目标读后感
《目标》读后感
《目标》读后感
《目标》是一本引人深思的书籍，通过一个引人入胜的故事，阐述了关于管理和组织绩效的重要原则。
书中主人公罗哥面临着工厂的危机，他在寻找解决问题的过程中，逐渐领悟到目标的重要性。
目标不仅仅是数字和指标，更是引导组织成员行动的导向。
一个明确、具体、可衡量的目标能够激发员工的积极性和创造力，使他们共同朝着一个方向努力。
让我印象深刻的是，书中强调了有效沟通的重要性。
罗哥学会了与团队成员进行开放、坦诚的沟通，分享信息和目标，这使得团队能够更好地理解彼此的需求和期望，提高了合作的效率。
书中还介绍了一些管理工具和方法，如瓶颈分析和持续改进。
这些方法帮助主人公找到了生产过程中的瓶颈，并通过不断改进来提高整体绩效。
《目标》给了我很多启示。
它让我明白了一个成功的组织需要明确的目标、有效的沟通和持续改进的精神。
在今后的工作和生活中，我将更加注重设定明确的目标，并与团队成员保持良好的沟通，共同努力实现目标。
《目标》读后感
《目标》读后感•相关推荐《目标》优秀读后感（精选12篇）读完一本名著以后，大家对人生或者事物一定产生了许多感想，何不静下心来写写读后感呢？那要怎么写好读后感呢？以下是小编为大家整理的《目标》优秀读后感（精选12篇），欢迎阅读与收藏。
《目标》读后感1去年我读过的一本书《目标》，书里所记述的理论和精髓思想至今仍使我印象深刻，对我现阶段有着很大的帮助，阅读之后结合自己读后的感悟，得到了以下三点体会：书中的主人公罗哥前期似乎是在进行“改善行动”——购买机器人，这似乎提升了工作效率，但如果企业的目标是为了多赢利，购买机器人并不能帮助企业多赢利，这样的行动也只能定义为改变，而不等于改善。
反思我们的企业，大到决策，小到决定，是否有偏离目标、故此失彼、丢了西瓜拣芝麻的时候？小目标是否围绕大方向，决策是否围绕战略，是我们不能不关注的。
对于我们日常的工作也是如此。
否则，企业似乎总在变革、我们似乎总在创新，但效果却甚微。
只有聚焦目标，才能围绕目标进行有效改善。
那么如何聚焦目标呢？只有认清目标，才能聚焦目标；而只有理清现状，才能认清目标。
这本书中提出了聚焦思维的聚焦五步骤，这也是TOC思考程序的精髓。
我的理解是，聚焦思维就是问题导向的思维方式，但是，思维的出发点是站在系统的角度，即在思维具有高度和广度的前提下，俯瞰现状，发现核心问题，再围绕核心问题，深入思考解决方案。
在生产系统内部，限制可能来自于一个工序；在企业的整个系统中，限制可能来自于一个部门或一个中心；在整个价值链中，限制可能来自于企业外部的市场。
因此聚焦思维的第一步骤，聚焦于限制资源（或称为瓶颈、问题），是理清现状的关键。
而能否做到这一步的关键是跳出问题看问题，从整体的、系统的链条中权衡问题的轻重、缓急、对系统限制的程度。
”正如高德拉特所说的“我们只需要看清现实，然后很有逻辑而且精确地评估一下见到的现状就好了。
”任何企业系统内的事物一定存在因果关系。
顺着因果关系就能找到导致所有问题的核心问题。
《目标》-读后感(高德拉特博士)
《目标》读后感（一）刚开始接触《目标》这本书的时候，只是带着完成作业的目的去阅读电子版，但当阅读了快三分之一的时候，毅然决然购买了一本书，觉得此书值得反复阅读，体会其中深意。
本书是以色列物理学家高德拉特博士写的关于生产运营管理方面的书，全书以小说体介绍了制约理论（Theory of Constraints, 简称TOC），就是处理生产过程中的瓶颈问题。
因此，全书没有什么理论性的条框，读起来觉得有趣，也易于理解。
故事以工厂为背景，描述TOC如何带领一家工厂从危机四伏到逐步化险为夷，进而否极泰来的历程，讲诉了许多突破性的管理新思维，引导企业持续改善经营业绩。
读完全书，以下几点感悟颇深。
态度决定一切无论是现实生活中，还是工作中，我们无时无刻不在遇到各种问题与困难，有些人选择了回避退缩，有的人选择了迎难而上。
最终选择迎难而上的人收益颇丰，因此拥有积极的态度，是问题解决的先决条件。
书中主人公罗哥就是很好的例子，罗哥以及其同事在遇到困难时，他们没有抱怨，而是每个人都怀着积极的态度，一起探讨解决问题之道，也正是具备这样的精神，他们才能在短短的三个月时间里，将工厂所面临的问题一一解决。
现实生活中，我们会遇到各种各样的困难，也应该以积极的态度面对，努力想办法解决问题，而不是一味陷入抱怨与苦闷之中，要相信：只要思想不滑坡，办法总比困难多。
态度能若能端正，成功必然在不远的地方恭迎你！目标很重要罗哥在面对工厂的困境时，向自己的导师钟纳寻求解决办法。
这个没有进过一天工厂的物理学家问他的第一个问题就是：“工厂的目标是什么？”罗哥在仅有三个月的期限内，将企业转危为安，这过程中有许多我们值得学习的地方，他的执着、努力、探索，以及勇于打破常规的创新做法，给我们带来许多的震惊与振奋，最重要的是在这个过程中，他找到了工厂的真正目标是什么，不是满足公司考核指标，而是工厂实现。
过程中我们也不难发现，工厂没有目标就会盲目生产，管理混乱，其结果可想可知。
目标读后感【精选文档】
用几天的时间，读完了企业管理小说《目标》,这本小说，不同于普通的管理图书的地方，是他以小说的形式，带你进入一个场景，就是一个频临倒闭的制造业的一个工厂.然后和作为厂长的主人公及他的团队，在钟纳老师的引导下，从明确目标，发现问题到解决问题的过程。
这是一个思考的过程。
整本书都是一种思考的过程，在这个深度思考的过程中，让你打破常规,挖掘中问题的本质。
就像钟纳问罗哥的，对一个制造业的工厂来说，他的目标是什么，主人公罗哥，脑子里会有很多答案，钟纳老师告诉他，只有一个目标，其他几个是参数。
所有衡量指标是为了达到这个目标。
