国际市场竞争战略培训教材ppt
合集下载
国际市场竞争战略培训教材ppt(38张)
国际市场竞争战略培训教材(PPT38页)
国际市场竞争战略培训教材(PPT38页)
二、差异化战略
（一）差异化战略的形式 1．产品差异化战略 2．服务差异化战略 3．形象差异化战略
国际市场竞争战略培训教材(PPT38页)
国际市场竞争战略培训教材(PPT38页)
1 ．产品差异化战略
（1）产品质量的差异化，是指企业为向市场提供 竞争对手不可比拟的高质量产品所采取的战略。
（2）产品可靠性的差异化，是与质量相关的差异 化战略。
（3）产品创新的差异化。拥有雄厚研发实力的高 技术公司，普遍采用以产品创新为主的差异化战略。
（4）产品特性的差异化。如果某种产品中具有顾 客需要的某些特性，而其他产品不具备这些特性， 就会产生别具一格的形象。
国际市场竞争战略培训教材(PPT38页)
但整个行业国际竞争力日趋减弱的问题却不容
忽视。
要提升我国纺织行业在国际市场上的竞争优
势，就必须发挥我国纺织工业的比较优势，并 依据国际国内纺织品的发展动向制定相应的产 业政策。否则，激烈的国际市场竞争将给国内
纺织企业带来沉重的压力。
第一节 国际竞争者分析
一、行业竞争结构分析
五力分析模型
1．潜在进入者和新进入者威胁 2．替代品的威胁 3．购买者的议价能力 4．供应商的议价能力 5．同行业内竞争者的竞争程度
战略
国际市场竞争战略培训教材(PPT38页)
国际市场竞争战略培训教材(PPT38页)
一、低成本战略
1．低成本战略的形式
（1）简化产品 （2）改进设计 （3）节约原材料 （4）降低工资费用 （5）生产创新及自动化。
国际市场竞争战略培训教材(PPT38页)
国际市场竞争战略培训教材(PPT38页)
国际市场竞争战略培训教材(PPT38页)
二、差异化战略
（一）差异化战略的形式 1．产品差异化战略 2．服务差异化战略 3．形象差异化战略
国际市场竞争战略培训教材(PPT38页)
国际市场竞争战略培训教材(PPT38页)
1 ．产品差异化战略
（1）产品质量的差异化，是指企业为向市场提供 竞争对手不可比拟的高质量产品所采取的战略。
（2）产品可靠性的差异化，是与质量相关的差异 化战略。
（3）产品创新的差异化。拥有雄厚研发实力的高 技术公司，普遍采用以产品创新为主的差异化战略。
（4）产品特性的差异化。如果某种产品中具有顾 客需要的某些特性，而其他产品不具备这些特性， 就会产生别具一格的形象。
国际市场竞争战略培训教材(PPT38页)
但整个行业国际竞争力日趋减弱的问题却不容
忽视。
要提升我国纺织行业在国际市场上的竞争优
势，就必须发挥我国纺织工业的比较优势，并 依据国际国内纺织品的发展动向制定相应的产 业政策。否则，激烈的国际市场竞争将给国内
纺织企业带来沉重的压力。
第一节 国际竞争者分析
一、行业竞争结构分析
五力分析模型
1．潜在进入者和新进入者威胁 2．替代品的威胁 3．购买者的议价能力 4．供应商的议价能力 5．同行业内竞争者的竞争程度
战略
国际市场竞争战略培训教材(PPT38页)
国际市场竞争战略培训教材(PPT38页)
一、低成本战略
1．低成本战略的形式
（1）简化产品 （2）改进设计 （3）节约原材料 （4）降低工资费用 （5）生产创新及自动化。
国际市场竞争战略培训教材(PPT38页)
国际市场竞争战略培训教材(PPT38页)
第八章国际市场竞争战略.pptx
愿望竞争者
提供不同的产品以满足不同需求的竞争者 例如：一万元的消费品
普通竞争者
提供不同产品以满足相同的需求的竞争者
产品形式竞争者
生产同类但规格、型号、款式不同的产品 的竞争者
品牌竞争者
生产相同规格、型号、款式的产品，但品 牌不同的竞争者
(二)发现竞争者
1、从本行业角度来发现竞争者
四、战略选择
基本概念 战略选择的实质是企业选择恰当的 战略，满足顾客。
成本领先战略（cost leadership）
以低单位成本价格为用户提供标准化产品。
特色优势战略（Differentiation）
企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产 业内独树一帜。
目标聚集战略 （cost-or- differentiation focus）
(1)买方的购买量? (2)买方这一业务在其购买额中的份额大小? (3)是否具有价格合理的替代品? (4)买方面临的购买转移成本大小? (5)本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入? (6)买方是否采取“后向一体化”的威胁?后向一体化指买方自己生产或经营
本企业其他生产中耗费的原材料、半成品或成品，满足自己的需要。 (7)买方行业获利状况。 (8)买方对产品是否具有充分信息?
