组织结构与设计
组织结构与组织设计
技术
• 吴渥德(Joan Woodward)曾归纳出技术与组织结构之间的关系，有以 下三种情形。 ♠ 少量生产技术：需要高度的工作弹性以响应顾客特殊的需求，因此
较适合采用充分授权、具有弹性的组织
♠ 大量生产技术：经理人需拥有较大的管控权，以正式的组织结构为
直线职能制，又称U型结构
总经理
计划 财务 生产 市场
质检 工艺 设计 人事
车间
车间
销售分公司
工艺
工艺 工艺
工艺 一处
二处
班组 班组 班组
班组 班组 班组 店铺 店铺 店铺
事业部制
是一种分权结构。
优点：权力下放，有利于高层领导集中精力研究企 业的大政方针和战略问题；各事业部独立核算，能充分 发挥他们的积极性、主动性和创造；各事业部之间的竞 争有利于提高公司的整体效率；便于培训管理人才。
优点：将企业的横向与纵向关系相结合，有利于协 作生产；针对特定任务进行人员配置有利于发挥个体 优势；有利于信息交流，提高专业管理水平。
缺点：项目组是临时的组织，容易使人员产生短期 行为；小组成员的双重领导问题会造成工作中的矛盾。
矩阵制
研发功能 工程功能 财务功能 制造功能
A 项目负责人 B 项目负责人 C 项目负责人
佳
♠ 连续性生产技术：工作人员所扮演的角色是处理各种意外的状况和
可能致命的危机，因此具有弹性的组织结构是必须的
组织行为学
• 环境稳定，资源供给稳定且不确定性低，则较不需高度协 调沟通及确保资源取得，经理可以设计较为机械式的组织 结构。
• 环境愈复杂时，组织愈倾向分权化。
组织规模
组织结构与组织设计
适用： 适用：现代企业很少采用
直线职能制组织结构
厂长 职能科室 指挥命令 权 职能科室
优点： 优点： 统一指挥 职能专业化
参谋、 参谋、指 导 无权命令
车间主任 职能组
车间主任
车间主任 职能组
班组长
班组长
班组长
缺点： 缺点： 高度集权 横向联系差 信息传递慢
特点：直线命令、 特点：直线命令、参谋建议 适用： 适用：中型企业普遍适用
5．组织设计的程序
确定目标。只有确定较好的目标系统，才能使组织设计有所依据。 业务流程设计。任务是：比较各种业务流程，从中选出路线最简短、 职务设置少，配备人员少，费用最省的业务流程；进行业务流程的 总体平衡和总体优化；列出业务流程图。 按业务流程设立职位。任务是：确定职位划分标准。划分职位。进 行平衡。列出职位体系表。 规定职位的内容。任务是：确定职权内容。建立考核指标。编写职 位说明书。 配备人员。任务是：确定本职位所需要人员的素质，所需人员的数 量，即根据任务工作量制定人员编制定额。编制在职人员一览表。 设置组织机构。任务是：确定职位组合形式。成立职能部门，划分 权责关系。审议、修改组织形式，编制职权系统图和组织结构图。
矩阵式组织 (Matrix Organization) • 解决方法 –权责弄清楚 –两位老板的合作和沟通 –员工对矩阵的接受程度 –评估制度
3．组织结构模式的新发展 ．
团队结构：主要特点是打破部门界限，并把决策权下 团队结构：主要特点是打破部门界限， 放到工作团队手中，要求员工既是全才又是专才。 放到工作团队手中，要求员工既是全才又是专才。这 种结构既可以作为整个组织形式， 种结构既可以作为整个组织形式，又可以作为官僚结 构的补充。 构的补充。 虚拟结构：决策的集中化程度很高，但部门化程度很 虚拟结构：决策的集中化程度很高， 或根本不存在。 低，或根本不存在。虚拟组织从组织外部寻找各种资 来履行各项职能， 源，来履行各项职能，而把精力集中在最擅长的业务 大部分公司主要把精力集中在设计和营销上。 上，大部分公司主要把精力集中在设计和营销上。 这种结构的主要优势在于灵活性。但不足是公司主 这种结构的主要优势在于灵活性。 管人员对公司主要职能缺乏强有力的控制。 管人员对公司主要职能缺乏强有力的控制。
企业管理中的组织结构与组织设计
企业管理中的组织结构与组织设计组织结构是指一个企业或组织中各个部门、职能等单位之间的相互关系和层次结构。
而组织设计则是指为了实现组织整体目标而对其结构进行的有目的的规划和安排。
在企业管理中，组织结构和组织设计扮演着重要的角色，它们对于企业顺利运转和达成目标具有重要意义。
一、组织结构的类型在企业管理中，常见的组织结构类型包括功能型结构、分工型结构、事业部型结构、矩阵型结构等。
这些不同类型的组织结构适用于不同的企业需求和发展阶段。