对于一个企业来说.他的目标只有一个就是“赢利”.在看一个企业是否赢利，我们学会了看三个专业的报表，现金流量表，资产负债表，损益表.以这个目标位主动，要扭转这个工厂的亏损情况，需要从纷繁复杂的情况中,找到关键的问题所在.提出以一个效率问题，对于企业来说的三个关键因素，有效产出、存货、营运费用,这三个参考因素之间，存在着一个依存关系和统计差异.通过一个远足的故事，形象比喻出,一，生产线的有效产能是由瓶颈制约因素决定的。
他们分析了他们的生产线，找瓶颈的方法就是那个产品前端积压存货多就是瓶颈，找到了一个叫X的机器和热处理。
找到瓶颈因素后。
就开始提供瓶颈因素的利用率。
将它所需要的前端产品零件用红色和绿色区分。
在通过调整瓶颈设备员工的作息和工作优先顺序,保持让瓶颈设备满工作量24小时工作，提高有效产出.二,在释放瓶颈设备的压力.通过增加设备和考察是否有替代品等方法。
在这个过程中,他们明白，要系统的看效率，生产线后面的部分产能要比开头的要高。
要平衡流量与需求，而非产能与市场需求。
三，存货是负债而非资产。
降低存货，带来大量好处。
在发生零件积压是因为，工厂为了降低单位成本，让工人不停工作。
钟纳老师提醒他们：忙碌不代表有效率。
在满足流量的前提下,宁可闲置工人，也不可为了让工人忙碌而制造大堆暂不需要的零件做库存。
目标读后感（精选5篇）
目标读后感目标读后感（精选5篇）读完一本经典名著后，相信大家都有很多值得分享的东西，是时候写一篇读后感好好记录一下了。
到底应如何写读后感呢？以下是小编收集整理的目标读后感（精选5篇），仅供参考，希望能够帮助到大家。
目标读后感1《目标》写的是一位受过专业技术及管理训练的厂长罗哥，因其工厂经营不善，面临三个月关闭厂房的困境，后在一位导师钟纳以“苏格拉底式的作风”抽丝剥茧，以问问题来引导他找出答案，使其从谷底一步步爬出来，使工厂转危为安，最终创造效益的故事。
小说情节扣人心弦，趣味浓郁，并极具悬疑性，看着罗哥每解答一个钟纳的问题，他要克服多少困难，化解多少压力、挑战和推翻多少条被奉为金科玉律、但却十分有害的管理概念时，我不禁为其捏一把汗。
阅读完《目标》后，我有很多方面的收获。
一是健行之旅。
我们公司隔一周就组织一次登香山活动。
当爬山的十几个人聚在一起，具有同一目标，就行成了一个临时的组织，或称团队。
如何让这团队在天黑之前到达指定目的地，的确是一个策略问题。
这里有一个误区，很多人都以为让这支队伍快速到达终点的办法是让一个走得快的人在前面带队，走得慢的人在后面跟着，走得快的人可以在一定程度上带动走得慢的人，其实不然。
队伍的距离会越拉越大，因为后面的人“没有额外的产能来弥补落后的进度”，直到前面走得快的人停下来，等走得慢的人跟上来后，队伍再继续前进。
这时，走得快的人已经得到一段时间的休息，体力得到补充，而走得慢的人却没有任何休息，整个行程都是在追赶队伍，到最后体力消耗越来越大，速度越来越慢，最终影响整个队伍前进的速度。
罗哥在健行过程中理解了让他苦苦思索的“依存关系”和“统计波动”，并果断的让速度慢者带队，这的确是一个好的方法。
其实，在户外登山活动中，为了保证整个队伍的进程，一般都是安排速度慢的走前边，体力好的断后。
这样的好处是前者可以通过调整自己的步伐，使自己状态达到最优，这时候他相当于一个瓶颈，只有当他达到最优状态了，有效产出才能达到最优，它决定了让整个系统发挥最大的效率；后者可以紧紧的追随队伍，正好符合生产过程中“有些资源必须比其他资源产能更高，生产线最后面的部分应该要比开头的部分产能更高。
《目标》读后感
《目标》读后感《目标》读后感看完一本名著后，大家确定对生活有了新的感悟和看法，是时候写一篇读后感好好记录一下了。
为了让您不再为写读后感头疼，下面是我细心整理的《目标》读后感，希望对大家有所关怀。
从一个故事说起故事的仆人公叫罗哥，他经营着一家效益很差的工厂。
他的领导威逼他说，假如他不能在3个月内扭亏为盈的话，他就要把这家工厂关闭掉。
同时，他的家庭也消逝了危机，由于他每天忙于工作，基本上没花心思在家庭里，他的妻子很不兴奋，威逼着要和他离婚。
事业和家庭都很困顿。
罗哥有个询问顾问叫钟纳，他向钟纳请教怎么办？钟纳建议他陪他儿子去远足换个思路。
在这次远足的过程中，几十个小伴侣排成了长队，设定1天的时间要到达目的地。
但实际上，走了一个上午，他们只走完了1/4的路程。
罗哥在这个过程中发觉，队伍中走得最慢的人，准备了整个队伍的进度。
于是他建议把走得最慢的费蒙放在最前面走，做完这个调整后，大家都受不了费蒙的慢。
紧接着发觉他慢是由于背包里面背满了大家的食物，于是大家做了分担。
费蒙的包袱轻了，紧接着整支队伍按时到达了目的地。
罗哥将在这件事情中想到的，运用于企业的管理过程中。
在生产完产品的`整个流程中，只有最终一个流程完成了，才算是有效产出，否则只能算是库存，属于营业费用。
而罗哥需要找到在生产过程中，瓶颈的环节是什么？由于它准备着整个流程的完成。
对于工厂的管理来说，最佳状态是有效产出的流量=市场需求。
过去，往往是谁叫的声音最大，就先做谁的订单；而现在罗哥将逾期很久的订单的瓶颈环节，都贴上红色标签，优先生产，提高了订单的出货量。
其次针对瓶颈环节，想方法如何提高产能，比如说错峰支配工人的休息时间，买二手廉价的机器提高产能等等。
再次，将非瓶颈处理的批量缩小一半，缩短生产周期（转换、处理、排队、等候等时间）。
经过这一系列的管理举措，整个工厂扭亏为盈，罗哥也获得了晋升。
他还主动提出降低订单的单价，以获得市场上更多的订单。
管理的常识在这本书中，最主要的方法论是TOC。
《目标》读后感(5篇)
《目标》读后感（5篇）《目标》读后感1《目标》中不仅商量了运营管理上的详情问题，同时也讲解并描述了罗哥和他妻子茱莉之间跌宕起伏的情感危机，罗哥与同事、上级、下属之间时如何和谐相处、有效的沟通、团结合作的。
高德拉特不仅为我们上了一堂运营管理课，更为我们上了一趟人际关系学课。
文中，罗哥在钟纳教授的一步步引领下，悟出了企业的最终目标就是赚钱，而这一步才真正打开企业运营问题的大门，由于只有确立了这一目标，才能发觉哪个环节偏离了目标，才会去思索如何改良。
