈到了企业该从哪几个方面进行创新管理。

本文是其中的最后一点,解释了万达军事化的问题。

文章自中国企业家网。

很多企业制度不少,科技水平也不低,但依然管理不好,重要原因是奖惩不明,员工积极性调动不起来。

万达的做法是严格奖惩。

一是领导以身作则。

万达多年实践证明,不管国内企业还是海外企业,一个单位精气神如何,风气正不正,关键在于一把手。

我是万达创始人,但我依然坚持,我要求员工做到的,自己首先做到。

论敬业,我每天7点多到公司,早来晚走,很少休息,是最勤奋的企业家。

讲廉洁,招投标我从不干涉,在公司里没有我的任何亲戚,而且我对自己的亲属也严格要求,不允许亲属与公司做生意。

讲用人,我不论亲疏,只看能力,员工在万达工作好就是最好的关系,提倡人际关系简单化。

所以到现在为止,在公司里我敢说一句话:向我看齐。

二是所有考核量化。

要做到公平公正,不以主观取人,关键是考核指标量化。

万达要求所有考核指标量化,不能凭主观感觉。

经营部门每年签决策文件,各项考核指标清楚。

非经营部门,如人力资源中心,我们会根据项目开发计划,列明每年需要多少高管、多少员工,储备多少干部,用人有什么要求,多长时间到位,做到指标量化。

企业文化中心从企业官网流量、新闻报道、员工文化活动、公关关系等方面进行量化。

三是严格执行奖罚。

规矩定了,关键看敢不敢较真,这就分出管理水平。

比如万达院线有一年自己把指标定高了,相当一部分影城辛苦一年,算下来一分奖金都没有,这时候发不发钱就要较真。

在万达不讲情面,都是按制度。

所以万达有的项目总经理奖金比副总裁拿得还多,同样的公司同样的岗位,薪金可能相差3倍,但大家都服气。

在万达,违反制度就要受到惩罚。

万达曾有一位主管招投标的副总裁,在一次电缆招标中,违反规定让排名靠后的单位中标,后来事情暴露,我们二话没说把他开除了。

王健林:解析万达运营管理模式的特点及优势

王健林:解析万达运营管理模式的特点及优势

王健林:解析万达运营管理模式的特点及优势提起商业地产,大连万达集团董事长王健林是一个绕不过去的人物。

作为圈内公认的行业老大的大连万达集团,已经在商业地产行业里深耕了十余年。

在今年的中国商业地产行业发展论坛·20XX年会上,王健林董事长毫无保留地将万达广场的运营模式进行了深度剖析,让在场的业内人士感到受益匪浅。

事实上,万达广场从20XX年开头进入提速,投资建设很快,今年还将开业17个广场、12个酒店。

根据王健林董事长的说法,整个万达广场开出来以后,出现一个现象,不像一般的商业物业都需要两年以上的市场培育期才可以活起来,一般万达广场一开起来就比较活。

“我觉得这里面核心的一个方面是我们的运营管理比较好,就是我们的商业管理公司,这实际上已经成了万达核心竞争的一部分。

”王健林董事长表示。

详细而言,王健林董事长从三个方面阐述了万达的运营管理模式的特点和优势。

第一个就是合理规划招商的业态。

王健林表示,万达广场有一个特点,就是次主力店和主力店的比重比较大,一般都占50%以上,百货、电影城、超市、卡拉OK、电子游玩等等,餐饮类的比重也比较大。

而且在这些主力店当中,万达广场在招商方面也特殊注意一个问题,就是非零售比重。

“我们任何一个广场都强调非零售比重要占50%以上,这就是业态的合理搭配,电影、唱歌、餐厅,尤其是餐饮业给付的租金比较低,文化、体育、健身,像游泳等这些都是租金比较低的。

”事实上,有些购物中心的招商部门、商业运营部门“就不懂这个道理”,大量的业态同质化都是服装类、珠宝类,这些同质化很高,这样就不能体现一站式服务特点。

虽然一开头给的租金高,但是可能2-3年才能火,即使招商进来以后,成长性也比较低。

“我们也是在多年的调整当中发觉了这个隐秘,所以我们现在一般的一开头规划招商的时候,放得比较多的是非零售比重,现在强调多的是文化、消遣、餐饮。

”第二个方面,王健林表示,万达的商业运营当中特别强调让商家赚钱,“我们当时提出一个口号,取消利润考核指标,只考核三项,我提了三句话,商业管理公司就是安全、服务、品质。

说1个亿是小目标王健林

说1个亿是小目标王健林

如果让商业大佬们选择删掉一条媒体报道,我想王健林应该会选择鲁豫的那期采访,而许家印会选择在天安门广场奔跑的照片。

2016年5月27日,鲁豫来到万达总部,对王健林进行贴身采访。

王总的开放程度史无前例,不仅展示自己多幅价值连城的藏画,还请鲁豫坐了私人专机湾流(Gulfstream)G550,更说出那句著名的“一个亿的小目标”。

说1个亿是小目标,还真不是故弄玄虚,就在采访的前三个月,福布斯公布王健林家族以1700亿的资产成为华人首富,超过了长期霸占此位的李嘉诚。

而彼时的万达,高歌猛进,多点开花,不断扩大自己的版图:商业地产、酒店、院线、体育产业、电商......王健林曾多次在内部会议上说:“我们不要盯着一棵树,我们要建造一片森林。