本讲主要内容
一、产业结构分析 二、竞争对手分析 三、企业自我分析 四、制定企业战略
5
一、驱动行业竞争的五种力量
供应商
潜在 入侵者
新进入者的威胁
供方的讨价 还价能力
行业竞争对手
现有企业间的竞争
买方的讨价 还价能力
买方
替代产品或替代服务的威胁
替代品 生产商
1、行业内现有竞争对手研究
竞争对手基本情况研究
国际市场竞争战略课件(PPT52张)
第一节 竞争环境分析
在进入国际市场参与市场竞争前，企业 一般要做好竞争环境分析方面的工作。
一、外部竞争环境分析
1、间接环境因素 指那些企业所不能控制的，并且与企业竞争 性营销活动间接相关的环境因素。包括社会文化 、政治法律、经济人口、科学技术等外部营销环 境因素。
2、直接环境因素
指那些企业得以控制或施加影响的，并且与 企业竞争性营销活动直接相关的环境因素，通常 包括企业的竞争地位、顾客特点、与原料供应商 的关系以及可利用的资金市场和劳务市场营销环 境因素。
国际市场竞争战略
竞争战略指企业通过发挥自己的特长来取得竞 争优势的战略。在当代，各行各业都面临激烈 的市场竞争，企业要想生存和发展必须随时掌 握市场竞争的态势，从中发现有利因素和不利 因素，预测发展变化趋势，使自己的营销策略 与营销环境经常保持协调和适应，只有这样， 才能在激烈的市场竞争中取胜。
2、正面竞争策略 指进攻者集中全力攻击对手的强项，它适宜于实力 较强的企业。进攻者必须在产品、广告、价格等 主要方面超过对手，否则不宜采取这种进攻策略 。
3、围堵竞争策略。指企业通过生产更多的型号、款 式、规格的价格低廉、质量可靠的产品，迫使竞 争对手同时在前、后、侧翼各方进行防御，分散 对方的力量和资源，突破对方弱点，开辟新的潜 在市场。
1、成本领先策略。
指企业通过对低成本的追求来取得竞争优势的策略。即企 业努力减少生产及销售成本，使价格低于竞争者产品价格 ，以提高市场占有率。 成本领先即可以是生产成本领先，也可以是销售成本领 先。主要通过引进先进技术与设备、加强技术管理、广告 促销预算合理使用、低成本分销渠道利用、降低服务成本 等。 20 世纪 70 年代，日本家电企业对国际市场的开拓，主要 是采用成本领先策略，即通过大批量生产和大规模营销， 充分利用生产与营销的经验和规模经济效益，以低成本售 价的优势逐渐打入西欧及北美市场。
国际市场竞争战略PPT参考课件
2021/3/10
授课：XXX
12
市场挑战者战略
确定战略目标和竞争对象
攻击市场主导者
正面攻击
实力相当者 地方或区域小企业
侧翼攻击
地区
进攻策略
需求
具体方案
包围攻击
价格折扣，低价商品，威望 迂回攻击
商品，产品扩散，产品创新， 多元化
改进服务，分销创新，降低 制造成本，密集广告创新等
评价竞争状态，制定战 略
顾客价值分析
攻击类型
以大欺小，以大欺大 旗鼓相当
支持良性竞争，反对而 型竞争
2021/3/10
授课：XXX
8
第二节 竞争战略定位与实施
一、行业竞争地位分析 营销专家菲利普•科特勒按企业市场占有率 将
企业竞争地位分为四种类型： 1、市场主导者（Market leader） 指在行业市场上或某类产品市场上占有最高市
改进设计的低成本战略
材料低成本战略
人工费用低成本战略
生产创新及自动化低成本战略
（3）低成本战略运用条件及风险 运用条件：市场需具有价格弹性；所处行业
都生产标准化产品，从而使价格竞争决定企业 的市场地位；实现产品差异化途径很少；多数 客户以相同方式使用产品
法触犯市场主导者利益的企业
4、市场利基者（Market nicher） 指以寻找和占领被大企业忽略或放弃的市场
缝隙和角落为目标，通过专业化营销，求的生 存和发展的小企业，这种有利市场缝隙或角落， 英文中称“Niche”，音译为“利基”，寻找 “Niche”企业称为市场利基者