苦思冥想的罗哥最终将有效产出〔throughput〕、存货〔inventory〕、营运费用〔operational expense〕作为考核是否赚钱的三个衡量指标。
一个平衡的工厂必需每个资源的产能都可以和市场需求到达完全的均衡，此时的有效产出才能最高。
而存货，依据律特法则，受生产效率和生产周期的影响，因此精确估算存货，可以避开不必要的库存费用或缺货的发生，而营运费用的大小影响着本钱的大小，也就直接影响着利润的大小。
罗哥和儿子的那次荒野探险让他受益匪浅。
罗哥能由一队小伴侣组队去完成既定任务而联想到自己企业的生产线状况，领悟到钟纳提到的两个制造业常存在的特点：依存关系和统计波动。
所谓依存关系〔dependent events〕就是一个大事或一系列大事必需等待其他时间发生之后，才能发生，也就是必需有赖于前一个大事发生之后，接下来的时间才会依序发生。
而统计波动〔staristical fluctuations〕就是那些我们无法精确预估的大事，就无法统计。
例如厨师每天需要多少个鸡蛋是无法精确估量的。
他的领悟力量实在令人佩服。
他发觉队列中走的最慢的小胖直接确定队伍的总速度，提出了瓶颈的概念：任何资源，只要它的产能等于或少于它的需求，就是瓶颈。
而在生产线中，瓶颈确定了工厂的有效产能。
可利用瓶颈来掌握通过系统和进入市场的流量。
火柴嬉戏的启示让他领悟到一个生产线并不是生产的越多越好，而是要平衡流量，即产出和输入保持同步才够完善。
博恩·崔西的《目标》读后感
博恩·崔西的《目标》读后感
《目标》是一本引人耳目的励志小说，作者是博恩崔西。
这本书打开了一个神秘的世界，让人们想象和梦想自己可以实现任何事情，并用积极的思想、优秀的品质和不断努力去实现目标。
书中主要讲述的是一个叫做简普尔的女孩，她面对大量的困难和挫折，但最终将自己塑造成了一个成功的女性。
正如书中所说，即使现在可能没有立竿见影的结果，但也不应该放弃梦想。
她的努力和毅力激励了一代代的年轻人，去追逐梦想，实现自己的抱负。
书中讲述的简普尔的故事也为我们展示了一个重要的启示即使
路上有好多的困难和挫折，只要坚持不懈地去拼搏，就一定可以实现自己的目标。
这不仅仅适用于简普尔，也适用于所有人，只要我们保持坚持和自信，就能实现自己的梦想。
正如书中所述，我们每个人都有各自的梦想，只要我们坚信自己，就一定能实现。
即使路上充满坎坷，也不应该放弃，只要迈出一步，就会有新的进展。
当我们遇到挫折时，也要勇敢地去面对，坚持不懈地去追求梦想，不断努力，最终就能实现自己的目标。
阅读这本书，给我们带来了很多正能量，教会我们要坚持不懈，看到困难不怕，勇敢追求自己的梦想，不断努力，最终可以达到目标。
读完《目标》，让我明白了一个重要的道理，那就是不管我们在哪里，只要有信心、积极的态度和坚持不懈的努力，就会有收获，最终能够实现自己的梦想，完成自己的目标。
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《目标》读后感
《目标》读后感《目标》读后感正文：《目标》是一本由埃利亚斯·戴文波特所撰写的经典管理书籍。
书中主要讲述了如何通过科学地管理，实现个人和组织的目标。
第一章：引言在《目标》的引言中，作者介绍了他在一家制造业公司的管理经验，以及他发现一个名为“约束”的概念后，如何逐步改进他所在的工厂。
这一章为读者打下了对后续内容的基本认识和背景了解。
第二章：约束与目标本章中，作者详细讲解了约束的概念，即制约组织达成目标的因素。
作者强调了约束的重要性，并且提出了通过科学地定义并处理约束来实现目标的方法。
第三章：指标与改进在这一章里，作者介绍了如何通过监控与改进关键指标来推动组织的整体改进。
作者深入解释了指标的重要性，并提供了一些实用的方法和工具。
第四章：决策与优化本章中，作者探讨了决策与优化的关系。
作者通过一个实际的案例，详细阐述了如何通过系统化的决策和优化过程来提高组织的整体绩效。
第五章：流程管理与效率在这一章中，作者介绍了如何通过流程管理来提高组织的效率和生产力。
作者从理论和实践的角度，解释了如何通过简化流程、消除浪费和优化资源分配来实现这一目标。
第六章：人员管理与激励在本章中，作者强调了人员管理与激励对于组织成功的重要性。
作者分享了一些领导和激励团队的实践经验，并提供了一些建议和方法。
结尾部分：1、本文档涉及附件：本文档涉及的附件请参见附件部分。
2、本文所涉及的法律名词及注释：为避免法律风险，本文档中所涉及的法律名词已在附录中附带了相应的注释。
附件：附件A：《目标》中涉及的约束定义清单附件B：《目标》中提及的关键指标监控表格（根据需要添加更多附件和相关内容）附录：法律名词注释：1·约束：指制约组织达成目标的各种因素，可以是物理的、管理的、人员的等。
2·指标：衡量组织绩效的重要参数，如生产效率、质量指标等。
3·决策：在不同的选择条件下，做出最佳决策以达成目标的行为。
4·流程管理：通过优化和简化组织内部的工作流程来提高效率和质量。
《目标》-读后感(高德拉特博士)
《目标》-读后感(高德拉特博士)高德拉特博士在《目标》一书里面提出了一个TOC制约理论，用五步骤操作法来解决生产制造企业的瓶颈管理问题。
第一步是定义问题，找出“瓶颈”;第二步是挖尽“瓶颈”潜能;第三步是其它环节的产能迁就“瓶颈”产能;第四步是给“瓶颈”松绑，或者利用旧的设备来生产“瓶颈”工序，或者利用其它设备来完成“瓶颈”产能的工序，比如甲设备加乙设备共同操作可以完成“瓶颈”环节设备的工作，那就利用甲设备与乙设备来为“瓶颈”产能松绑，使“瓶颈”不再成为瓶颈。
第五步是回到第一步，循环往复。