”多年来,万达也一直想打造一个以文化为纽带的全球商业生态。

其中最大的动作就是在2012年,以26亿美元收购美国院线AMC,整个好莱坞都为此打了个冷颤,很多美国人也由此知道东方有一家叫做万达的公司。

其中一个重要的原因是,Wanda(万达)和Panda(熊猫)只差了一个字母。

也是在2012年,欧洲的不少球迷才知道,中国有一支叫做恒大的足球队,那一年的马尔切洛·里皮,炙手可热,是多家豪门俱乐部争抢的主教练。

谁也没想到,里皮竟然被许家印收入麾下,待遇是:1000万欧元的年薪,外加珠江畔的一栋望江别墅,还有一艘私人游艇。

而在这一年,广大国人也认识了许家印,导火索是一张参加两会时奔跑的照片。

那个爱马仕腰扣被吃瓜群众津津乐道,被归为炫富的标签。

其实一条爱马仕对许老板算个啥啊,一位熟悉恒大的朋友曾对我说,许老板之所以喜欢爱马仕,是因为那个大大的“H”,是“恒大”的首字母。

看来许老板对“恒大”二字所爱至深,无论是矿泉水,还是人寿保险,甚至是新能源车,都还是沿用“恒大”的名字。

在营销学中,不同品类,用不同的品牌其实是更为常见的操作。

许家印并不在乎什么理论,他似乎更想让“恒大”成为一种永恒的烙印。

专政的极致:万达执行力之谜

专政的极致:万达执行力之谜

专政的极致:万达执行力之谜导读:万达执行力有两大显著特点,一是说到做到,二是算到拿到。

这些年万达发展速度之迅,规模扩张之猛,可谓当代中国商业史的奇迹。

据2013年底统计数据,这家公司已经连续八年环比增长超30%(最高时达到45%),企业资产3800亿元,年收入1866亿元,净利润125亿元。

可怕的是,万达战车还在保持着巨大的膨胀张力,触角也伸向了更广的领域。

由此引来对万达的解剖,角度从战略、文化、制度、杠杆、速度、商业模式、创新能力,汗牛充栋又挂一漏万。

其中万达的类军事化管理特质,最让业内津津乐道。

其显著特质是恐怖的执行力,比如开业绝无延期。

再比如,决算不超标。

万达内部有个段子,说万达一独董去广州开会,与会者游珠江。

有人问他,听说万达公司内部管理极苛,动不动就抽鞭子,是不是真事?独董哭笑不得,“光靠抽鞭子,人早跑光了。

”外界众说纷纭,万达执行力究竟强到什么程度,执行力又是怎么炼出来的?说和做,想和能万达执行力有两大显性特点,一是说到做到,其次是算到拿到。

每年9月,万达会有个数千商家参加的商业年会,万达在这个时点公布次年所有项目的开业时间,这个时间早在开工时就定下来,雷打不动。

王健林放言,从事不动产16年以来,万达所有项目无一延期,一天都没有。

破釜沉舟,从某个角度开发商是对商家的换位思考。

比如开发商说五一开业,商户配齐了人员物料设备,回头又改口要推到十一或元旦。

这些流动资产便损失了半年的周转,仅仅多出来半年工资就会吃掉可观的利润。

什么叫算到拿到。

房地产,特别是不动产首先是一个长周期行业,少则两年,多则三四年,其成本控制极难。

其次房子是非标准化生产,不同地段不同设计,不同区域不同商家。

再者,从开工到竣工决算,行业里超支15%-20%是正常的。

万达宣称超过100多个项目,决算成本都低于预算目标,或者说净利润高于目标。

全部不超预算可能有些绝对,但一年操盘数十个,动辄数十亿,货如流转,确能体现出万达在成本控制方面,优于同业的功夫。

万达董事长王健林的哈佛演讲

万达董事长王健林的哈佛演讲

王健林:万达创新之道中国包括亚洲的经济基本上是政府主导型,和市场主导型是有差距的,企业家总绕不开官商关系或者政商关系这个话题,我说八个字亲近政府远离政治,你不理政府那些中国证明纯粹是忽悠,美国也不可能不理政府,因为审批,但是你把握好一个关键,不去做使自己能伤筋动骨的事情,我觉得问题不大,其实要做到这一点非常重要的就是说创新创新再创新。

【编者按】大连万达集团董事长王健林9月8日在美国哈佛大学做讲演,在谈到政商关系时他表示,政商关系在中国是一个非常复杂的问题,这个问题比在哈佛读博士后还要困难,在中国尤其是民营企业能成功做大太不容易了,比美国企业家要艰辛好多倍。

处理官商关系或者政商关系要做到八个字:亲近政府,远离政治。

此外,王健林表示企业家精神最重要的两条标准是:一,创新或者叫做敢闯、敢试。

二,坚持精神,凡是成功的企业家或者卓越的企业家都接近生命力。

以下为王健林演讲文字实录:王健林:各位老师、各位同学,大家下午好。

不好意思,我只能讲中文。

刚才托尼教授已经介绍了万达发展比较快,今天我站在这里,还是抱着诚惶诚恐的心态,因为哈佛在世界所有人的心中都是一个神圣的殿堂。

实际上万达相对世界上最顶级的企业相比还有很大的差距,所以我们丝毫也不敢懈怠,但是因为托尼教授邀请我,所以我也想跟大家有一些分享。

首先我介绍万达,为什么1988年成立,到现在24年时间,发展这么快,1988年成立的时候,其实我是借了8万美金,50万人民币注册的,当时成立的公司需要100万,因为当时进入地产需要100万,我找了一个人担保,这个人收了我50万,所以我就实际上注册100 万,但实际上拿了只有50万,而且借了100万的人,给我要求是五年,各每年25%的回报。

不过当时能借到,能发展也是不错的,要是没有那个人借给我这个钱,也许没有今天这个企业,所以正因为这样,我的企业发展以后,从明年开始我也计划在中国推出支持创业的计划,其实在几年前我已经跟团中央四、五位知名企业家创造了一个知识青年的创业基金,不过后来我觉得还是我自己来搞更好一点,我自己准备明年再成立一个知识青年创立基金,从我自己的发展,我有这个机会。

组织管理军事化管理

组织管理军事化管理

组织管理军事化管理军事化管理是企业借鉴军队管理模式和思维,来提升企业内部管理水平,并非完全像军队那样,毕竟企业的使命和军队的使命是完全不一样的。

中国很多企业家都有从军的经历,如任正非、王健林、王石等,他们在军队中的经历会运用到企业管理中,从而助推企业走向成功。

而企业运用军事化管理,可以通过以下五个方面来提升企业内部管理水平:一、军训体验:从一开始就培养新员工的纪律和服从意识。

新员工在入职后,不急着安排岗位学习,先安排一周左右的时间进行军训,就像学校对于新生会安排一周时间的军训,目的是为了培养员工的纪律和服从意识。

在军训中,教官会对新入职的员工进行敬礼、列队、报数、站军姿、正步走等军事科目训练,通过这种训练,一方面培养员工的纪律和服从意识,对于上级的工作安排要先服从,而不是一开始就拒绝,另一方面也培养员工执行力和集体精神,工作过程中要学会团队配合,做好自己的本质工作。

军训是很苦很累的,尤其是在烈日炎炎下军训,在很大程度上锻炼了新员工的意志品质。

军训是严肃的,但有时候也是活泼的,教官会做一些军事类游戏,或者讲在军队中有趣的故事,或跟新员工进行互动交流。

通过军训,吃不苦或接受不了公司军训安排的,则会被淘汰。

新员工经过军训后,交给部门人试用,就打下了纪律和服从方面很好的基础,部门在用人的时候,就比较好管理。

二、早会列队:整理好仪容仪表以最好的工作状态投入工作。

在很多企业,都有开早会的惯例,通过早会让员工整理好各自的仪容仪表,并且通过列队报数、立正稍息、喊口号、整理仪容仪表等方式,提高员工工作土气,保持员工着装整洁和高效执行力,宣扬企业核心价值观和企业文化。

一日之计在于晨,早会列队可以督促员工调整好自己的工作状态,全心投入到工作中,以饱满的工作热情做好各自的工作。

一般来说,早会列队要在上班前30分钟进行,不宜太长也不宜太短,30分钟是刚好,10分钟是是报数、立正稍息、喊口号、整理仪容仪表等,剩下的20分钟,则是总结昨天的工作问题,部署今当日的工作彳王务和注意事顼。

王健林:军人出身的我,不玩虚的,管理万达几万人,就靠5大绝招

王健林:军人出身的我,不玩虚的,管理万达几万人,就靠5大绝招

王健林:军人出身的我,不玩虚的,管理万达几万人,就靠5大绝招虽然时不时出现在风口浪尖,从一个亿的小目标,到各种资产卖卖卖,万达老王的日子似乎在外界看来,不是那么好过。