2021/3/10
授课：XXX
2021/3/10
授课：XXX
2
五大竞争力量示意图
第3章-国际竞争策略ppt课件
2、“波特四因素”模型
美国哈佛大学迈克尔·波特(Michael. Porter) 教授提 出。他认为，国家竞争优势问题应当从行业的角度来考察。
波特的基本观点是，国家经济实力不可笼统而论。一 个国家可以在某些行业遥遥领先，但同时在其他行业远远落 后。
“四因素”模型的基本观点是，企业所面临的 国内经济环境制约影响企业开发其竞争优势的能力。 其中影响最大、最直接的是四项，即：生产要素、 需求情况、相关产业以及企业组织、战略和竞争程 度。
专一化战略的风险在于：
①结构侵蚀； ②需求消失； ③多目标企业对细分市场的进入； ④新的、更为专一化竞争对手的出现。
第四节 和市场地位进行。
在不同产业发展阶段，市场特征也不相 同，可供企业选择的竞争策略范围必然存在 差别。
一、行业特征与竞争策略
1、完全竞争行业的市场竞争策略
缺乏对市场具有控制力、对竞争基调 有可供企业选择的竞争策略主要集中于低成本 和专一化两个方面。
这些策略具体包括以下几个方面:
① 严格管理下的分散化策略。 ②简朴化策略。 ③增加消费者的附加使用价值。 ④产品类型专门化。 ⑤顾客类型专门化。 ⑥地区集中化。
2、不完全竞争行业的竞争策略 不完全竞争行业是指存在规模经营的经济性和影响竞争基
（4）企业组织、战略和竞争程度
国家环境对企业战略、结构和竞争的影响， 可从三方面来阐述：
——人才流向和奋斗目标。 ——企业目标和策略。 ——组织方式
二、企业竞争优势来源的现实分析
1、竞争优势的来源的一般分析
它包括： 技术优势 管理优势 经济规模优势。
2、竞争优势的两种主要类型：
（1）基于企业地位的优势
全球行业的产品通常是技术和资金密集型的，所要求的产品开发 费用和固定资产投资规模都是巨大的。
《国际市场竞争战略》PPT课件
（3）选择目标工业（4）集中所需资本与目标工业和特定企业（5） 促使目标工业走向成熟（6）发展管理日本经济中一切形成的竞争手 段（7）控制外国对日本的投资（8）管理组织环境。 • 2、企业识别和管理市场机会（1）识别和驾驶市场机会（2）发展实 施打入市场的战略（3）发展和实施市场渗透战略（4）发展和实施维 持市场份额战略。 • A、寻找现成的市场机会 • B、创造市场机会 • C、创造性开拓营销机会 • D、适应和改变消费者偏好 • E、为创造机会向竞争者学习
• 3、分类：（1）环境机会和企业机会 • （2）潜在的市场机会和现实的市场机会 • （3）行业市场机会和边缘市场机会。 • 市场机会的评价 • 4、判断使企业市场机会成为企业营销机会的标准： • （1）必须与企业的经营目标相适应； • （2）必须与企业的资源相一致； • （3）企业在竞争中占据优势； • （4）为企业带来最大的差别利益。
（二）差异化战略P250
• 涵义；
• 在产品、服务和企业形象等方面与竞争对手有明显的 区别，以获得竞争优势而采取的战略。
不同需要； • “玉兰油”——滋润青春肌肤，蕴含青春美。
2020年11月7日星期六
12
• 例 Lee牌牛仔：“贴”近目标市场
•
20世纪70年代艾·里斯和杰克·屈特提出的定位论，给营销界
带来了一种新的思维。于是有了七喜的“非可乐”、艾飞斯汽车租
赁的“我们是第二，但我们更加努力”及这里介绍的“最贴身的牛
21
2、国际竞争对手分析P246
• 1.未来目标；什么驱使竞争对手
• 存在于各级管理层和多个战略方面
• 对竞争对手的未来目标主要分析其市场地位/技术 地位和社会表现
• 2.假设；关于其自身和产业