高德拉特博士的理论很简单，简直就是常识，我个人认为类似福特的“流水线模式”，将各个环节按作业顺序进行排列，各作业环节的流量要保持一致，不能为了追求局部效率而牺牲整体效率，比如某个局部环节产能是十，而整个流水线各个作业环节中最小产能的环节就是整个流水线的瓶颈，为了效率最高，最好的做法是每个环节全部按照产能最小环节的节奏生产，而不是为了局部效率，让那些产能高于最小产能环节的工序开足马力生产库存，这些为了库存而利用的产能是没有意义与价值的，因为零部件只有齐套率越高才有价值，否则只是占用库存资金，造成不必要的浪费而已，尤其是在当今的买方市场条件下，消费者的需求随时在变，产品的生命周期已大幅缩短，库存不再是资产的代名词，反而成为了负债的代名词。
因此，按需生产、柔性制造、灵敏反应才是应对良策，比如大连的红领西服的柔性供应链管理能力，就让人叹服。
“瓶颈”是可以解决的，最简单粗暴的方式就是购买相应的机器设备，直接扩大“瓶颈”环节的产能。
当然，还可以选择外包，直接将“瓶颈”消除。
除了这二种简单的方法外，还可以用复杂的方法，分析工艺流程，是否可以将某些产品不走“瓶颈”作业环节;也可以在“瓶颈”环节前设检验环节，以免不合格物料流经“瓶颈”环节后才发现不合格，浪费“瓶颈”环节的产能。
当然，还可以分析工艺，用其他机器组合来完成“瓶颈”机器的作业。
目标管理标准化读后感
目标管理标准化读后感《目标》读后感篇一：《目标》读后感《目标》读后感《目标》就是一本很有意思的书，它用小说的形式讲述了一个频临经营不善工厂的厂长罗哥在一个物理学家钟纳的指点下，通过团队的不懈努力找到了挽回工厂的办法，并提升了生产效率，放大了生产时间，还减少了生产成本。
最终发生改变了整个工厂以及整个公司的局面。
其实我就是一个不讨厌小说的人，一直真的大部分小说又短又有点无趣，但是看看这本书却是一下午提一个晚自习就看看完了，可以说道就是不间断的看过的吧，明明就是不讨厌小说的我为什么可以如此反常态的吞咽这本书呢？因为这本书一直给我一种身临其境，不停思索，不停想要可以如何发展的感觉，最后看看完了也颇存有感觉。
一开始罗哥的工厂的生产秩序混乱，生产成本高，交货周期长，甚至很少按时交货等各种问题，逼得老板没得办法下了最后通牒：如果三个月情况不能有所改观就关闭这家工厂。
罗哥没办法只得竭尽全力试图拯救工厂，但是却没想到和家人越来越远，各方面问题接踵而来。
但是在偶然的机会，他遇到了以前的物理老师，在老师钟纳的点拨下他一步步解决了问题，这个过程中有很多很多值得我们思考和学习的地方。
一．认真思索，介绍现状。
钟钠在匆匆与罗哥攀谈过程中，首先就是反问他工厂的各方面情况，这个貌似直观的问问不仅使罗哥明白自己对工厂现状没好好思索，也使他存有了思索和整理如何回去解决问题的已经开始了。
二．找到目标。
钟钠在上机之前还在问他目标是什么，所以偶然相遇的那次钟钠跟他聊天真正想让他明白的就是企业目标究竟是什么。
企业生存下来是需要花钱的，而开创企业就是为了将自己的产品卖出去，就是为了赚钱。
所以一个企业存在的目标就是赚钱。
这里面谈到三个方面：有效产出，整个系统通过销售而获得金钱的速度；存货，整个系统投资在采购上的金钱，而采购的是我们打算卖出去的东西；营运费用，系统为了把存货转为有效产出而花的钱。
三．找出瓶颈，提升生产。
在存有了目标之后，认真思索，正视现状，找出了瓶颈，并且为了提高生产力，便搞了亮点：1.绝对不浪费瓶颈的新增产能；2.减低瓶颈的经济负担。
(完整版)《目标》读后感
《目标》读后感近期，我利用业余时间通读了《目标》一书，现结合个人感受撰写读后感如下。
一、方向对了，努力才有意义——以目标为始，以目标为终。
懂得经济学常识的人都知道，企业，就是以获得利益最大化为根本目的，经济效益是衡量企业优良与否的第一标准。
而企业的任何经济活动如果不能实现利润的增长和资产的增值，都将是毫无意义的。
本书定名为《目标》，也是在反复强调“利润最大化”这一目标，但是，纵观整个故事，这个概念被包含在寻找“瓶颈”也就是“制约因素”的过程中。
因为，只有抓住了不断变化的制约因素，真正提高了生产效率，也就是小说中说的“有效产出”，并根据TOC五步法形成“持续性改善”，企业的目标才能够达成，所以说，企业运行要始终坚持从目标出发，寻求解决根本问题的有效方法，一切瞄准目标，并且在过程中不断地以目标为准绳验证方法和途径的精准性，路子才不会走偏。
各环节、各流程的工作当然亦是如此，先确定并实现一个个小目标，然后总目标就一步步达成。
二、木桶短板原理——抓住制约因素马克思主义哲学讲，要抓住事物的主要矛盾和矛盾的主要方面。
这应该是我们提高解决问题效率必须遵守的原则。
本书自始至终都在寻找“贺比”，那个始终制约有效产出的瓶颈，这越来越像我们熟悉的木桶原理——最短的那块板子决定盛水量的大小。
短板，就是制约因素。
我公司的制约因素在哪里呢？当然是运销。
近些年来，我们越来越体会到“销售是龙头”的重要性。
出口不畅通，生产就要梗阻，企业各环节就要失调。
那么销售的瓶颈又在哪里呢？当然是产品的市场竞争力。
《目标》后半部分也提到，产品同质化出现后，罗哥他们在保证质量不输同行的基础上，以快速的出货率赢得了很多客户的青睐，更加通过科学严谨的大数据信息化处理，争取到了最大的客户柏恩赛的订单。
为什么？这就是服务的理念，营销的理念！微观地说，这是从客户的角度出发，为客户着想；宏观地说，这就是争取市场、攻城掠地的方法。
我们现在的营销工作可能方法显得落后笨拙了，我们是不是也可以有一个现代化、科学化、专业化的营销团队助力我们的销售工作呢？那样我们就不仅仅具有对市场及时正确的研判分析，还具备现代企业管理下搏击市场的强大力量。
目标--高德拉特-读后感
《目标》读后感与其说这是一本小说，不如说这是一本用小说的口吻、构架来叙述说明“如何以近乎常识的逻辑推演，解决复杂的管理问题”的企业管理书籍。
主要介绍制约理论（TheoryofConstraints,简称TOC），即处理生产过程中的瓶颈问是。
?故事讲的是一个濒临倒闭工厂的厂长罗哥，如何在一个物理学家钟纳的指引下，通过团队的努力找出了挽救工厂的办法，并提高了生产效率，压缩了生产时间，还降低了生产成本。
最终改变了整个工厂以及整个公司的局面，扭亏为盈。