但是看过王健林专访和历史的人,都会为他的雷厉风行和军人气质着迷,他管理着万达数万人,从他的著作《万达哲学》里看,有五大绝招,值得所有老板深思。

01靠制度管人,而不是人管人古人讲,“没有规矩不成方圆”,企业文化很重要的组成部分就是规范的管理制度。

企业文化的重要作用就是强化企业管理。

其中,制度文化就是企业的管理制度,譬如我们自己的财务委派制度、人力资源制度、招投标管理制度。

企业文化主要分三类:精神文化、制度文化和行为文化。

就像我们提出来的“靠制度管人,不靠人管人”,这就是我们的制度文化。

02规矩一旦定下,关键就在执行集权集权管理是万达集团的特点,是跨区域发展的需要。

激励激励是企业制度的目的,不是约束你,而是激励你,不是处罚你,而是引导你好好去干。

严格创新、理念、设计都比不上执行的伟大。

“只有执行才能把理想化为实践、化为效果。

规矩一旦定下,关键是执行。

通用的首席指行官韦尔奇先生有句名言:“最伟大的是执行。

”严格就是古人讲的“令行禁止”。

实效一是检查落实,定下的制度,执行好的要奖励,差的要处罚。

二要定立制度要针对性强,要有效果。

不用写在纸上,钉在墙上。

03要搞就搞能用的制度万达非常重视制度建设,现在各个系统的制度加起来有200多万字,我们要求字数不增加,还要把事说清楚。

制度的最大特点是能用,好操作。

从没经历过开业的员工,照着制度干就行。

总之,我们制度的最大特点就是有用,所有制度为有用而设。

企业必须有制度,制度建设注重两方面:1. 要搞能用的制度,2. 不给员工犯错机会。

04不靠忠诚靠制度我十几年前就常讲,“不靠忠诚度靠制度”。

诱惑多,忠诚度也会发生变化,制度设计必须建立在不信任任何人的基础上,以防范风险。

很多企业奖惩不明,员工积极性调动不起来。

全球华商名人堂 l 王健林:强硬的军人基因

全球华商名人堂 l 王健林:强硬的军人基因

全球华商名人堂|王健林:强硬的军人基因2013年,大连万达集团董事长王健林以860亿元人民币(约140亿美元)的净资产成为福布斯富豪榜和胡润富豪榜的双料中国首富——还是在万达未上市的情况下。

一切成就的获得绝非偶然。

曾有采访过王健林的记者细究他走过的路,得出一个结论:“骨子里这是一个朴素的人,他像普通人一样,为朴素的愿望所驱动。

但与普通人不同的是,他还是一个极具想象力和行动力的人,这使得每一次驱动都成就一次事业的跨越。

”除了在工作上的大胆创新外,更值得一提的是,做了26年的生意,王健林至今仍然是全公司最早上班的那个人。

正是这种超越常人的想象力和行动力,成就了王健林。

而这一切,都与他所处的成长环境密不可分。

王健林出生在一个军人家庭,父亲是一名参加过长征和抗日的老红军。

受家庭影响,1970年,16岁的王健林就从四川来到东北,入沈阳军区服兵役,并且在28岁就成为了一名正团职干部,期间还完成了辽宁大学的函授课程。

1987年,为了响应国家“百万裁军”的号召,王健林告别了自己16年的部队生活,转业来到大连市西岗区区政府任办公室主任,随后又主动请缨,自愿去担任西岗住宅开发公司经理。

正是这份敢闯敢干的精神为今天的万达商业帝国拉开了序幕。

16年的部队生活形成了王健林不畏困难、百折不挠的性格,让他成为名副其实的行动派和冒险家;16年的部队经验也促成了后来万达的军事化管理风格,业界有一种说法,“万达首先是一支军队,然后才是开发商,然后才是商业地产开发商。