功能型结构是最常见的组织结构类型之一，它将企业按照不同的职能划分为不同的部门，比如生产部门、市场部门、财务部门等。
这种结构适用于小型企业，因为它简单明了，每个部门分工明确，但缺点是协作性差，信息流动不畅。
分工型结构则是将企业按照产品或服务的特定环节进行划分的结构，比如杂货店可以分为采购、销售、库存等环节。
这种结构适用于特定产业或行业，它可以使组织更加专注和高效。
事业部型结构则是将企业按照不同的产品线或地域进行划分，每个事业部相当于一个独立的小公司，有独立的决策权和财务控制权。
这种结构适用于大型企业，它可以使企业更加灵活、快速应对市场需求。
矩阵型结构是将企业按照两个或多个维度进行划分的结构，比如按照产品线和市场进行划分。
这种结构适用于复杂多元的企业，它可以使企业更加协调和灵活，但也存在沟通和决策困难的挑战。
二、组织设计的原则在进行组织设计时，需要遵循一些原则，以确保组织结构能够实现企业目标。
1.原则一：适应企业战略目标组织设计应该与企业的战略目标相匹配，符合企业的核心业务和竞争优势。
只有这样，组织结构才能更好地支持企业的发展。
2.原则二：明确职责和权限组织设计应该明确每个部门和岗位的职责和权限，避免职责模糊和决策混乱。
每个员工都应该清楚自己的职责范围，以便更好地履行工作。
3.原则三：促进信息流动组织设计应该鼓励和促进信息在各个部门和层级之间的流动，避免信息壁垒和信息不对称。
良好的信息流动可以提高协作和决策的效率。
组织结构与设计
组织得界定
❖组织就是一个开放得系统 ❖组织就是一个社会技术系统 ❖组织就是一个整合得系统
组织得类型
❖按性质分:经济组织、政治组织、文化组织、 群众组织、宗教组织
❖按形成方式分:正式组织、非正式组织 ❖按社会功能分:以经济生产为导向得组织、以政治为
导向得组织、整合组织、模型维持组织 ❖按人员顺从分:强制型组织、功利型组织、正规组织 ❖按利益受惠分:互利组织、服务组织、实惠组织、
公益组织
组织结构得含义
组织结构就是组织全体成员为实现 组织目标,在管理工作中进行分工协 作,在职务范围、责任、权力方面所 形成得结构体系。
组织结构维度
组织结构维度包括以下几个方面 ❖职权层级 ❖劳动分工 ❖管理幅度 ❖直线和参谋职位 ❖分权
影响组织结构得因素
❖技术创新得要求 组织内部技术创新得要求、外部技术发展压力
❖柔性组织得个性特征
核心作业
扁平化
自我管理得团队
智能至上
相互依存得微型经营单位 多种形式得联盟
网络结构
全球经营思想
❖柔性组织得市场行为特征
寻求联盟 竞争性合作 组织学习
六、学习型组织设计
❖学习型组织设计得含义 ❖学习型组织得主要特征 ❖学习型组织得模型 ❖学习型组织与管理创新
学习型组织设计得含义
❖五个基本构成部分:工作核心层、战略高层、直 线中层、技术专家结构、辅助人员
❖五种流程系统:正式得权力系统、规章制度流程 系统、非正式沟通得流程系统、工作群体流程系 统、特殊决策流程系统
流程再造组织理论
❖从根本上重新考虑,彻底翻新作业流程,以便在 成本、品质、服务和速度等衡量表现得关键因素 方面获得明显改善。
组织创新得含义
管理学中的组织设计和结构
管理学中的组织设计和结构在现代商业环境中，组织设计和结构是管理学的重要概念。
通过合理的组织设计和结构，企业能够更好地实现管理目标，提高运营效率，增强竞争力。
本文将探讨管理学中的组织设计和结构，并分析其对企业的影响。
一、组织设计的概念和原则1. 组织设计的概念组织设计是指企业按照既定的目标和战略，通过合理安排和分配人力、物力、财力等资源，建立起一种协调高效的工作体系。
它涉及到组织结构、职权和责任、工作流程等方面。
2. 组织设计的原则（1）目标导向原则：组织设计应以企业的目标为导向，确保组织结构与企业战略的一致性。
（2）简洁性原则：组织结构应简洁明了，避免冗余和杂乱。
（3）灵活性原则：组织结构应具备一定的灵活性，能够适应环境变化和业务发展的需求。
（4）协调性原则：各个部门之间应协调一致，形成有效的协作机制。
（5）透明性原则：组织结构应透明，使员工明确岗位职责和权责。
二、组织结构的类型根据管理学理论，组织结构可以分为功能型、事业型和矩阵型三种类型。
1. 功能型组织结构功能型组织结构是按照企业的不同职能来划分部门，如市场部、财务部、人力资源部等。
它具有明确的职能分工，利于专业化操作和高效决策。