• 3、分类：（1）环境机会和企业机会 • （2）潜在的市场机会和现实的市场机会 • （3）行业市场机会和边缘市场机会。 • 市场机会的评价 • 4、判断使企业市场机会成为企业营销机会的标准： • （1）必须与企业的经营目标相适应； • （2）必须与企业的资源相一致； • （3）企业在竞争中占据优势； • （4）为企业带来最大的差别利益。
（二）差异化战略P250
• 涵义；
• 在产品、服务和企业形象等方面与竞争对手有明显的 区别，以获得竞争优势而采取的战略。
不同需要； • “玉兰油”——滋润青春肌肤，蕴含青春美。
2020年11月7日星期六
12
• 例 Lee牌牛仔：“贴”近目标市场
•
20世纪70年代艾·里斯和杰克·屈特提出的定位论，给营销界
带来了一种新的思维。于是有了七喜的“非可乐”、艾飞斯汽车租
赁的“我们是第二，但我们更加努力”及这里介绍的“最贴身的牛
21
2、国际竞争对手分析P246
• 1.未来目标；什么驱使竞争对手
• 存在于各级管理层和多个战略方面
• 对竞争对手的未来目标主要分析其市场地位/技术 地位和社会表现
• 2.假设；关于其自身和产业
国际市场STP策略课件(PPT 61张)
市场定位 确定每一目标细 分市场的位置; 为每一目标小市 场制定相应的市场 营销方法
场的吸引力；
选 择 合 适 的 目 标市场
市场细分的目的就是增加企业战略目标的准确性，在企 业资源有限的前提下，通过产品计划、分配渠道、价格 策略、推销宣传等的营销组合来满足细分后的特质市场 的需求，以求获得利润的最大化。 目标营销的理论依据： –市场需求的差异性 –企业资源的有限性 –企业经营的择优性
竞争力
强
高
风 险
中
弱
大 中
国 家 潜 量
小
低 大 中 小
Y.谢提的关键因素矩阵法举例 1. 针对某对外投资机会，确定评估的关键因素为产品销售 量、项目利润水平、公司竞争地位、市场整合程度、所有权 控制和公司形象。 2. 各关键因素的合格标准为：每个目标市场都有较大的销 售潜力；每个项目的利润水平超过国内相同规模的投资项目； 该对外投资项目有助于提高企业的国际竞争地位；该项目有 益于所在区域市场的营销整合；可独资经营，实行充分的所 有权控制；有利于宣传公司形象和 产品形象。 3. 投资环境分析应考虑：与市场相关的因素，例如经济发 展阶段、经济增长潜力和增长率、人口及分布、收人水平及 分布、市场结构、对外贸易和收支状况、政府对市场的管理、 消费者的倾向等；与资源相关的 因素，例如劳动力数量
4.4 国际目标市场选择
国际目标市场 (Target
Market) ：企业通过市场细分，被 企业所选定的、准备以相应的产品或服务去满足其现实的或 潜在的需求的那一个或几个细分市场。 实质：企业生产与营销的产品所要满足的某一部分国际市场 需求，是为一定范围内消费者服务的市场。
一、国际目标市场的选择过程
（2）地理细分的优点：
市场竞争战略培训教材(PPT91页)
从产品替代性识别竞争者 小思考
公司生产摩托车，下列情况下各属于哪种类型的竞争者？
）公司向市场提供摩托车的档次、价格与公司相同； ）公司生产的摩托车约为万元，消费者也拥有准备购买的钱，他将在
需要花费相同的彩电、空调、电脑、家具、摩托车等商品中进行选择； ）公司与所有摩托车生产者以及自行车、小轿车等生产者存在竞争关
产经营者的数目，直接影响企业市 场份额的大小和竞争的激烈程度。 产品差异：指不同企业生产同类产 品的差异程度，这种差异使产品各 具特色而互相区别。 进入难度：指企业试图进入某行业 时所遇困难的程度。
、供应商数量及产品差异程度
（）完全垄断——指在一定地理范围内某一行业只有 一家公司供应产品或服务。
市场竞争战略