”同时,19年的军政生涯也为万达与政府的关系奠定了基础,王健林有句名言,“亲近政府远离政治”,他善于把握与政府的关系,在很多人眼中,万达把政府的势能用到极致。

但万达能有今天的格局,更多的是靠王健林过人的胆识和企业自身的创新能力。

万达旅游文化规划院院长王元就曾自豪地对外界说过,“万达做的很多事情,不仅是中国,在世界上也没有人做过。

”在王健林的成功学里,“创新,胆子大,敢闯敢试”永远是人生信条和价值观中最重要的一部分。

王健林谈万达制度建设

王健林谈万达制度建设

王健林谈万达制度建设作者:来源:《中国信息化周报》2014年第03期要搞能用的制度万达非常重视制度建设,我刚到公司就出台了“加强劳动管理的若干规定”。

25年来,万达建立了完善的制度体系,现在每两年修订一次制度。

制度修订是万达的大事,从我开始到总裁、副总裁以及各个部门全部参加,每年9月开始修订,12月完成,历时3个多月。

现在万达各个系统的制度加起来有200多万字,但制度不是字数越多越好,尽管业务不断发展,但我们要求字数不增加,还要把事说清楚。

万达制度的最大特点是能用,好操作。

比如万达商业地产投资制度,10年前我们就把投资中可能遇到的各种问题编成商业地产投资100问,5年前合并成商业地产投资50问。

这50个问题涉及土地、配套、地下、规划、税费等方方面面。

万达去一个地方发展项目,要求把这50个问题全部搞清楚,比如土地是否七通一平、地下有没有障碍物、配套全不全、当地的建设成本如何、人工成本多少等等。

而且必须用数字回答,不能说个大概。

所有数字我们要求用投资项目半径三公里内的其他项目做参照,这50个问题搞明白,一个项目能不能上就基本清楚了。

更重要的是,谁都可以操作,新人来到万达发展部门,给他一本制度,就知道怎么干。

万达规划设计制度把万达广场、酒店划分为A、B、C三个等级,每个等级规定若干强制条款,从层高、荷载、内装、外装、景观各方面规范标准,操作起来不会走样。

很多人评价万达地下停车场特别敞亮,因为我们规定停车场的高度必须做到4.8米,而一般的地下停车场只有3.6米。

这是我们多年摸索出来的,为了若干年后车位不够用了,能安排机械停车位。

现在这种设备非常成熟,两个车位可以做出五个车位,一个停车场总共能增加70%的停车位。

公司发展过程中形成招商、装修、开业、运营等十几本制度,都配有操作流程和图例。

其中的开业手册,把商家进场直至开业的上百项工作都列出来,每周做什么工作、达到什么进度都规定清楚。

比如什么时间商家装修达到什么程度,开业前什么时候检查水、电、煤气等等。

万达:“民间中纪委”铁腕反腐

万达:“民间中纪委”铁腕反腐

万达:“民间中纪委”铁腕反腐作者:王晶来源:《中国商人》2017年第06期首富轮流做,这次轮到马云。

阿里巴巴董事会主席马云近日取代万达董事长王健林,成为中国内地首富。

过去几年,中国内地的首富之位基本由马云和王健林占据,2016年11月,王健林更是荣获福布斯终身成就奖,也是历年来惟一获得该奖的中国大陆企业家。

这个奖项于2006年便已成立,得主都是由福布斯慎重甄选的来自各行业的优秀企业家,包括沃尔玛董事长罗伯逊·沃尔顿、李嘉诚等。

这一次,福布斯把奖项颁给王健林的原因,是因为他果断坚定、体现了中国企业走向全球的雄心,且拥有真正的创业精神。

当兵出生的王健林信奉军事化管理,他以为严格的纪律能确保他商业帝国的稳固,然而,事实却并不完全按照王健林预料的那样发展,严厉的纪律并不能杜绝“蛀虫”侵蚀万达帝国。

在许多场合,王健林都表达了“无法容忍腐败”的态度。

2015年6月的一次公开演讲中,王健林给民营企业开出的良方就是“反腐”。

“反腐把国有企业的无边界扩张遏制了,通过反腐把很多官商勾结从市场上扫走了,大幅度降低了市场上的不公平现象。

”王健林说。

整个产业链可以滋生腐败的环节超过95%王健林眼里容不得沙子,这在万达几乎人尽皆知。

一个业内流传的故事是这样的:有一年,某个城市万达广场开业,由于工期很赶,在开业前夜,项目负责人决定用一块地毯遮住一块未完工的细节,结果被巡场的王健林发现,立即去职。

作为创业近30年的民营企业,这种严苛或是源于对长远基业的期许。

早在2001年,万达就成立了审计部,成员由财务、工程、预算、土水电各项专业人才组成。

审计部门主要审计有权力的人,以及存在寻租空间和舞弊可能的业务环节。

每年一两百次的审计,涉及公司上千家,业务领域全覆盖,其目的就是要把隐藏在深处的贪腐分子都抓出来。

这支由王健林直管的队伍由高茜领导。

1996年1月进入万达集团的高茜是万达商业上市招股书中惟一的女性高管。

高茜领导的审计部门在万达内部被称为“民间中纪委”,其雷厉风行的作风深得王健林真传。

万达的执行战略

万达的执行战略

万达的执行战略不是军校——军事化管理改变商业思维对管理作出最大贡献的是军队,柳传志、张瑞敏、王石、任正非都有过从军经历。

商场如战场,“将道”即“商道”。

企业家应该向军事学管理。

而军人出身的企业家们有点得天独厚的味道,奉献精神、冒险精神、团队精神、服从精神都是军人所具备的特殊品质,也是企业家和团队所追求的。

王健林认为,坚定的意志和很强的执行力都是军队给自己最好的礼物,在万达的企业文化中有这样一句话:万达是军队。

因此,学习万达的第一项任务就是它像军队一样的执行力,不仅是行动上执行,而且是在思想上贯彻执行,就像军队去执行一项任务,要在思想上认识到为什么要这样做,从思想和行动上对执行力进行统一,这样就能保证达到一个良好的执行效果。

18个月开业——万达的执行秘笈万达所开发的商业地产项目中,从拿地到开业有18个月时间。

如果实现不了,一定要对项目总负责人进行问责。

万达迄今为止近百个项目中,只有昆明一个项目没能按时交货,总经理被开除了!万达抢时间的经验:(1)项目从拿地开始就已经做规划方案,万达的项目规划都采取产业化生产流程,项目规划就像工厂组装产品一样,很短时间内提交成熟的规划方案,减少了大量前期论证、比较和决策的过程。

(2)与政府约定开业时间,以时间计表方式与政府相关部门形成对接机制,政府为万达项目开辟绿色通道,以倒计时方式让各项报批获得快速通过。

为抢工期、按时开业提供条件。

(3)拥有完备的产业链条,贯穿全程土建、招商、装修等,以18个月时间开业倒计时推进工作,一个项目立项后各个工作环节即全方位启动,各个环节环环相扣,责任明晰。

完整的工作链条与工作流程是能够快速建成开业的重要保障。

自觉执行纪律要从细节开始做起,在万达,员工必须要穿规定的工作制服,“昨晚陪客户喝酒到凌晨3点”从不构成理由,对于万达的员工来讲,就是要按要求完成任务,没有什么理由可以讲。

高度执行力的秘笈在于倡导“一切服从命令听指挥”的文化。

“快”的两面性万达任务快是战略问题,必须要快,做大市场份额,赢得未来市场空间和话语权。

王健林在万达集团2010年会上的讲话

王健林在万达集团2010年会上的讲话

王健林董事长在万达集团2010年会上的讲话“爆竹声中一岁除,又到万达年会时”。

按照计划,今年和明年的年会还要在石景山万达铂尔曼大饭店开,后年也许就要换地方了。

当初我们选年会地点,没有想到与会人员规模会增长这么快,现在看起来已经很紧张了,今后万达年会会场至少要能容纳1500人。

万达几大系统、近两万名员工,2009年做出很多成绩,短短两个小时报告,不可能面面俱到,还是说了十多年的那句老话,只能“挂一漏万”,没有点到的请大家谅解。

一、2009年工作成绩(一)超额完成年度任务2009年集团总收入380亿元,纳税36.7亿元,净利润预计超过××亿元。

其中纳税额是09年底前统计的,尚不完全,实际可能更多;考虑到商业地产公司将要申报上市,净利润以审计后的数字为准。

商业地产公司收入×××亿元,销售回款×××亿元,入伙指标完成×××亿元,超额45%完成集团09年目标,三项指标均比08年翻了一番。

如果按销售额排名,商业地产公司09年排在中国房地产企业的第六名;按利润排名,可以排到更靠前位置。

商业地产公司中,按收入额排名,前五名的项目公司分别是:南京、重庆、无锡、大连、上海;按超额完成计划排名,前五名分别是:合肥完成351%、包头完成251%、唐山完成239%、长春完成232%、武汉完成220%。