?看了这本书，再?对照自己的生活情况，竟也能发现不少问题。
故事的开篇，就由一个麻烦开始。
皮区的到访十分不受人欢迎，事实上也确实给身为厂长的罗哥带来了“麻烦”。
从这个麻烦开始，工厂的问题渐渐暴露在读者面前：混乱的生产秩序，较高的生产成本，较长的交货周期等等。
这些问题使得他的厂子处于一种很脆弱的状态。
一、目标思考工厂里几乎每一笔订单都延迟了。
根据我的观察，这个工厂的订单可以区分为四种优先次序的级别：“紧急”??“非常紧急”??“紧急得不得了”??以及“立刻完成”!总之，我们就是没有办法依进度完成订单。
···最后，他们发现几乎所有必需的零件都已经齐备，成堆的在旁待命，但是却没办法展开装配作业，原因是某个组件中的某个零件，还没有经过加工处理，因此目前缺货。
假如工人拿不到这个零件，就没有办法进行装配；假如他们没有办法装配，当然就没办法出货。
-----Page13看到这里，我不禁莞尔，这不就是我吗？呵呵······生活中，经常分不清主次，经常做小猫钓鱼那样的幼稚举动。
一般来说，如果我扫地，那一定得要个把小时。
因为在我扫地的时候会很自然地要把椅子挪开，然后不可避免地会看到椅子上搭拉的该洗的裤子，之后必然要去洗裤子，然后要拿洗衣粉，就会发现柜子很乱，那么，先清一下柜子吧·······（这真是一个漫长的故事~相当汗颜）像罗哥的工厂一样，生产秩序混乱。
《目标》读后感(5篇)
《目标》读后感（5篇）《目标》读后感1这是本关于管理学的书，通过仆人公罗哥先生胜利挽救工厂的经受，给我们很好的诠释了管理这门学科。
管理学是系统讨论管理活动的基本规律和一般方法的科学。
管理学是适应现代社会化大生产的需要产生的，它的目的是：讨论在现有的条件下，如何通过合理的组织和配置人、财、物等因素，提高生产力的水平。
首先，无论做一件什么事情，我们都要明确一个方向性指标，目标。
这样你才能确保你所做的，所付出的是有价值的、有意义的，而相反没有目标的一味蛮干只能使你的效率降低。
起先，罗哥先生拥有一间很大很完好的工厂，机器是最先进的，原料充分，人员配备也很齐全。
但为什么在他不断的压低本钱，不断的让员工加班之后，工厂还是在亏损呢？往后看我们就会发觉缘由在于他一开头就没有明确他的目标，他根本不知道他应当朝那个方向去努力。
事实是在他后期明确了他的目标后，发觉他不断让员工加班，不断的增加非瓶颈产值，完全是在铺张时间和金钱，反而使期望值离得更远了。
其次，当我们明确了我们将要做什么，那么离到达我们的目标之间剩下的就是过程了。
法约尔所过：管理是由打算、组织、指挥协调及掌握等职能为要素组成的活动过程。
书中提到了仆人工厂的三个衡量指标，有效产出，存货和运营费用；以及一个制约因素，瓶颈。
三个衡量指标是相互依靠的，它们不断的改变确定了工厂最终的支出与收益。
要如何去打算、调控这三个指标才能使最终到达抱负效果？同样，瓶颈是不行丢弃的，瓶颈也是在不断改变的，但瓶颈又最终确定着产值的重要因素，那么我们所要做只能是去改善瓶颈，或通过其他非瓶颈因素去缓解瓶颈。
这又要怎么去实现呢？这些都是一个管理者需要去思索的。
只有胜利的打算、组织、指挥协调及掌握了这些要素，目标才会离你更接近。
最终，有一千个读《哈姆雷特》的人，就会有一千个哈姆雷特。
人与动物的区分就在于，人具有很强的思索力量和学习力量。
当我们有了明确的目标，知道了通往目标的过程中有几个重要的指标和制约因素，剩下的就是怎么做了。
《目标》读后感 目标第三版读后感
《目标》读后感目标第三版读后感花了三天时间，饶有趣味的读完了高德拉特博士的着作《目标》，此书以小说的形式，说明如何运用近乎常识的逻辑推理，解决复杂的管理问题。
整部着作通俗易懂又意味深远，给人以深刻的启示——任何事物的本质都是简单的。
《目标》中的钟纳教授采用提问的方式，给厂子罗哥启示，让他自己寻找事物的本来机理，分析问题，解决问题，最后力挽狂澜、工厂扭亏为盈，罗哥及同事不但找到了一个解决问题的思路和方法，而且他们的努力也得到了回报，职位上有了晋升。
《目标》一书中对传统的制造业一些概念和一些绩效的衡量标准有了颠覆性的定义。
这些定义紧紧与公司的目标相关。
本书首先给出了公司的最根本的目标：赚钱。
(.9_wang.)这个很好理解，但是在公司运营的时候，却经常被一些其他的目标所干扰，以至于人们常常忘记成立公司的初衷。
比如，制造业最经常说的提高生产效率，降低成本，这些目标最公司来说，重要，但却不是最重要的。
若以此来作为衡量公司的标准，则往往造成公司报表很好看，但公司实际上却不赚钱的现象。
有了衡量指标和统一的认识，罗哥团队开始反思工厂的管理，找出了一些错误的观念。
比如：工厂一直注重效率，而局部的效率提高，对工厂的有效产出并没有贡献，比如机器人的使用，使局部工作效率提高，零件单位成本降低，但公司业绩不升反降；再比如：每个人时时刻刻都在工作的工厂，是非常没有效率的。
等等如此。
由此我们可以看出，这些制造业的“金科玉律”，并不是恒定不变的真理。
钟纳博士给出了其中的原因，因为每个工厂都并存两种现象。
一个现象就是“依存关系”，另一个现象就是“统计波动”。
所谓“依存关系”就是产品在制造过程中各个工序之间存在先后次序，一个工序或一串工序完成后，另一个工序才能开始，后面的工序依赖前面的工序。
“统计波动”：某一类信息我们无法精确的预估，只能进行估算，估算方法不同结果也就有出入，也就属于统计上的波动。
在有了这些概念后，罗哥开始将相关理论与工厂的实际相结合，以寻求工厂走出困境的方法。
《目标》读后感(高德拉特博士)
《目标》读后感(高德拉特博士)《目标》是由管理学家高德拉特博士所著的一本畅销书。
这本书讲述了一个工厂经理亨利.岗特利所经历的故事，通过他的经验和领导方式，帮助读者学习如何制定和实现自己的目标。
在这本书中，岗特利从一个即将关闭的工厂开始，通过设立目标、找出瓶颈、改进工艺和团队合作等方法，最终使工厂焕发生机。