2. 事业型组织结构事业型组织结构是按照企业的不同产品线或业务范围来划分部门，每个部门负责自己的产品线。
这种结构适合多元化企业，有利于扩大市场份额和提高产品质量。
3. 矩阵型组织结构矩阵型组织结构是将人员按照职能和项目需求进行组合，形成一个网状结构。
这种结构可以充分利用资源，提高工作效率和创新能力，适合复杂项目和跨部门合作。
三、组织设计和结构对企业的影响1. 提高工作效率通过合理的组织设计和结构，企业能够减少冗余和重复劳动，加强协同合作，提高工作效率。
部门之间的协调和沟通更加顺畅，避免资源浪费和误解。
2. 增强竞争力良好的组织设计和结构使企业能够更好地适应市场变化和应对竞争挑战。
结构灵活性和部门间的协作机制可以促进创新和迅速决策，从而提高企业的竞争力。
管理学中的组织结构与设计
管理学中的组织结构与设计组织结构与设计是管理学中的核心概念，它是公司成功的重要因素，也是企业管理的基石。
通过对组织结构和设计的研究和实践，可以为企业提供有效的管理方法，帮助企业更好地发展和成长。
一、组织结构的概念和作用组织结构是指企业在管理组织中按照一定规律、原则和程序所建立的一种制度安排，即将一个大型组织分解成为若干个互相配合而又分工合作的小组，而各小组按照一定的顺序、紧密地联系和组合起来，形成一个有机的整体。
组织结构一方面反映了管理者对组织任务的分工、布局与协调的制度安排，另一方面它也为组织提供了可靠的基础，使管理者能够对组织进行有效地管理。
组织结构的作用非常重要，它可以帮助企业实现以下几个方面的目标：1.实现任务分工和职责分配组织结构将企业按照不同的职能划分成不同的部门，从而实现了任务的分工和职责的分配。
不同的部门各司其职，协调工作，提高了工作效率和协调性。
2.实现信息传递和沟通组织结构为企业的内部沟通提供了基础，各部门之间可以通过组织结构建立联系，实现信息传递的快速和准确。
3.减少决策时间和人力资源的浪费组织结构可以拥有一个清晰的决策层级，从而使得决策时间缩短，资源浪费减少。
4.提高管理效率和工作效率组织结构中的职责分配和分工有利于促进团队的合作，协调工作，提高管理效率和工作效率。
二、组织设计的概念和实践组织结构是组织设计的核心，组织设计是一种以实现组织目标为导向的基础性管理工具。
组织设计需要消除组织中的不必要的复杂性，从而使得决策的制定和实施能够更加简单和高效。
组织设计的实践要从下面几个方面来实现：1.明确目标和任务组织设计必须首先明确组织的目标和任务，根据目标和任务来设计组织结构，使组织结构和组织目标相互匹配。
2.分析组织环境和资产组织设计还需要分析组织的环境和资源，掌握自身的优势和弱势所在，以便能够在设计组织结构时规避一些问题。
3.建立合适的组织结构组织设计需要针对组织的目标、任务、环境等做出合适的结构设计，使组织的各项业务流程和工作流程都能够有序展开。
组织设计与组织结构
组织设计与组织结构组织设计是指企业或组织为了达到既定目标，通过确定工作职能、任务分配、权力关系等方面的安排，来实现组织结构的过程。
而组织结构则是组织中各个成员的关系、职责和权力的分配方式。
有效的组织设计和组织结构对于企业的运营和发展至关重要。
本文将重点探讨组织设计与组织结构的相关内容。
1. 组织设计的重要性组织设计的目的在于提高组织的效率和有效性。
通过明确各个岗位之间的职责划分、协作方式和沟通渠道，可以更好地促进工作的协调与合作，避免冲突和重复工作的发生。
同时，良好的组织设计可以优化资源的配置，提高生产效率和利润。
此外，组织设计还能够提高员工的满意度和工作积极性，促进组织的稳定发展。
2. 组织结构的类型组织结构有多种类型，包括功能式、分工型、事业部型、矩阵型等。
不同的结构类型适用于不同的组织需求和管理目标。
功能式组织结构以不同的职能部门划分组织，对具有相同职能的人员进行集中管理，适用于某些规模较小的企业。
而分工型结构将组织划分为多个工作岗位，每个岗位负责特定的功能，适用于大型企业。
事业部型结构将组织按照产品线或市场划分为多个事业部，有利于提高产品市场适应性。
矩阵型结构则通过将不同职能和事业部门交叉组合，实现多层级管理和高度灵活性。
3. 组织设计的原则在进行组织设计时，应遵循一些重要原则。
首先，明确分工和定义职责，确保每个成员都清楚自己的工作职责和目标。
其次，建立适当的层级结构，确保有效的管理和决策层次。