开工面积1634万平方米,其中新开工面积1134万平方米,是08年的两倍多。

别看09年中国房地产市场非常火,但全国新开工面积同比增长不多,新购地面积还下降19%。

万达新开工面积增长多,说明我们发展后劲足;新开工项目多,今后两年竣工项目就多。

万达商业地产的投资额、开工面积已经做到全国房地产业的龙头。

竣工开业苏州平江、上海周浦、青岛CBD、重庆南坪、西安民乐园、沈阳太原街、南京建邺、洛阳涧西八个万达广场。

这里要特别表扬南京项目公司,南京建邺项目09年2月初开工,12月底开业,工期只有10个多月。

王健林谈执行力

王健林谈执行力

王健林谈执行力王健林发表于2014-04-15 07:01万达已经有连续8年环比超过30%的增长,最高年度增长达到45%,发展速度已经成为一个神话。

4月12日,王健林在“中欧国际工商学院20周年校庆‘大师课堂’”上演讲。

我想从企业管理角度讲讲执行力,希望对大家有所借鉴。

万达已经有连续8年环比超过30%的增长,最高年度增长达到45%,发展速度已经成为一个神话。

特别(值得一讲的)是万达超强的执行能力,说什么时候开业就什么时候开业。

究竟万达的执行力是怎么练出来的呢?也有很多外面的误读。

我们在广州的第一个项目——白云万达广场,地下两层,地上有十几层,一共40万平方米,用了11个月开业。

本来不应该这么急的,但广州当时有特殊的情况,要举办亚运会。

在广州,我们创造了世界历史上的最快速度,而且不是粗制滥造,生意也非常好。

当地人对我们不太理解。

我们一个独立董事到广州去参加企业活动,他们就说,听说万达是军事化管理,不行就抽鞭子。

我们的独立董事说并不是这样的,不过他也不是非常了解我们的管理,就来问我:现在人才竞争这么激烈,你怎么能靠抽鞭子呢?让所有人甘心情愿为企业奋斗,这是很难的事情。

所以,你完全靠军事化管理,人早就跑没了;留下的可能都是人家不愿意要的,那就麻烦了。

我想讲四个方面的特点,第一个是万达执行力强、第二是形成执行文化、第三是执行管理模式、第四是科技保障执行。

万达执行力强第一个是说到做到,我们在开工的时候,就确定开业时间。

所有的万达广场、酒店,当然包括现在的院线等等,开工时内部就会有一个文件确定什么时候开业。

万达执行力强突出表现在两个方面。

第一个是说到做到,我们在开工的时候,就确定开业时间。

所有的万达广场、酒店,当然包括现在的院线等等,开工时内部就会有一个文件确定什么时候开业。

我们在每年9月份召开万达商业年会,有超过2000个商家参加。

在会上,我们就公布第二年所有的万达广场、酒店以及其他所有项目的开业时间。

大家就会觉得很奇怪,为什么我们要提前一年多就向社会公布?不是给自己套绳索吗?这源于一种换位思考,如果我告诉别人五一或者是十一或者是春节开业,商家准备的物料、人数是完全不同的。

王建林谈万达执行力

王建林谈万达执行力

王健林谈万达超强执行力万达的高速发展——连续5年企业资产和销售收入环比增长超过30%,估计今年在30%到35%之间。

作为一个超过千亿规模的企业,还能够保持这么快的速度,在世界上也是不多见的。

王健林谈万达超强执行力——万达执行能力强,在世界商业史上都很罕见。

比如说我们开发的所有城市综合体,从开工到开业都在2年之内实现,而且都是满场开业,不管是500个商家还是600个商家,都是一起开业,这点是非常难得的。

到现在为止,万达开业几百个项目(包括住宅、写字楼),都没有耽误一天。

我们有一套程序,是多年累积的结果,也不是领导人拿鞭子抽就能做到,它是一系列能力,还有商业资源。

一、制度建设谁都知道企业必须要有制度,但需要什么样的制度呢?我们万达注重两方面:1)、要搞能用的制度20 多年来我们搞了很多制度,现在每两年制度要修订一次,修订从我开始到总裁,到副总裁,到各个部门全部参加,一般历时3个月左右,每年9月份开始。

制度一定要做有用,要有操作性。

如万达的规划设计制度,很多同志觉得万达的地下停车场进去特别敞亮,什么原因呢?这是多少年摸索出来,我们要求停车场的高度必须做到4.8米,一般3.6 米,为什么要4.8米呢?就是为了若干年以后,能够安排机械停车位,现在这种设备非常成熟,两个车位可以做出五个车位,全部下来大概能增加70%的停车位。

2)、不给员工犯错机会万达每年新增投资至少超过千亿。

建设行业在全世界范围内都是最大的一个行业,出事比较多,涉及到招投标、安排施工队伍、材料采购等等。

那么怎么办呢?我们至少在10年、8年前,着重建立品牌库制度,招商商家品牌库、设备品牌库、工程品牌库,要求行业前三名的企业进去,入了品牌库才能投标。

品牌库规定每年跟进一次,一旦发现品牌商家有对我们行贿,或者发现质量问题不好,维修不及时可以踢出去。

我们有一个轮岗制度,财务、成本人员三年轮岗。

当然也有到其他城市不愿意去,不愿意去就解聘,慢慢地形成文化,现在就没有说再调动谁谁不去,大家都知道不去不行,这是强制制度。

毛病是惯出来的

毛病是惯出来的

毛病是惯出来的--明阳天下拓展培训前几天去中央电视台录一期“对话”节目,谈足球与企业管理话题,主持人提出个问题:如果你的关键员工像马拉多纳那样,有吸毒之类明显的毛病,你如何管理之?现场嘉宾有位曾经的足球大佬——大连万达董事长王健林,王的回答是:只要他能把球踢好,他个人职业以外的“私德”与我何干啊。

球员好像也这么看,这次世界杯决赛前,巴西总统曾开玩笑说,罗纳尔多有点太胖了。

此话招致“肥罗”的严重不满,表示:我能进球就得了呗,你管我胖不胖呢!现在的球场完全讲“结果导向”,只要球员能够进球,球队能赢球,其他的都无所谓。

王健林讲他当初激励球员的经验,就是:你能进球、赢球,我就发奖金,当场兑现,效果那是相当的好。

其实现在的企业管理和足球一样,都是结果导向,结果导向式管理的好处是:目标清晰,易于操作,边界清楚。

要是说有什么问题,也在于“边界清楚”。

就如王健林和肥罗的想法,我要的结果以内的事,我管,我要的结果以外的事,我不管。

王健林举例说,他当初的万达俱乐部曾经出过一个事:某次万达连胜之后,队中4位主力队员违纪彻夜不归,主教练迟尚斌找他们谈话,他们态度蛮横,甚至说出“你还想不想干了?”之类狠话。

当时,国家队已经征调这几个人去集训,马上要去报到。

迟找王投诉,王的反应是,首先和足协高层领导沟通,取消这4个球员参与国家队集训的资格,然后在队内按照规则进行停练、停赛等一系列处罚。

结果当然是这几个球员服软,检讨道歉等等。

王健林说,其实对于球员来说,他们要的就是上场打比赛;能出场,才可能进球,才有名、有利。

取消你上场资格,这一招对于这些调皮捣蛋的关键员工,确实十分有效。

比较一下看,对吸毒的马拉多纳,王健林认为不相干,而对违犯了本俱乐部规则的球员,王要痛下狠手,其实这正是结果导向式管理的“边界”特征。

在我管理范围以内,你必须按我的规矩办,做得好,奖;做不好,罚。

在我管理范围以外,包括你达到结果的过程,我不管。

我问王健林,那你有没有想过,这些球员敢于如此无法无天,是不是你平常“惯”出来的?他们都是主力队员,球队又连续取胜,你本人每场都去督阵,亲自奖励,所以才让球员的自我感觉过分膨胀?很多管理者都讲自己的关键员工有些毛病,事实上,这些毛病很可能正是你平常对他们采取的特殊管理、特殊激励给惯出来的。

万达王健林:如何实现“快速扩张”与“资金平衡”

万达王健林:如何实现“快速扩张”与“资金平衡”