通过这个故事，高德拉特博士向读者展示了如何通过目标导向来提高生产效率和团队协作。
读完《目标》后，我对目标的重要性有了更深刻的认识。
在日常生活和工作中，我们常常被琐事和紧急任务所困扰，很容易迷失方向。
而设立明确的目标，可以帮助我们聚焦注意力，提高工作效率，更好地规划和分配时间。
另外，书中提到的瓶颈理论给我留下了深刻的印象。
通过找出瓶颈，解决瓶颈问题，可以使整个系统的效率得到提升。
这个理论不仅适用于工厂的生产流程，也可以应用于其他领域，如个人成长和团队管理等。
通过识别瓶颈，我们可以找到问题的根源，从而采取适当的措施来解决问题。
此外，书中还强调了团队合作的重要性。
在实现目标的过程中，团队的力量是不可忽视的。
只有团结合作，齐心协力，才能克服困难，取得成果。
通过故事中涉及的各种人际关系和沟通技巧，读者可以学到如何与他人合作，提高团队的凝聚力和执行力。
总的来说，读完《目标》后，我觉得这本书对于我们实现个人和组织目标都有很大的启发和帮助。
它告诉我们，制定明确的目标、找出瓶颈、改善工艺和培养团队合作意识等因素都是成功的关键。
只有不断追求进步，持续改善，才能取得更好的成果。
这本书不仅适用于企业管理者和组织领导者，也适用于普通人在个人成长中的应用。
The Goal《目标》读后感(共16张PPT)
缓冲位置及大小、库存量、物料投入控制等这些制定生产计划的要 素, 研究分析瓶颈漂移规律及影响，确定生产计划并进行控制。
基于 TOC理论的库存控制模型
通过建立中央仓库,按照产品建立目标缓冲水平,每天订货及周期性补 货,运用动态缓冲管理监控库存状态,有效地解决分销系统库存控制预测不 准确、补货时间太长以及供应不可靠的缺点,并通过 TOC动态缓冲管理监 控库存状态,对分销系统库存控制进行持续改进。
TOnstraints）约束理
论、制约理论、瓶颈理论、限制理
论
1
5
打破原有的瓶
颈，重回步骤 一
找出系统中的 瓶颈
2
挖尽瓶颈的潜 能
4
给瓶颈松绑
3
其他的一切配合 上述决定
找出系统的瓶颈（制约因素）
瓶颈：是指整个流程中制约产出的各种因素。通常把一个流程中生产节拍最慢的环节 叫做瓶颈。
有效率地生产？
赚钱
（净利、投资回报率、现金流量）
采购和销售？
衡量指标 有效产出（throughput）:整个系统通过销售而获得金钱的速度。 存货（inventory）:整个系统投资在采购上的金钱。 营运费用（operational expense）:系统为了把存货转为有效
产出而花的钱。
远足活动的启示
应用 准 时生产(Just In Time,JIT)方法到供应链中, 并联合使
用缓冲管理(Buffer Management,BM)维护供应流的完整, 加上一个 提供整个供应链的真正消费即时可见的信息网络。它显著地缩减生 产和库存补充时间, 提高供应链的响应性和柔性, 不确定需求的影 响明显减少, 需要更少的存货来防止缺货, 也防止了库存补充过程 的变化性。
《目标--简单有效的常识管理》读后感
《目标--简单有效的常识管理》读后感《目标》以一家工厂为背景，以苏格拉底式的问题为引线，找出行动与结果的因果关系，从而获得一种适用各种企业的、明了快捷的、简单到接近常识的解决复杂管理问题的方法。
下面是小编整理的《目标--简单有效的常识管理》读后感，希望对大家有帮助！《目标--简单有效的常识管理》读后感1 很开心能读到《目标》这本书。
虽然我并没有从事过生产制造业的相关工作。
确仍感到受益匪浅！这本书的作者—高德拉特博士是以色列物理学家、举世知名的企管大师、”制约法”（TOC：Theory of constraints）发明者。
他用写小说的形式深刻地描述了工厂工作机制的“悖论”(工厂的管理者们正在用“常规做法”毁灭工厂，而“常规做法”就是业界所有的工厂都是这么做的）。
这个故事鼓励管理者们“打破复杂的旧框框”和勇于“不断探索、实践和学习”。
故事开始时，故事的主人公罗哥面临着工厂困境、婚姻困境。
眼看马上就要成为一个失去事业、失去家庭的“失败者”。
到最后他的工厂成了整个集团的救星，他的妻子也和他重归于好。
而这中间只用了三个月的时间。
本书的主题就是，围绕着物理学家钟纳和他的学生罗哥两个主角在机场的偶遇，徐徐拉开了帷幕。
当时，罗哥问候了自己的老师以后，简单介绍了工厂以及先进的机器人设备，而钟纳非常怀疑地询问机器人是否真的提高了产能。
罗哥当时并没有肯定的表态，事实是他正在为成堆的库存和永远无法按时交货的订单弄得焦头烂额，他根本就没有认真地思考过这部工厂最昂贵的机器人和产能之间隐秘的逻辑。
他的老板已经给他下了最后通牒：最后三个月！罗哥和钟纳教授的每一次接触都非常短暂，而钟纳教授也并没有告诉罗哥具体的做法，他每次会用简短而有深意的提问来引导罗哥自己去寻找答案（即苏格拉底的指导方法，只问问题，不提供答案，要学生自己思考、摸索、假设，以行动印证，最后找出答案来）。
罗哥每次经常痛苦地思考，最后得出的结论基本都是“常识”而已。
读后感之《目标》 读《目标》有感
读后感之《目标》读《目标》有感读后感之《目标》目标：共同学习、共同进步、告别码农，成为受人敬仰的、有态度的程序猿。
拒绝不知其所以然的复制粘贴、拒绝人云亦云。
用最严谨的态度、最专业的方法、最可靠的知识来源，探究技术内幕，死磕到底!!!内容简介我很喜欢买书，也喜欢看书。
每天小孩睡觉之后就是我的看书学习时间，基本每天都会看3、4个小时。
随着时间的流逝，很多之前读过的书的内容就慢慢的淡忘了。
有时候想想觉得很可惜，我自己又没有记笔记的习惯，每当需要回想一些看过的书中的知识点时，都要翻来翻去，甚至忘记自己曾经学习过相关的知识。
因此，借着这个公众号，将我的读后感分享出来，一方面自己可以随时拿出来看看，另一方面也是希望能和大家一起分享。
我会慢慢把我读过的书都写一篇读后感，时间不分先后，想到哪本就写哪本。
《目标》这本书是我19年的时候买的一批书中的一本。
买这本书的理由是当时正在看《凤凰项目》。