另外，促进有效的沟通和信息流通，确保信息的及时传递和共享。
此外，适当设定授权和责任，使每个成员具备必要的权力进行决策和管理。
最后，不断调整和改进组织设计，适应市场环境和业务需求的变化。
4. 组织结构的影响因素组织结构的形成受到多个因素的影响，包括企业的规模、性质、发展阶段等。
规模较小的企业一般更适合采用较为简单的组织结构，而随着企业的发展壮大，可能需要调整和升级组织结构。
企业的性质也会对组织结构产生影响，如非营利组织和政府机构的组织结构可能较为特殊。
马工程管理学 第10章 组织结构与设计
面对不确定的环境，按照产品类别、用户、地 域以及流程等不同业务单位划分成若干独立的 业务经营和分权管理的管理单位的一种分权式 结构类型。其必须具备三个基本的要素：独立 的市场、独立的利益、独立的自主经营权，执 行“集中政策，分散经营”的管理原则。
b. 分部式结构的优点： ①可以使高层主管只用关注公司的战略决策； ②各事业部职能健全，易于协调； ③有利于培养综合管理人才； ④提高各事业部对市场竞争环境的敏捷适应性
总经理
研发部
人事部
财务部
法律部
中国 市场部
日本 市场部
韩国 市场部
澳大利亚 市场部
生产部 营销部 人事部 财务部
优点： ①可以把责任和职权下放到基层，鼓励地区 主管参与决策；
②对本地区的市场和问题反应迅速灵敏； ③充分利用地域资源和地区政策； ④为培养综合管理人才创造了条件。 缺点：
①机构重叠，难以控制； ②管理成本上升；
© Prentice Hall, 2002
= 4,096 = 1,365
1 8 64 512 4,096
幅度为 8 作业人员 管理者 (层次 1-4)
= 4,096 = 585
10-29
2. 管理幅度设计的影响因素
（1）管理工作的内容和性质 （2）管理人员的工作能力 （3）下属人员的空间分布状况 （4）组织变革的速度 （5）信息沟通的情况
少更多的升迁机会。
锥形组织 优点：主管能有效地指导和控制每一个
下属；层级关系紧密，有利于任 务的衔接，有利于下属的提升。 缺点：信息传递比较慢、失真多；增加 了管理成本和管理难度。
控制幅度的比较
每一层的人数
1
1
管理学组织结构与设计课件
无边界组织结构打破了传统组织的层级和部门界限，使得信息和资源能够在组织内外自由流动。这种结构鼓励跨 部门、跨领域的合作和创新，能够更好地适应复杂多变的市场环境，提高组织的竞争力和创新能力。
学习型组织结构
总结词
持续学习、自我更新
详细描述
学习型组织结构是一种注重知识和学习的组织形式，它通过建立学习机制和知识共享平台，促进员工 不断学习和成长。这种结构能够提高组织的适应性和创新能力，增强组织的竞争力和可持续发展能力 。
技术水平
技术水平对组织结构的影响 主要体现在生产方式和信息 技术方面，技术进步可以推 动组织结构的变革。
环境变化
环境变化包括市场变化、政 策变化、社会变化等，这些 变化会对企业产生影响，进 而影响组织结构的适应性。
04
组织结构的变革
组织结构变革的动因
外部环境变化
随着市场竞争加剧、技术进步或政策法规调 整，企业需要调整组织结构以适应外部环境 的变化。
02
分析组织职能
对组织的职能进行梳理和分析， 确定各部门和岗位的职责和权限
。
04
制定实施计划
制定具体的实施计划，包括人员 配置、培训、考核等，确保组织
结构顺利实施。
组织结构设计的权变因素
企业规模
不同规模的企业需要不同的 组织结构，规模较大的企业 需要更加精细化的组织结构 来提高管理效率。
业务特点
不同业务类型的企业需要不 同的组织结构，业务复杂的 企业需要更加专业化的组织 结构来满足业务需求。
适用范围
适用于需要同时承担多个项目或新产品开发的企业，特别是需要跨 部门协作的项目。
03
组织结构设计
组织结构设计的基本原则
目标原则
组织结构与设计
组织结构与设计在商业界，组织结构和设计是成功的关键。
良好的组织结构和设计可以使公司更高效地运行，使员工更好地配合，让公司在同行中脱颖而出。
以下是组织结构和设计的一些基本知识。
一、什么是组织结构组织结构是一种用于描述公司或组织内部层次、职责和关系的方法。
组织结构可以提供对公司运营方式的深刻理解，并使员工们更好地知道自己的工作职责。
一个好的组织结构可以使公司更容易取得成功。
公司组织结构的创造者需要根据公司的目标来制定该结构，以确保公司顺利地实现目标。