万达王健林:如何实现“快速扩张”与“资金平衡”?在“千亿销售额”与“千亿资产”之间,万达选择了后者。

作为一个资产膨胀速度超快,却又长期没有资本市场“接口”的巨无霸企业,业界对其生命力颇为担心。

但倔强、直爽的王健林却用继续增长的资产规模,回应着这些质疑。

他要以万达的高速扩张,创造一个“快而不倒”的案例。

“如果一个企业的老板整天去爬山,我不相信那个企业能够做好。

”这是在万达集团内部流传最广的一句出自老板王健林口中的话。

有如中国经济的增长总是习惯于推翻过往的经济学认知一般,万达高速扩张之下的生命力,也似乎在创造一个“快而不倒”的案例。

在万达尚未完成资本市场的IPO之前,似乎没人能解释“快而不倒”的密码所在。

但是,对内严格的军事化管理,与对外将商业模式作为谈判筹码的要诀,却令万达超大的资产规模保持着成本的“低位运行”,而王健林的“红顶路线”,似乎更让人相信,万达“快而不倒”规律或许将难以复制。

然而,无论能否复制,以及王健林行事风格所引起的崇敬与非议,均是这个独特企业之于中国企业发展历程的价值与意义所在。

集权“范本”“如果都让项目公司拿地,万达就离垮掉不远了。

”王健林说话很不客气。

2008年,王健林多方周旋之下,将万达集团的运营总部搬到了北京。

其时,这家资产规模已经达到1000亿元规模的企业,把注册地仍然留在了“发家”的大连。

王健林则在大连与北京两地奔波:他不能不回大连——大量的政府关系等着他来维护;他也不能不在北京,因为虽然他已贵为万达集团的董事长兼总裁,但每个城市商业地产的地拿不拿,做成怎样的业态,各种业态占有怎样的比例,均要等着王健林自己拍板定夺。

作为一家资产规模已经超千亿规模的大象企业,万达没有设置“决策委员会”进行日常决策,而对于日常经营的决策,就更没有投票制。

“如果都让项目公司拿地,万达就离垮掉不远了。

”王健林说话很不客气。

搬入北京总部之后一年,也就是2009年,他又对自己的下属发表了一番教诲:“一块土地是不是适合做商业?做什么商业?做多大面积?哪几个主力店?步行街朝哪个地方开口?住宅要配多大面积?要不要配酒店?配哪些业态?这些判断能力,我不客气地说,万达集团除了我之外还没有第二个人能够完全具备。

中国企业家执行力的案例故事分享

中国企业家执行力的案例故事分享

中国企业家执行力的案例故事分享万达集团的董事长王健林是个军人出身,他在万达非常强调组织的执行力。

那么,他在万达如何打造执行有力的文化?一、以身作则王健林要求所有的管理干部,包括他自身在内,必须做到的第一个法则,就是以身作则。

他的理念就是,以身作则不是说服下属的重要理由,而是唯一理由。

他们把以身作则,作为公司执行的第一标准、第一法则。

让所有干部都牢牢记住这句话,员工做不到的事情,领导要先做到。

在你自己没有先做到之前,你就没有资格要求员工做到。

王健林他就体现这一点王健林处处都做到以身作则,所以万达有了良好的管理文化。

整个干部队伍,在执行的起点上,都能发挥标杆带头作用。

万达王健林:执行力就是没有不可能!有想法的表扬,有结果的重奖二、结果导向万达有一个非常好的文化,就是“没有不可能”。

这种文化体现在哪里?就是他们一旦制定好目标,就必须严格完成,他们在建的万达广场,都能百分百保证准时开业。

很多人觉得这简直太不可思议了,但是万达确实能做到,甚至还可以提前。

为什么?因为他们的每个目标,都有周密的计划,科学的管控。

有了这个前提,他们的执行力就发挥出巨大作用。

所以在万达,他们把“没有不可能”作为执行的第二个非常重要的法则。

如果谁讲不可能,王健林一定就会问,哪一点不可能?我换一个人去把它解决,而你就应该付出代价。

有了这样的文化,没有人敢说不可能。

如果不可能,一定就是遇到什么问题。

而这个问题,必然能够找到答案。

所以在王健林的眼里,一切都有可能,没有不可能。

万达员工在跟王健林汇报工作的时候,千万不要谈不可能,如果你以这样的方式汇报工作,就犯了大忌。

所以,一流的企业家都有共同的执行理念,就是没有不可能。

这一点,在王健林身上都体现得淋漓尽致。

“全球第二”的自我挑战:万达军事化管理双刃剑

“全球第二”的自我挑战:万达军事化管理双刃剑

万达出书了。

起初,中国商业地产联盟秘书长王永平以为万达集团董事长王健林出版传记,要写创富历程。

出乎意料的却是收到两本教材式的书籍。

王健林不顾内部反对,坚持要展示“干货”,让一些企业避免走弯路。

内部人士认为,知识被人学走了,会培养竞争对手,但王健林觉得,只因为书的公开发行,就失去了竞争力,就不是真正的万达。

3月30日,在一场专家研讨会上,王永平指出,这些规范对于其它公司来说,既可以学得会,也学不会。

初学者可以直接拿来用,但有些成功永远无法复制。

万达的军事化管理作风也从书中可窥一斑。

120余万字的规范,落到实处需要强大的执行力。

而在一些管理专家的眼中,这亦可能是潜在的风险和隐患。

不能触碰的红线在王健林看来,企业发展的不同阶段有不同的工作重点,企业家要善于抓主要矛盾,小企业看技术。

中型企业看人才,大企业看管理、看风险控制能力。

企业规模达到千亿级别,风险控制必须成为的核心。

企业大了就输不起了,也折腾不起了。

基于20多年开发建设经验积累,万达建设了一套综合体模块化管理系统。

系统中的节点到期前,会发出预警。

如同交通信号灯,呈自动黄灯预警和红灯警示。

万达内部使用频率非常高的一句话是“打铃交卷”,到了时间节点必须完成任务。

如果亮了红灯,既通报批评又扣罚奖金,因此“不能亮红灯”是包括万达高层领导在内的所有负责人时刻警惕的大事。

万达集团靠其强大的执行力赢得了政府的支持。

如广东白云万达广场,从土地摘牌到开业建设周期只有11个月,该项目建筑面积40多万平方米,2009年11月土地摘牌,但由于政府未如期完成拆迁,实际交地日延至2010年4月底,工期十分严峻。

但靠执行力,分解任务计划,最终在2010年广州亚运会期间实现开业。

“万达就是这样,谁完不成任务谁就够呛,不一定还能在原来的位置上做。

”王健林曾经在内部会议上说。

万达考核高管有多个指标,最核心的是业绩指标,靠业绩说话。

万达集团对各地一把手有强制要求,一年不达标还可以保留,连续两年不达标就坚决调整,不管这个人的资历、能力如何。

慎用“军事化管理”

慎用“军事化管理”