产品开发和创新能力落后； 例如，美国通用电器公司要求它的产品在各自市场上都要占据第一或第二位，否则就要撤退。 结果就是企业不在较大的市场获得一个较小的市 他们的优势和劣势是什么？ 后来，日本公司领先了，因为它们供应的汽车省油。 竞争对手：生产同一品种或规格产品的企业。 这就面临一个竞争战略的问题，怎样改变日本车的低价低质形象？日本汽车采取了第三方市场评估的方法。 人抢大鱼，而是小河里抓大鱼 ”，该战略实施的 公司生产摩托车，下列情况下各属于哪种类型的竞争者？ 二、确定攻击对象和回避对象 总成本领先战略的缺点 美国的一项称为“企业经营战略对利润的响”()的研究表明，市场占有率是影响投资收益率最重要的变数一，市场占有率越高，投资 收益率也越大，市场占有率高于的企业其平均投资收益率 相当于市场占识别 从行业结构识别 从业务范围识别
(一)从产品替代性识别竞争者
品牌竞争者（ ），指满足同一需要的同种形 式产品的不同品牌之间的竞争。
行业竞争者（ ），指行业内提供同样或同类 产品以满足同一种需求的竞争者。
国际竞争战略课件
企业的目标市场和整体市场之间的差异在缩小； 竞争者在企业的目标市场中又发现并经营更小的细分市场，
使企业的目标市场缺乏规模性。
国际竞争战略课件
第十二章 国际竞争战略
12
第三节 处于不同市场地位企业的竞争战略
一、市场领导者的竞争战略
市场领导者是在相关产品市场中占有最大市 场份额的企业
市场领导者的战略：
4
产业中现有竞争者的激烈竞争是大量结构上的 因素相互作用的结果：
1、众多的或势均力敌的竞争对手 2、产业增长缓慢 3、高固定成本或高库存成本 4、差异化或转换成本欠缺 5、大幅度增容 6、形形色色的竞争对手 7、高额战略利益 8、退出壁垒大
国际竞争战略课件
第十二章 国际竞争战略
5
2、选择恰当的进攻战略
正面进攻 侧翼进攻 包围进攻 迂回进攻 游击进攻
国际竞争战略课件
第十二章 国际竞争战略
15
三、市场跟随者的竞争战略
市场追随者是在市场中处于次要地位的企 业，它们与市场挑战者不同，宁愿追随或 模仿市场领导企业，向市场提供与领导企 业产品相似的产品。
市场跟随者的竞争战略：
1、紧密跟随 2、距离跟随 3、选择跟随
国际竞争战略课件
第十二章 国际竞争战略
16
四、市场补缺者的竞争战略
市场补缺者是指那些致力于在一个或很少几 个细分市场上开展营销活动以建立相对的竞 争优势而避免与大企业竞争的企业。
补缺基点：
市场补缺者成功与否的关键在于能否找到理想的 微型细分市场。规模较小且大公司不感兴趣的细 分市场，称为补缺基点。
国际竞争战略课件
第十二章 国际竞争战略
17
忽视了市场需求和市场环境的变化
成本的上升削弱了企业的保持价格差距的能力。
使企业的目标市场缺乏规模性。
国际竞争战略课件
第十二章 国际竞争战略
12
第三节 处于不同市场地位企业的竞争战略
一、市场领导者的竞争战略
市场领导者是在相关产品市场中占有最大市 场份额的企业
市场领导者的战略：
4
产业中现有竞争者的激烈竞争是大量结构上的 因素相互作用的结果：
1、众多的或势均力敌的竞争对手 2、产业增长缓慢 3、高固定成本或高库存成本 4、差异化或转换成本欠缺 5、大幅度增容 6、形形色色的竞争对手 7、高额战略利益 8、退出壁垒大
国际竞争战略课件
第十二章 国际竞争战略
5
2、选择恰当的进攻战略
正面进攻 侧翼进攻 包围进攻 迂回进攻 游击进攻
国际竞争战略课件
第十二章 国际竞争战略
15
三、市场跟随者的竞争战略
市场追随者是在市场中处于次要地位的企 业，它们与市场挑战者不同，宁愿追随或 模仿市场领导企业，向市场提供与领导企 业产品相似的产品。
市场跟随者的竞争战略：
1、紧密跟随 2、距离跟随 3、选择跟随
国际竞争战略课件
第十二章 国际竞争战略
16
四、市场补缺者的竞争战略
市场补缺者是指那些致力于在一个或很少几 个细分市场上开展营销活动以建立相对的竞 争优势而避免与大企业竞争的企业。