一个流畅的组织结构应该具备以下特点：- 有效的传达信息；- 完善的控制和管理；- 能够更好地适应变化的环境。
二、什么是设计设计是指创建、计划和制定新产品、服务或结构的行为。
设计可以创造出独一无二的产品、服务和企业形象，与其他品牌区分开来。
与传统的视觉设计不同，设计是一种以深入了解客户需求为基础的过程。
其包括客户与科技、可行性和生产力的平衡。
因此，设计需要广泛的研究和调查来确保最终设计的可实现性和可持续性。
一个成功的设计应该具备以下优点：- 与客户需求高度匹配；- 能够扩展到未来的空间；- 能够通过生产优化和精益流程实现经济效益。
三、组织结构和设计的关系虽然组织结构和设计在某些方面看起来毫不相关，但实际上，它们是密不可分的。
组织结构和设计的关系体现在以下几个方面：- 组织结构是设计中的一个主要考虑因素。
例如，公司管理层可能会调整组织结构以满足预算要求。
- 设计需要有好的组织结构来支撑完成。
例如，如果设计过程没有足够的资金支持，那么最终产品可能会缺少吸引人的元素。
- 组织结构和设计都应该生动活泼、充满活力。
当人们感受到公司的组织结构和设计可以激发他们的激情时，他们才会更好地参与、发挥自己的能力。
四、组织结构和设计的重要性组织结构和设计往往被视为成功的关键因素，因为它们能够更好地推动公司的战略目标。
优秀的组织结构和设计可以帮助公司实现以下目标：- 提高公司的竞争力；- 更好地满足客户需求，提高客户满意度；- 降低成本、提高效率；- 更好地管理和控制员工的能力。
组织结构与设计
组织结构与设计组织结构是指一个组织中人员间关系的方式和模式，它决定了信息流通的路径和决策的过程。
良好的组织结构可以提高工作效率、优化资源分配以及促进团队合作。
在企业和组织的日常运营中，设计一个科学合理的组织结构是非常重要的。
本文将介绍组织结构的概念、重要性以及如何设计一个有效的组织结构。
一、组织结构的概念组织结构是指企业或组织的各个部门、岗位以及人员之间的关系和相互配合方式。
它决定了企业内外信息传递的路径和决策的流程，是企业活动的基础和支撑。
一个良好的组织结构应该具有层次清晰、职责明确、权责一致的特点。
二、组织结构的重要性1. 提高工作效率：合理的组织结构能够将工作分配到合适的岗位上，避免资源的浪费和冲突的发生，提高工作效率和组织运作效果。
2. 优化资源分配：有机的组织结构能够合理利用企业或组织的各种资源，包括人力、物力和财务资源，实现资源的最大化利用。
3. 促进团队合作：一个良好的组织结构能够建立起明确的岗位职责和权责关系，使团队成员明确各自的角色和职责，从而促进团队合作和协同运作。
4. 适应外部环境变化：一个灵活适应的组织结构能够迅速调整和适应外部环境的变化，提高组织的竞争力和持续发展能力。
三、有效的组织结构设计原则1. 分工与合作原则：根据工作的性质和流程，将工作划分为合适的岗位，明确各个岗位之间的关系和沟通渠道，促进团队的合作和高效工作。
2. 一致性原则：组织结构应与企业的战略目标和发展方向相一致，各部门间职责和权益的分配要公平合理，避免出现权责不对等的情况。
3. 灵活性原则：组织结构需要具备一定的弹性和适应性，能够随着外部环境和内部需求的变化进行灵活调整，保持组织的稳定性和变革能力。
4. 信息流通原则：组织结构应确保信息的畅通和有效传递，避免信息的滞留和歧义，保证决策的准确性和及时性。
四、组织结构的设计步骤1. 确定组织的战略目标和发展方向：明确组织的使命和愿景，确定未来发展的方向和目标。
组织设计与组织结构的关系解析
组织设计与组织结构的关系解析概述在现代组织管理中，组织设计和组织结构是两个重要的概念。
组织设计是指根据组织的目标和需要，对组织的各个方面进行有意识的安排和调整，以实现组织的整体效果最优化。
组织结构则是指组织中各个部门、职能和岗位之间的关系和准则。
组织设计和组织结构密不可分，二者相互影响，相互制约，共同决定了一个组织的运行效率和效果。
组织设计的概念组织设计是组织管理领域的一个重要概念，它涉及到组织的目标、结构、流程、职能以及人员安排等方面。
组织设计旨在通过对组织的各个方面进行有意识的安排和调整，以确保组织能够更好地实现其目标。
组织设计考虑的因素包括组织的目标和战略、环境和资源、技术和工作流程、员工的能力和动机等。
通过合理的组织设计，可以使组织中各个部门和个体之间的协作更加紧密，提高工作效率和质量。