慎用“军事化管理”由于我所在的是一家一线的生产单位,企业是从国有企业改制过来的,由于改制没有很彻底,所以不论是在劳动纪律还是在执行力上,都很难让人满意,在“富士康事件”之前,我也相信只有走军事化管理,才能使企业拥有最佳的执行力。

到百度“知道”一下“军事化管理”,也无非是说企业应该向军队学习铁一般的纪律,铁一般的执行力。

而且无论是任正非,王石,还是王健林,柳传志这些成功的企业家几乎都是军人出身,这就在某种意义上把军事化管理更加神话了。

但是,“富士康事件”无疑给“军事化管理”扇了个响亮耳光?我相信富士康作为世界500强,而且在深圳就有42万员工的企业,绝不是什么黑砖窑黑煤窑式的剥削工厂,不然的话,那深圳政府的麻烦就大得去了。

众所周知,台资企业受日资企业的影响非比寻常,大多数企业也采用“军事化管理”或者“半军事化管理”等等,所以经营劳动密集型产业一直是他们的强项,但是在那么大压力的企业或者社会,自杀率自然也低不了,所以依我看,富士康的n连跳无疑从另一个侧面反映了他们执行得是多么“成功”的“军事化管理”!难道现代企业还真的需要这样的“军事化管理”吗?我觉得要弄明白这些问题,应该回到部队,看看真正的军事化管理,虽然我从未参过军,也未上过军校,当时无论是从影视中,还是从呆在部队的亲戚朋友和同学中,还是能让我对军人的生活工作有比较充分的了解,而且高中和大学的军训也能算是比较好的体验吧。

首先,从大的方面说,军人的铁的纪律直接来至于最神圣的军人荣誉感,这个是全世界都通行的,王小波就说一个美国人的墓志铭上除了出身和逝世时间,就是某年某月到某年某月为这个国家服过兵役。

这种荣誉感是他们最原始的纪律动力,是任何别的工作无法替代的。

其次,军人在社会上有普遍的尊重,更重要的是,国家对他们有绝对的保障,就算是退伍的军人的保障还是相当不错的,而且就算在社会上发生点问题,军队能隔绝这些问题,来保护他们,而且据我所知,我们国家的军嫂是不能单方面离婚的。

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王健林谈万达军事化管理问题:向我看齐本文为2013年11月底,万达集团董事长王健林在大连高级经理学院的一个演讲,他主要谈到了企业该从哪几个方面进行创新管理。

本文是其中的最后一点,解释了万达军事化的问题。

文章自中国企业家网。

很多企业制度不少,科技水平也不低,但依然管理不好,重要原因是奖惩不明,员工积极性调动不起来。

万达的做法是严格奖惩。

一是领导以身作则。

万达多年实践证明,不管国内企业还是海外企业,一个单位精气神如何,风气正不正,关键在于一把手。

我是万达创始人,但我依然坚持,我要求员工做到的,自己首先做到。

论敬业,我每天7点多到公司,早来晚走,很少休息,是最勤奋的企业家。

讲廉洁,招投标我从不干涉,在公司里没有我的任何亲戚,而且我对自己的亲属也严格要求,不允许亲属与公司做生意。

讲用人,我不论亲疏,只看能力,员工在万达工作好就是最好的关系,提倡人际关系简单化。

所以到现在为止,在公司里我敢说一句话:向我看齐。

二是所有考核量化。

要做到公平公正,不以主观取人,关键是考核指标量化。

万达要求所有考核指标量化,不能凭主观感觉。

经营部门每年签决策文件,各项考核指标清楚。

非经营部门,如人力资源中心,我们会根据项目开发计划,列明每年需要多少高管、多少员工,储备多少干部,用人有什么要求,多长时间到位,做到指标量化。

企业文化中心从企业官网流量、新闻报道、员工文化活动、公关关系等方面进行量化。

三是严格执行奖罚。

规矩定了,关键看敢不敢较真,这就分出管理水平。

比如万达院线有一年自己把指标定高了,相当一部分影城辛苦一年,算下来一分奖金都没有,这时候发不发钱就要较真。

在万达不讲情面,都是按制度。

所以万达有的项目总经理奖金比副总裁拿得还多,同样的公司同样的岗位,薪金可能相差3倍,但大家都服气。

在万达,违反制度就要受到惩罚。

万达曾有一位主管招投标的副总裁,在一次电缆招标中,违反规定让排名靠后的单位中标,后来事情暴露,我们二话没说把他开除了。

四是内部审计制度。

万达有个很厉害的审计部,兼有审计监察双重功能,人财物都直接归我管理;人员很多是审计师、纪检人员出身。

我们对所有公司每年一审计,审计后出示三种意见:第一是管理建议书,不处罚,只提管理建议;第二是整改通知书,有处罚,但限于行政经济处罚;第三是审计通报,开除责任人或移送司法。

万达审计非常严格,这些年开除了不少人,每年都有几人被移送司法机关。

这种内部审计制度对内部人员违规是很大的震慑。

由于奖惩严格,万达基本做到令行禁止,所以很多人说万达企业管理就像军队一样。

王健林领导下的万达集团如何成就“亚洲之最”每年有接近20座万达广场在全国各地如雨后春笋般开工、开业,开一座火一座。

2013年,万达集团营业收入有望突破2000亿元。

管理学博士邱昭良,以曾经在万达工作的经历,揭秘万达成功运作的背后逻辑。

王健林非常善于观察和反思。

在沈阳项目失败之后,他主动承担责任,不仅给商铺客户退了款,而且因旧的购物中心难以改造而毅然拆掉、重新规划开发建设,摸索出下一代购物中心的基本模型,为万达赢得了口碑和商誉。

万达管理的秘诀是其发明的“模块化管理”,在模块化管理体系的支撑下,万达就像一台设计精良的机器一样,虽然公司离职率很高,一些项目上的高管如走马灯似地更换,但整个公司仍能保持有序、高效地运作。

在万达的商业模式中,关键成功要素包括以下三个方面:1. 与政府等公共关系的经营与维护;2. 井井有条、环环相扣的资金运作方式;3. 庞大而和谐的商业生态系统。

2013年,万达集团营业收入有望突破2000亿元,成为中国民营企业中的佼佼者,万达的董事长王健林也成为中国首富。

很多人对万达有不同的看法,如有人怒斥其为“土豪”——以26亿美元收购美国AMC院线、以1.72亿元从海外买下据说是毕加索的一幅不知名的作品;有人对其百货业务不屑一顾,戏称其为“中老年百货”;有人对其大手笔进军文化、旅游产业,开发长白山、武汉汉街、青岛影视城等褒贬不一;有人对其以“大数据”为噱头的电商业务充满疑虑;街头巷尾的人们在茶余饭后谈论着王健林与马云的1亿元赌注(已经以王健林“毁约”而终结)……尽管如此,不可否认的是,每年接近20座万达广场在全国各地如雨后春笋般开工、开业,而且“开一座火一座”,正如万达广告所说“万达广场就是城市中心”。