在《凤凰项目》这本书中，多次提到了《目标》和约束理论。
但后来因为工作的原因，很多技术类的书的优先级都被我调高了，因此这本书也一直没有机会看。
大约是在两个月前，终于开始拜读这本经典之作。
《目标》的作者是高德拉特博士，他是以色列的物理学家，同时也是一位企管大师、哲学家和教育家。
这本书借用了小说的手法，以一家工厂作为背景，说明如何以近乎尝试的逻辑推演，解决复杂的管理问题。
书中有一个导师类型的人物，就是一位物理学家。
并且在文中也曾提到类似这样的疑问：一个没有任何工厂管理经验的物理学家，是怎么指导一个厂长管理好自己的工厂，并一步一步的做到事业部副总裁的呢? ，答案在后面。
在《目标》这本书中，更多的是对事理的描述，更加的偏重感性，而在《目标2》中，则是将前作的事理和感性落在了方法论和工具上。
当然，本次我的读后感针对的是《目标》，下次会写《目标2》。
小说的主人公名叫罗哥，是一家工厂的厂长。
这家工厂隶属于一个大的集团，但在集团中，该工厂的业务并不是核心业务，并且这家工厂是几年前集团收购而来的。
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读过不少管理类的书籍，也参加过一些管理培训，这些对我的管理水平的提升当然有一定作用，但《目标》这本书给我带来的是一种完全不同的感受，它通过在我们非常熟悉的、似乎就在我们身边每天刚刚发生的事情来解剖企业管理的精髓，让我得到了与过往企业管理学习相比完全不同的收获。
一、管理的任务就是实现企业的目标企业的目标是什么？简而言之就是两个字“赚钱”。
如果精确定义一下就是：企业现在和将来都要持续地获取更大的利润。
那么作为工厂的管理者，我们的管理任务通过科学的方法和手段确保企业目标的实现。
二、怎样把目标融入到企业的日常工作中我们每一个人都知道，企业必须赚钱，我们才能发展。
但怎样让每一个人知道他们做的事情是有助于企业赚钱的呢？《目标》一书深入浅出、抽丝剥茧地对此进行了剖析，对我们管理者而言也有一种豁然开朗的感觉。
衡量企业是否赚钱我们可以用三个标准：1. 净利润；2. 投资回报率；3. 现金流。
对于总经理和财务经理而言，这三个指标是理所当然的。
但对于我们的生产部经理、车间主任、设备主管等中、基层管理者而言，这三个指标离他们似乎太远，而且他们也没有资源或权限获取这些讯息。
那么生产部门的人要怎样做才能使企业赚钱呢？《目标》告诉我们：衡量一个企业能否赚钱，我们也可以用下面的三个指标来衡量：1.2.3.企业如果要赚钱，必须：实际上上面两个评判标准是等效的。
因此，作为我们的各类管理者，无需通过纷繁复杂的财务数据就可以通过你身边的信息分析判断：我这样做是不是有助于企业赚钱。
这三个指标非常清晰、简单、适用，它可以方便地把目标融入工厂的基本运营中去。
三、管理概念的创新《目标》提出了许多和以往管理或财务方面不同的概念，这些概念有助于我们进一步理清管理思路。
1. 有效产出如果有人问你，企业管理最重要的是什么？我相信不同的人答案会五花八门，我们也在很多管理类杂志上看到很多专访，无非涉及到：管理、团队、技术领先、企业文化等等。
其实现在看来这些答案无非是一些空洞的花花辞藻而已。
企业管理最核心的本质其实是最简单的基本常识，而简单的常识往往就是真理。
我以为企业管理最重要的就是要确保企业赚钱，而要确保企业赚钱就必须有有效产出。
什么是有效产出呢？整个系统通过销售而获得金钱的速度。
管理、团队、技术领先、企业文化等虽然都很重要，但它们只是企业达到目标的手段而已。
销售是实现有效产出的必经之路。
如果没有销售，就没有有效产出，讨论存货、营运费用等的改善也没有任何意义，运用toc法对企业内部进行持续改善就失去了基础。
《目标》中给出的存货概念和传统的财务会计理论中的存货概念有一定的差异，有助于我们理解和掌握日常运营中的有用信息。
《目标》中对存货的定义：整个系统投资在采购上的金钱，而采购的是我们打算卖出去的东西。
按照这个定义，我们的存货就是还没有变成卖出成品的原材料以及设备折旧后的残值。
而泰特尔现在的采用的存货概念是指原材料、中间体、成品。
而且中间体、成品等的价值还加上了多个步骤的燃料动力、人工等成本等，导致我们在了解管理信息时常常得不到真正想要的东西。
比如tta21的成本计算，包含直接材料、直接人工、燃料动力、制造费用等，但从目前的核算方法得到的数据并非真实的数据，因为直接材料包含了前几步的直接人工、燃料动力、制造费用，从报表数据我无法得到单位产品真实的、直观的直接材料、直接人工、燃料动力、制造费用，往往搞得我一头雾水。
怎样简化成本核算使之真正为管理提供可靠地数据，值得我们认真探讨。
3. 产品成本的计算《目标》对现行会计准则中的一些基本概念提出了质疑，甚至提出存货不能算作资产，只能为算作负债。
成本是指导公司运营的最重要的信息，销售定价必须以成本为基础。
但关键问题是我们目前的成本计算方式有问题吗？我们的成本可靠吗？《目标》第38章给我很深的触动，罗哥敢以比成本低10%的价格向集团公司要订单，更精彩的是罗哥敢于接比市场价格低30%的价格拿下法国人model 12的订单。
这的确值得我们思考。
因此，我在反思，我们的成本核算有问题吗？对泰特尔而言，目前重要的是使工厂运转起来，我们必须拿到更多的订单。
我们可以一步一步来，在确定销售价格时先确保我们可以获得正现金流，然后再朝目标——“赚钱”一步步迈进。
4. 成本世界和有效产出世界一个企业，到底是成本重要还是有效产出重要，对于这个问题，很多企业恐怕还深陷误区中。
如果对这个问题没有清醒的认识，那么企业的一切政策导向就会出现问题，最终会影响到企业目标的实现。
《目标》明确地告诉我们，高有效产出。
瓶颈的概念也不是为了降低营运费用，而是着眼于提高有效产出。
在衡量企业新的尺度上，用。
只有真正了解有效产出的重要性，我们才可能从“成本的世界”跨入“有效产出的世界”，这绝对是质的飞跃。