组织结构的概念组织结构是指组织中各个部门、职能和岗位之间的关系和准则。
它决定了组织内各个成员的权责和工作职责，并规定了信息和决策的流通路径。
一个合理的组织结构可以促进信息的传递和协作，提高组织的响应速度和决策效率。
组织结构通常包括功能结构、分工结构和层次结构三个层次。
功能结构指的是根据组织的不同职能将组织划分为各个部门；分工结构是指将组织中的工作按照不同的任务进行分配；层次结构则是指组织中各个层级之间的关系和权责划分。
组织设计与组织结构的关系组织设计和组织结构是密切相关的，二者相互影响，相互制约。
组织设计决定了组织结构的基本框架和原则，而组织结构则为组织设计提供了具体的实现方式。
组织设计对组织结构的影响合理的组织设计可以为组织结构的建立提供指导和支持。
组织设计需要考虑组织的目标和战略，确定组织的职能和流程，为组织结构的划分提供依据。
例如，如果一个组织的目标是提高产品质量，那么组织设计的重点可能会放在提高产品设计和生产流程的效率上，从而影响到组织结构中各个部门的划分和任务的安排。
组织结构对组织设计的限制组织结构也对组织设计施加了限制。
罗宾斯管理学-8组织结构与设计
3、技术与结构
常规化技术需要高度结构化的组织 非常规技术要求更大的结构灵活性
伍德沃德有关技术、结构和绩效的研究
技术与结构
单件生产（unit production）：服装、家具等单件、小批量生产 大量生产（mass production）：冰箱和汽车之类大批、大量生产 连续生产（process production）：炼油和化工类的连续流程生产
管理幅度的对比
各 层 员 工 数目
1
2
1 4 16 64 256 1,024 4,096 管理幅度为 4人 员工数 = 4,096人 管理者层次 16 = 1,365人
1
8 64
组 织 层 级
3 4 5 6 7
512
4,096
管理幅度为8人 员工数 = 4,096人 管理者层次14 = 585人
早期的管理学者主张窄小的管理幅度，以便对下 属保持紧密控制，管理层次多。 近年来，越来越多的组织努力扩大管理幅度，出 现了以宽管理幅度来设计扁平结构的趋势。
五、集权与分权
集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定 程度的集中。
组织中的集权倾向：经营环境条件和业务活动性质； 组织的规模和空间分布广度；决策的重要性和管理者 的素质；组织的历史；领导的个性；方针政策一致性 的要求。
职能组
班组长
高度集权，内部设不同的部门
事业部型结构（M型——Multidivisional）
事业部型结构是一种由相对独立的单位或事业部组成 的组织结构。（斯隆模型） 迪斯尼：相互间独立的主题公园、电影、商品部等 惠普：计算机、打印机、扫描仪、电子医疗设备 对比职能型结构与事业部型结构 东北财经大学是一种什么结构？
管理学基础组织结构与组织设计
系统组织设计理论认为组织是一个复杂的系统，由多个相互关联的子系统组成。它强调组织的整体性和系统性， 关注组织内外部环境的互动和组织的适应性。该理论主张通过优化组织的内部结构和外部环境来提高组织的效率 和绩效。
现代组织设计理论
总结词
注重创新、变革和灵活性，以适应快速变化的环境。
详细描述
现代组织设计理论注重创新、变革和灵活性，以适应快速变化的环境。它认为组织应该根据市场变化 和客户需求进行快速调整，建立具有快速响应能力的组织结构和流程。该理论主张采用扁平化、网络 化、虚拟化的组织结构，鼓励员工的创新和自主管理，以提高组织的适应性和竞争力。
建立有效的沟通渠道，确保信息在各层级、各部门之间畅 通无阻。
建立协调机制，解决部门间冲突和矛盾，促进组织整体协 同发展。
04
组织变革与发展
组织变革的动力与阻力
外部环境变化
市场竞争、技术进步、政策法规等外部因素推动组织变 革。
内部成长需求
组织规模扩大、业务多元化等内部发展需求促使组织变 革。
组织变革的动力与阻力
组织发展的目标与方法
培训与开发
提高员工技能和素质，促进个人 发展。
团队建设
加强团队协作，提高团队凝聚力。
领导力发展
培养优秀的领导者，推动组织发展 。
组织变革与发展的挑战与机遇
员工抗拒变革
需要做好员工沟通和心理疏导工作。
资源限制
需要合理分配和利用资源。
组织变革与发展的挑战与机遇
• 变革风险：需要制定风险应对策略，确保变革顺 利进行。
化。
技术
