人力资源-岗位任职资格标准说明

人力资源-岗位任职资格标准说明前言
任职资格是现代人力资源治理体系的一个核心内容，任职资格详细规定了公司所需要的知识、技能、价值观和工作体会。

通过这四个层次的指引，能够正确引导职员达到公司所需要的工作目标。

知识、技能、价值观、工作体会四者之间是有严密的内在逻辑关系的。

第一，知识是人才发挥作用的基础要求，没有良好的知识底蕴，专业化的程度会大大降低，这确实是我们在工作中经常看见的有些人满腔热情，然而缺少方法，最后的工作成效并不理想；技能是在知识的基础上，综合运用知识的能力，
是任职资格体系里面第二个组成要素，如果没有对知识的综合运用能力——技能，知识就不能够发挥作用，这也确实是我们经常看见的高学历、低能力的现象；工作体会侧重于体会证据，是指能证明绩效的工作证据。

在有了知识、技能、体会后，最重要的确实是价值观，价值观简单的讲确实是态度。

尽管有了良好的知识基础、技能和体会，但并不一定就能符合公司战略目标进展的要求。

通常，当职员价值观与公司价值观不一致时，其在工作中也将难于达到工作目标，甚至会带来更大的负面成效。

这确实是讲，良好的知识、技能与体会，必须得通过符合公司要求的价值观发挥出来。

在绩效考核中，我们经常看见有能力、态度的考核，在引入任职资格体系后，能够有效地将业绩、能力、态度的考核区分开来，使绩效考核更清晰、明了。

任职资格的认定以知识考察、绩效证据、行为标准为手段。

通过对知识把握程度的考察，了解职员对知识的把握程度；通过对绩效证据的记录与申报，把握职员的技能的状况；制订行为标准，有效的考察职员的态度——既价值观。

通过这三种方式，能够正确的引导职员成长与进展，另外，
能够使升职、轮岗、聘请、培训专门好的结合在以目标为中心的公司战略体系中。

设计岗位任职资格体系的要紧目的有：
引导建立起****公司的“能力库”；
建立符合****公司战略进展所需要的能力库，关于公司的战略目标的实现专门重要，在能力库中不但定义了符合公司战略进展所需要的知识，而且还定义了所必须的技能与价值观。

如果公司以后的战略重点发生变化与转移，由于能力库与公司战略有紧密的逻辑关系，能力库自然而然地要发生变化，使公司的能力库始终支持战略的进展。

了解每个岗位的培训需求，指引培训；
任职资格应指引职员与公司一同进展。

任职资格能够比较好的将公司进展与个人进展有机的结合起来，因为职员能够通过学习、培训提升自己的技能，进而在一定范畴内提升自己的收入与就业机会，而职员在自我学习或者同意培训时，会以任职资格作为指引，也确实是讲，职员的培训会紧密支持公司进展战略。

指引公司的聘请工作；
在公司聘请的过程中参考任职资格，能够从各个方面对应聘者进行评判，有效的幸免聘请的随意性与不确定性；另外，能够塑造公平的聘请环境，使得只看能力，不重学历成为了可能。

建立公司选拔合格专业化人才的治理体系和机制。

在职员的晋升通道上，能够通过资格对职员进行指引，使职员能够对个人的以后进展做适当的定位。

职员能够通过资格的指引，学习成长；公司能够通过资格标准，选择符合公司进展需要的人才；
提升了薪酬的合理性
通过建立能力库，引入资格治理，使得即使在相同的岗位上，由于职员能力、知识、态度的差不，从而在个人收入上有区不，在组织内部建立良好的氛围，形成学习型组织。

由于时刻比较短，以下只是对各种资格标准做了简单的定义。

如要具体操作，需要花费大量的时刻与精力对每一条，每一字做详细的定义与规
划。

深圳某知名公司为书写治理序列的任职资格，花费了三年的时刻还未完成。

尽管工作量大，难度高，然而如果想成为一流企业，实现公司100
亿的销售目标。

一定需要对公司所需要的能力库做出详细的定义，因为这是支持公司进展的基础，是培训内容的基础，是建立合理、公平的薪酬体系的基础，是招募人才、培养人才、留住人才的基础。

公司应正确认识任职资格体系的构成及其作用，并在今后工作中灵活运用，有效完善****公司的能力库。

使任职资格有效支持整体战略。

一、知识要求：
知识分为差不多知识和专业知识，专业知识分治理序列、技术序列、销售业务序列专业知识。

1）差不多知识：按学历分初中（含初中）以下、高中（中专技校）、大专、学士、硕士、博士。

一级：中专以下；
二级：大专以上；
三级：本科以上；
四级：硕士研究生以上。

2）专业知识：指从事某一个领域治理工作所需要的专门知识。

按照****公司的特点具体有(不同的进展时期应有不同的侧重点)：
A、治理序列专业知识
* 营销知识：营销知识包括:A类：营销心理学、客户关系治理、客户治理、经销零售通路治理、价格治理； B类：推测与调研、营销信息治理、市场策划、品牌治理；C类：推销与销售技巧；D类：国际贸易。