四、教我们达到目标的途径《目标》提出了达到目标的途径就是持续改善约束条件。
并提出了toc五大核心步骤。
以通俗易懂的案例，对每个步骤都做了详细生动的阐述。
对我们实际工作而言，是十分有效的管理工具，每个部门都可以用上述步骤对问题进行分析，并找出解决问题的办法。
五、泰特尔面临的问题罗哥工厂的问题是大量订单延误，问题是工厂内部运营的问题。
泰特尔和罗哥工厂的情况相比，我真的很羡慕罗哥。
泰特尔的情况上比罗哥工厂的情况要糟糕得多。
看看每天不断增加的成品库存，我们忧心忡忡。
我们最大的瓶颈是销售，生产产品的速度远大于销售将库存转化成有效产出的速度。
如果我们假定目前的led封装胶市场对tta21有大量的需求是客观真实的，那么技术也可以看做泰特尔的另一大约束条件，尽快解决产品的黄变和低氯问题也是我们亟待解决的。
但如果tta21确实没有市场需求呢？或者说tta21的市场需求不能满足目标的实现呢？这恐怕就是泰特尔必须面对的一个更为严重的问题了，那么这个约束条件就是公司产品战略的重新定位问题。
六、要使toc成为改善泰特尔的工具只有“当自己的钟纳”才能够有效地对泰特尔进行持续改善，我们应当在实践中不断摸索和运用toc制约法。
我们在工作中可能会遇到各种各样的问题，或许是实物的制约因素，或许是政策上的制约因素，但不管怎样，都希望我们能在复杂的环境中找到核心问题，进而加以解决。
通过不断地实践、学习，逐步提高驾驭toc法的能力，是我们未来管理的重要内容，作为管理者我们必须具备以下能力：（1）知道我们应该改变那些事情；（2）朝正确的方向改变；（3）用科学的方法进行改变。
只有具备上述能力，我们才算是真正得到了提升。
就目前而言，泰特尔的所有管理者应该聚焦以下几点：1. 做任何事情都要考虑是不是有利于目标的实现，我们可以通过有效产出、存货、营运费用等加以评估；2. 把toc五大核心步骤运用到实际工作中去；3. 集中所有资源解决销售、技术瓶颈是当务之急。
以解决销售瓶颈为例。
1．2．明确销售瓶颈；挖掘销售的潜能，tta21市场潜能有多大？是否还可以开拓别的应用领域？这个问题要搞清楚。
3．公司的一切工作都为销售工作服务，比如解决技术瓶颈问题，解决产品质量问题，产品成本足够低，确保有足够的产能，及时交货等；篇二：《目标》读后感《目标》读后感《目标》是一本很有意思的书，它用小说的形式讲诉了一个濒临倒闭工厂的厂长罗哥在一个物理学家钟纳的点拨下，通过团队的努力找出了挽救工厂的办法，并提高了生产效率，压缩了生产时间，还降低了生产成本。
最终改变了整个工厂以及整个公司的局面。
其实我是一个不爱看小说的人，一直觉得大部分小说又长又有点无聊，但是看这本书却是一下午加一个晚自习就看完了，可以说是不间断的看完的吧，明明是不爱看小说的我为什么会如此反常态的咀嚼这本书呢？因为这本书一直给我一种身临其境，不停思考，不停想会如何发展的感觉，最后看完了也颇有感觉。
一开始罗哥的工厂的生产秩序混乱，生产成本高，交货周期长，甚至很少按时交货等各种问题，逼得老板没得办法下了最后通牒：如果三个月情况不能有所改观就关闭这家工厂。
罗哥没办法只得竭尽全力试图拯救工厂，但是却没想到和家人越来越远，各方面问题接踵而来。
但是在偶然的机会，他遇到了以前的物理老师，在老师钟纳的点拨下他一步步解决了问题，这个过程中有很多很多值得我们思考和学习的地方。
一．仔细思考，了解现状。
钟钠在匆匆与罗哥交谈过程中，首先就是问他工厂的各方面情况，这个看似简单的问问不仅让罗哥明白自己对工厂现状没有好好思考，也让他有了思考和整理如何去解决问题的开始了。
二．找到目标。
钟钠在上机之前还在问他目标是什么，所以偶然相遇的那次钟钠跟他聊天真正想让他明白的就是企业目标究竟是什么。
企业生存下来是需要花钱的，而开创企业就是为了将自己的产品卖出去，就是为了赚钱。
所以一个企业存在的目标就是赚钱。
这里面谈到三个方面：有效产出，整个系统通过销售而获得金钱的速度；存货，整个系统投资在采购上的金钱，而采购的是我们打算卖出去的东西；营运费用，系统为了把存货转为有效产出而花的钱。
三．找到瓶颈，提高生产。
在有了目标之后，仔细思考，认清现状，找到了瓶颈，并且为了提升生产力，便做了亮点：1.绝对不浪费瓶颈的产能；2.减轻瓶颈的负担。
四．持续改善，不断努力。
在初有成效之后要做的是绝对不能够懒惰，必须坚持下去，不断改善，让其更加流程化，具体化，标准化，便于执行。
五. 处理好工作与家庭的关系。
改革之前，罗哥每天都加班，处理这生产的问题，与家人共进晚餐的时间都没了。
就在其为如何挽救工厂而发愁的时候，妻子离家出走了。
这样一来，工作和家庭都给罗哥带来很大的压力。
问题就在罗哥没有处理好工作与家庭的关系。
他每天用于工作的时间都占用了该用于生活的时间，以至于没有足够的时间与家人相处。
很多人往往就是在全身心投入工作中忽视了家庭，造成了许多家庭的不和甚至最后的破碎，这些都该值得我们重视，也需要我们去调整。
其实目标中并没有很好的谈及这块，只是说最后解决了问题，罗哥有时间陪同家人了，问题也就解决了，但是我觉得家庭应该是每个人生活中很重要的一块，必须足够重视，就如同瓶颈一样得到重视。
六．生活中处处都是知识，都需要我们思考。
小说中罗哥被迫去带小孩的那几段情节里面就谈到了一些生活给他带来的启示，让他有所顿悟，明白该如何去解决问题。
其实现实生活中我们又何尝不是呢？最后我想说，看一本书也许是书一时给我们带来了某种刺激，也许还谈到了一些我们受用的方法，但是这些都只是短时间内给我们的一种冲击，我们要做的是如何把这些理解成自己，要学会渔而不只是得到鱼。
篇三：目标读后感用几天的时间，读完了企业管理小说《目标》，这本小说，不同于普通的管理图书的地方，是他以小说的形式，带你进入一个场景，就是一个频临倒闭的制造业的一个工厂。
然后和作为厂长的主人公及他的团队，在钟纳老师的引导下，从明确目标，发现问题到解决问题的过程。
这是一个思考的过程。