生产技术和业务流程对组织结构有重要影 响，例如自动化和信息技术的发展推动了 组织结构的扁平化和网络化。
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结论：
1
2a
2b
3a 3b 3c 3d
第二节 组织设计的原则（续）
四、管理幅度、管理层次 （一）管理幅度
如果你是公司的一名中层领导，你（想）管多少人？
管理幅度：直接有效指挥和监督的下属数量
第二节 组织设计的原则（续）
（二）管理幅度的影响因素
现场调查：
工作能力（主管）； 工作内容和性质（下属工作相似性；工作任务的重复性） 工作条件（助手配备；信息手段；工作地点）； 工作环境（组织环境稳定性；组织文化）
3、什么影响着集权与分权的度
第二节 组织设计的原则（续） 4、怎样能够实现分权？
制度分权
1、必然性 2、分权给某个职位 3、相对稳定性 4、组织工作的原则
授权
1、随机性 2、授权给某个下属 3、变动性 4、领导艺术
第二节 组织设计的原则（续） 5、组织真的分权了吗？
分权 标志
第二节 组织设计的原则（续） . 六、正规化
*指组织中各项工作标准化以及员工行为受 规则和程序约束的程度。
*企业之间比较
*企业内部比较
MANAGE (8)
组织结构与设计
主讲人：张延平 广州大学 2005
本堂课主讲内容：
3、组织设计的影响因素 4、组织设计模式
*理论联系实际： 实际企业组织架构剖析
*管理IQ\EQ训练： 陈安之——如何快速成功创业
A项目小组 B项目小组 C项目小组
第四节 组织具体的设计模式（续）
（二）项目型结构 例：建筑包工队
（三）学习型组织结构 见后
（四）集团型组织结构 见后
（五）网络型组织结构 见后
*学习型组织
组织文化 • 强互动关系 • 团队意识 • 关爱 • 信任
© Prentice Hall, 2002
组织设计 • 无边界 • 团队 • 授权
精益求精，追求卓越，因为相信而伟 大。2020年11月15日 星期日 下午4时 28分1秒16:28:0120.11.15
让自己更加强大，更加专业，这才能 让自己 更好。2020年11月下 午4时28分20.11.1516: 28Nove mber 15, 2020
这些年的努力就为了得到相应的回报 。2020年11月15日星 期日4时 28分1秒16:28:0115 November 2020
如是这般，连着三天，都是那个服务生来敲门，每天都大声
说：“GOODMORNING SIR！”而陈阿土亦大声回道：“我叫
陈阿土！”
EQ训练——培养自己的影响力
但他非常的生气。这个服务生也太笨了，天天问 自己叫什么，告诉他又记不住，很烦的。终于他忍不 住去问导游，“GOODMORNING SIR！”是什么意 思，导游告诉了他，天啊！！真是丢脸死了。
高 专业化经
作用：生产 济影响
化 低
低
实质：职位化
人员非经济影响 专业化分工 高
第二节 组织设计的原则（续）
二、部门化 （一）定义；
职位组合在一起
（二）方式 1、 职能部门化 2、产品部门化 3、 地区部门化 4、过程部门化 5、顾客部门化
1、职能部门化
工厂经理
工程经理 Manager, Engineering
讨论：
公司的问题究竟出在什么地方？
第一节 组织的作用及其定义
一、组织的必要性
考察个体劳动者、手工作坊与大型现代社 会组织活动差别：
1、个体劳动者 2、手工作坊 3、大型现代社会组织
结论：组织结构的必要性和重要性是随着组织活动内容 的复杂和参与活动的人员的数量的增加而不断提高的。
第一节 组织的作用及其定义（续）
财务经理 Manager, Accounting
制造经理 人力资源经理 采购经理 Manager,
Manufacturing
Manager, Human Resources
Manager, Purchasing
会 计
出 纳
审 计
© Prentice Hall, 2002
解释：层级
10-11
2、产品部门化
学习型组织
领导力 • 共同远景 • 协作
信息分享 • 开放 • 及时 • 精确
10-42
*集团化组织结构
1、子公司类型 总公司
2、分公司类型 总公司
子公司 子公司 子公司
分公司 分公司 分公司
*网络型组织结构
独立的研 究开发机构
独立制造商
管理咨询公司
某 企 业
广告代理商 销售代理商
物流服务公司
…….