很多供应商,包括一些国际一线品牌,都长期跟着万达走。

万达已成为中国商业地产第一品牌、亚洲最大的不动产企业、亚洲最大的滑雪场、中国最大的文化企业、亚洲最大的商业管理企业、全球最大电影院线运营商、中国最大的五星级酒店品牌管理运营公司、中国最大的连锁百货企业之一……万达取得的这些成绩是实实在在的。

以我长期从事管理研究工作以及曾经在万达工作的经历来看,万达取得这些成绩并非偶然。

一、王健林每一个成功企业的背后都有一个伟大的企业家(创始人):联想有柳传志、海尔有张瑞敏、华为有任正非、苹果有乔布斯……是的,万达有王健林。

事实上,管理学家吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》一书中总结了一些长期卓越企业的成功经验,发现这些企业都有伟大的领导者(柯林斯称之为“第五级领导人”)。

换言之,先有成功的企业家,才会有成功的企业。

企业家的高度、格局决定了企业能取得多高的成功、多大的格局,企业家的瓶颈就是企业发展的瓶颈。

在业界和万达内部曾流传着一句话:“在万达,只有一个大脑,那就是王健林。

”这句话虽然有些夸张,但谁也无法否认王健林对万达的影响。

尽管每个人都是复杂的、有多面性,且人无完人,但综合各方面的信息,我认为,王健林的确堪称一位优秀的企业家,他具有下列四个特点,也正是这些特点在很大程度上决定了万达今天的成绩。

第一,王健林出身军旅,具有旺盛的精力、规律的生活,并且一心扑在工作上。

据报道,王健林的私生活不像一些地产大亨那样充斥着各种花边。

他每天7点上班,5点下班,除了喜欢唱歌,没有更多爱好,他甚至很少上网,连一个不加V的微博都没注册过。

据万达内部人员透露,王健林周末也常常在公司加班、开会、审图,甚至堪称“工作狂”。

第二,也许是因为出身军旅,王健林具有并要求各级下属具有超强的执行力和速度。

在万达,执行力强是其企业文化的突出特点之一,包括“说到做到、算到拿到、奖罚分明”。

无论是日常工作沟通还是每月一次的例会,都可以让人感受到管理中浓重的“军事化”色彩。

按照万达的“模块化管理”,每一个万达广场建设的每一个步骤、每一项工作都有明确的时间、目标、质量要求和责任岗位、责任人,而且由计算机系统来管理;一有延误迹象,就会亮起“黄灯”,而如果业绩未达标,上级几乎马上就会问:你行不行?不行,让别人来干!第三,王健林具有清晰的头脑,善于抓住每一个机会。

在2013年一篇讲话中,王健林回顾了万达的四次转型,其实在每一次转型背后都隐藏着王健林对未来的洞察力和市场机会的把握。

例如,王健林下海时,抓住了旧城改造的机会,进入尚未红火起来的房地产行业。

之后,又较早转型进入商业地产、商业、酒店及旅游、文化产业。

这都体现了王健林敏锐的商业头脑。

第四,王健林具有超强的学习力和创新思维。

在一次电视访谈节目中,王健林曾提及,自己在当兵时,为了吃饱饭,他不像其他人一样,一开始把饭碗盛满,而是先盛半满,很快吃完之后再去盛一满碗。

这虽然是一个很小的例子,但能反映出王健林具有创新思维、敏锐的观察和行动力。

同样,在承接旧城改造时,他率先推出了谁先搬迁、谁有更大回报的机制,很快就完成了拆迁,并采取差别化定位策略、在设计、施工和营销等方面勇于创新(如率先采用当时东北很少使用的铝合金窗、每户安装防盗门、设计了明厅、配备洗手间等),获得极大收益,北京街小区1000多套房子两个月全部卖完,而且均价达到1600元,创造了当时的记录。

企业获得近1000万元利润,赚到了第一桶金。

王健林善于学习,还体现为他非常善于观察和反思,例如他从购物中心的人流动线中悟出了“中国人喜欢吃”这一朴素的道理,并把餐馆放到万达广场的顶层,从而形成“瀑布式人流”的动线设计原则;在沈阳项目失败之后,他主动反思并承担责任,不仅给商铺客户退了款,而且因旧的购物中心难以改造而毅然拆掉、重新规划开发建设——虽然当时亏损了15个亿,但太原街万达广场2009年重新开业后生意兴旺,不仅实现了长期的盈利、摸索出了下一代购物中心的基本模型,更为万达赢得了口碑和商誉。

二、模块化管理——对地产建设项目的高效集中管控万达管理的秘诀是其发明的“模块化管理”,这也是集团垂直管控众多项目而不失控、并保持较高效率的重要原因。

虽然“模块化管理”并不是什么新鲜玩意儿,从本质上看,就是纵横交错的项目管理方法论在商业地产建设中的应用:从横向上看,万达把项目的建设从拿地到满铺开业分为筹备、摘牌、交地、四证等12个“阶段”;从纵向上看,万达从项目管理到销售、财务、成本、人力资源、采购、规划设计、工程、招商、质量、安监等多个“条线”,对各个项目实施高度集中控制的运作管控模式。

在每个阶段,各个“条线”几乎都有明确的任务、目标、职责分工以及质量要求。

从纵横两个维度组合起来,就构成了由318个“节点”组成的模块化管理体系。

尽管如此,很多公司也曾试图推行类似管控模式,但万达在执行“模块化管理”方面做到了严格执行到位,并不断改善、日趋精细化,这才是其真正的成功要素。

一方面,如上所述,万达的管理中有“军事化”的基因,在推行模块化管理的过程中,万达从如下五个方面设计了相关的配套措施,确保严格执行到位:(1)万达自主开发了模块化管理的IT系统,只要把某个万达广场的启动时间或计划开业时间输入进系统,就可以推算出各个节点的启动和完成时间,通过公司内部网,让每个相关的部门和个人都知道什么时间做什么事;(2)万达内部有覆盖全国各个万达广场的视频监控系统,可以随时抽查各项工作的真实状况,做到“不留死角”,不给员工“犯错误”的机会;(3)每个月,全国各个万达广场项目公司的总经理、销售、财务、工程、设计等分管领导,都要集中开月度例会,进行情况通报和工作部署,做得好的进行经验分享,做得不好的要进行检讨,甚至通报批评;(4)把模块化管理与责任人的绩效挂起钩来,并有明确的规定与公式来计算奖惩,而且力度颇大,极大地调动了执行者的责任心与积极性;(5)尽管每个项目都会有其特殊性,一些任务也难免无法如期完成,但万达文化中强调积极主动、克服一切困难、不接受任何借口,如果你完成不了,马上换人。

当然,对少量的特殊情况,及时向上级说明或申请,也可能会得到宽限或对计划、方案做出调整。

另一方面,万达通过不断摸索和改进,使其模块化管理日趋精细化、严密。

在这方面,集团有专门的部门负责推行和监控模块化管理的实施,对各项工作都做出了明确的质量标准,也会定期进行修订和补充;同时,由万达学院和商业地产研究部等牵头,都每个万达广场的建设与运营进行复盘、经营品质评审,总结经验、教训,发现共性的问题、待改进的“漏洞”或“短板”,不断优化。

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