金融证券知识
* 信息技术知识：基于公司所需的网络系统和应用软件系统的建设和实施，基于局域网或WEB的信息平台的建设；
* 生产治理知识：
生产治理知识包括：A类：生产安全、有关生产流程；B类：生产打算、生产调度；C类：现场治理、生产工艺流程；D类：生产成本操纵（生产效率、人员利用率）；E类：工艺设备治理。

* ERP (K/3)知识：
* 技术经济知识：投资、融资、可行性分析。

B、技术序列专业知识
C、销售业务序列专业知识
3）公司知识：包括行业知识、产品知识、公司文化（进展历史、以后进展方向目标、组织结构、规章制度）
一级：熟悉职员手册；
二级：了解公司进展历史，部分产品知识、熟悉本岗位有关治理制度、流程；
三级：全面了解公司的历史、现状、以后进展定位、全部产品知识以及有关治理制度、流程；
四级：熟悉公司整体运作流程、制度，了解公司整体战略规划以及战略步骤；
二、技能要求：指熟练运用各种方法合理配置资源解决某一特定咨询题的某一方面能力。

包括：打算、领导、沟通、创新、明白得、决策。

打算：打确实是对所追求的目标以及有效的实现该目标的有效途径进行设计的一个连续的行为过程。

打算的工作步骤：
Step1：估量机会（按照：市场、竞争、顾客需求、我们的优势、我们的弱点）
Step2：确立目标（我们要向哪里进展、打算实现什么目标、什么时候实现）
Step3：确定打算的前提条件（我们的打算在什么样的内外部环境下实施）
Step4：拟定可供选择的方案（为了实现目标最有期望的备选方案是什么）
Step5：按照目标比较备选方案（哪种方案最有可能使我们以最低的成本和最高的效益实现目标）
Step6：选择方案（选择我们要采取的行动方案）
Step7：编制辅助打算（诸如：设备购买打算、材料采购打算、职员聘请打算与培训打算、新产品开发打算）
Step8：编制预算使打算数量化（形成如下预算：产量和销售价格、必要的运营支出、设备的资金支出）
打算的方法：
①、推测：a、调查法：（观看法、咨询卷法、访咨询法）；b、趋势推测法或时刻序列分析法；c、数量经济分析模型
②盈亏平稳分析
③甘特图、金字塔图
④滚动打算
⑤作业打算（时刻）网络图
打算评审技术（PERT）
关键路径法（CPM）
2、决策：决策确实是在特定的条件内在一些可能的备选方案中有意识地选择一个行动方案的活动过程。

决策确实是找出要求制定决策的条件；查找、拟定可供选择的行动方案，选择特定的行动方案。

决策条件：
确定型（可准确推测结果）
风险型（信息不充分，不足以回答所有咨询题，必须进行概率估量。

概率估量分客观概率与主观概率）
不确定型（无法估量备选方案或结果的概率）
决策步骤
Step1：鉴不咨询题和定义咨询题（区分咨询题的症状与咨询题的真实；通过定义咨询题，能够确定咨询题的范畴，能够确定一系列的可实现的目标）
Step2：分析咨询题（收集实际资料，按成本项目、程序、时刻、领导能力、质量、产出等进行归类是有用的；明白得和讲明这些信息；讲明要解决的真实咨询题是什么）
Step3：拟定可供选择的方案（制造性的过程，头脑风暴法、集思广义法）
Step5：选择最佳方案（选择考虑的因素：体会、直觉、他人的建议、实验）
Step6：执行方案（设计所选方案的实施方法，预见抵制、深度参与、行使领导权力）
Step7：检查方案的有效性（PDCA）
决策方法：
边际分析法
排队论
线性规划
博奕论
模拟技术
决策数法
德尔菲法
3、沟通：是指通过口头、书面或其他形式的媒体和方式把信息、观念和方法传递给不人的过程。

沟通的类不与方法：正式沟通、非正式沟通、团体间沟通、人际沟通、上向沟通、下向沟通、横向沟通等方法。

沟通障碍：物理距离、曲解、语义、层次不一、缺乏信任、不可接近性、职责不明确、个性不相容、拒绝倾听、没有利用恰当的媒介、沟通缺口、方向迷失、信息负载过重。

三、价值观要求：团队精神、责任感、服务意识、进取心。

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1、团队精神：在团队目标下，对团队利益和协作的共同的认知。

通过绩效证据反映。

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四、工作体会要求：指从事本岗位工作必须具备的在专业工作实践中积存所获得的知识。

职务体会（从事过与本岗位职责要求相同的工作年限）
行业体会（从业过与本公司同行业的工作年限）
五、任职资格评判表
重要性分为三级：绝对必要3分；必要2分；一样1分
标准分值=需求级不×重要性；实际分值=实际级不×重要性。