© Prentice Hall, 2002
10-13
4、过程部门化
工Dir厂ect主or管
of Sales
切锯部 门经理
压边部 门经理
装配部 门经理
漆涂和打 磨部门经理
抛光部 门经理
© Prentice Hall, 2002
例：家具厂制家具
10-14
5、顾客部门化
销售Dir副ect总or经理
of Sales
（二）职能型结构
经理
营销 后勤部
财务 人事
业务部 业务部 业务部
第四节 组织具体的设计模式（续）
（三）事业部型结构 产品+地域（立白） +顾客
总经理
人公 事关
采财 购务
A产品经理
B产品经理
生产 销售
会计
第四节 组织具体的设计模式（续）
二、现代组织设计类型
（一）*矩阵型结构
总经理
职能部门1 职能部门2 职能部门3
科学，你是国力的灵魂；同时又是社 会发展 的标志 。下午4时28分 1秒下 午4时28分16:28:0120.11.15
每天都是美好的一天，新的一天开启 。20.11.1520.11.1516: 2816:28:0116: 28:01Nov-20
相信命运，让自己成长，慢慢的长大 。2020年11月15日星 期日4时 28分1秒Sunday, November 15, 2020
终于参加一个旅游团出了国。
国外的一切都是非常新鲜的，关键是，陈阿土参加的是豪华
团，一个人住一个标准间。这让他新奇不已。
早晨，服务生来敲门送早餐时大声说道：
“GOODMORNING SIR！”
陈阿土愣住了。这是什么意思呢？在自己的家乡，一般陌生
的人见面都会问：“您贵姓？”
于是陈阿土大声叫道：“我叫陈阿土！”
二、组织的作用
1、石墨与金刚石 2、士兵布阵 3、企业的组织
专家：高水平的组织要像核裂变一样放出 “蘑菇云”的能量。
第一节 组织的作用及其定义（续）
三、相关定义
1、组织
名词：企业、政府、事业单位的总称 动词：组织结构设计
2、组织结构
3、组织设计
第二节 组织设计的原则
一、工作专门化 例：
饭店——买菜、洗菜、配菜、炒菜
A中心内设有采购部和目录部。采购部的职 责是接受用户的订单，并选择和定购制作商品目 录所需要的材料，目录部则负责设计用户订制的 商品目录。凯迪公司要求每个采购员都独立开展 工作，而目录部的设计人员则需服从采购员提出 的要求。
案例：凯迪公司的问题
凯迪公司的总部和B业务中心都设在市区。B中心的职责是 专门负责商品目录的制作。刘利是凯迪公司负责业务经营的主 管，他经常听到设计人员抱怨自己受到的约束过大，从而无法 实现艺术上的创新与完美。最近，刘利在听取有关人员建议后， 根据公司业务发展的需要，决定在B中心成立一个市场部，专门 负责分析市场需求和挖掘市场潜力，并向采购员提出建议。市 场部成立后不久，刘利就听到了各种不同的意见。比如，采购 员和设计员，强烈反应说，公司成立市场部不但多余，而且干 涉了他们的工作。关于此，市场部人员则认为，采购员和设计 员太墨守陈规，缺乏远见。刘利作为公司的业务经营主管，虽 然作了大量的说服工作并先后调换了有关人员。但效果仍然不 理想。他很纳闷：公司的问题究竟出在什么地方？
第四节 组织具体的设计模式
一、常见的组织设计类型
*简单结构 *职能型结构 *事业部结构
二、现代组织设计类型
*矩阵型结构 *项目型结构 *学习型组织结构 *集团型组织结构 *网络型组织结构
第四节 组织具体的设计模式（续）
一、常见的组织设计类型
（一）简单结构
厂长
车间
车间
车间
第四节 组织具体的设计模式（续）
爱情，亲情，友情，让人无法割舍。20.11.152020年 11月15日星期 日4时28分1秒 20.11.15
日复一日的努力只为成就美好的明天 。16:28:0116: 28:0116:28Sunday, November 15, 2020
安全放在第一位，防微杜渐。20.11.1520.11.1516:28:0116: 28:01November 15, 2020
加强自身建设，增强个人的休养。2020年11月15日 下午4时 28分20.11.1520.11.15
生活中的辛苦阻挠不了我对生活的热 爱。20.11.1520.11.15Sunday, November 15, 2020
人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。16:28:0116:28: 0116:2811/15/2020 4:28:01 PM
做一枚螺丝钉，那里需要那里上。20. 11.1516 :28:01 16:28N ov-201 5-Nov-2 0
结论：
管理幅度无定论
第二节 组织设计的原则（续）
（三）管理层次 从一组个织不最得高不管承理认者的到现具实体：工组作织人中员的的阶所级隔之的分阶层
（四）管理层次与管理幅度——组织基本结构
扁
作业人员 4096
4096
4096
平
管理幅度 4