补缺基点：
市场补缺者成功与否的关键在于能否找到理想的 微型细分市场。规模较小且大公司不感兴趣的细 分市场，称为补缺基点。
国际竞争战略课件
第十二章 国际竞争战略
17
忽视了市场需求和市场环境的变化
成本的上升削弱了企业的保持价格差距的能力。
62国际市场竞争战略培训资料
手表品牌斯沃琪（Swatch）自20世纪80年代诞生以来，以差异 化的设计与营销手法行销全球，不断给人们带来惊喜…… • 瑞士手表曾一度占据世界手表市场的绝大部分，但20世纪70年 代美国铁达时、日本精工及香港廉价手表的崛起使得瑞士表领 地尽失（1983年其全球市场占有率不到15%），只能踞守在高 价珠宝手表市场，以劳力士、浪琴等名表作为最后的骄傲。 • 斯沃琪本是瑞士手表收复失地的赌注。它是一种能防水防震的 电子模拟表，制造成本很低，定价从40美元到100美元不等，但 有多种鲜艳颜色可供选择。十多年来它不负众望，成功地帮助 瑞士表重拾昔日辉煌，重新占领世界低档手表市场。1992年， 瑞士手表全球市场份额达到53%，这巨大的变化背后，斯沃琪 功不可没。 • 斯沃琪是如何做营销的： • 设计上，斯沃琪极其讲究创意，新奇、怪异、有趣、时尚、前 卫是它的风格，永远的改变是它惟一的不变，故而享有“潮流 先锋”的美誉。 •
2020/10/8
4.2.3 国际市场竞争战略研究P243
一个产业是由一群生产相近替代产品的公司 组成的。一个产业内部的竞争状态取决于五种 基本竞争作用力：进入威胁、替代威胁、买方 侃价能力、供方侃价能力、现有竞争对手的竞 争。（见下图）
这五种竞争力能够决定产业的获利能力，它们会 影响产品的价格、成本、与必要的投资，也决 定了产业结构。企业如果要想拥有长期的获利 能力，就必须先了解所处的产业结构，并塑造 对企业有利的产业结构。
• 竞争性定位（Competitive Positioning）：突出 在目标市场上，和竞争者的产品相比较，企业应 当提供何种特色的产品。
2020/10/8
6.2.2 市场定位
• 市场定位：根据竞争者现有产品在市场中所处位置， 针对消费者或用户对该产品某些属性的重要程度，从 而确立该产品在市场中的适当位置，实施营销组合策 略。
2020/10/8
4.2.3 国际市场竞争战略研究P243
一个产业是由一群生产相近替代产品的公司 组成的。一个产业内部的竞争状态取决于五种 基本竞争作用力：进入威胁、替代威胁、买方 侃价能力、供方侃价能力、现有竞争对手的竞 争。（见下图）
这五种竞争力能够决定产业的获利能力，它们会 影响产品的价格、成本、与必要的投资，也决 定了产业结构。企业如果要想拥有长期的获利 能力，就必须先了解所处的产业结构，并塑造 对企业有利的产业结构。
• 竞争性定位（Competitive Positioning）：突出 在目标市场上，和竞争者的产品相比较，企业应 当提供何种特色的产品。
2020/10/8
6.2.2 市场定位
• 市场定位：根据竞争者现有产品在市场中所处位置， 针对消费者或用户对该产品某些属性的重要程度，从 而确立该产品在市场中的适当位置，实施营销组合策 略。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
（三）评估竞争对手的优势劣势
（1）竞争对手的产品质量如何？在设计上有什么 缺陷？价格是否合理？
（2）竞争对手在技术上是否具有领先的优势？ （3）竞争对手的销售额、市场占有率、财务状况
如何？ （4）竞争对手的主要力量使用在哪些细分市场上？
其中哪些细分市场是它的薄弱环节，易于夺取？ （5）竞争对手的营销策略是怎样的？有哪些不完
第二节 国际竞争战略
一、低成本战略 二、差异化战略 三、目标集中战略 四、不同竞争地位下的国际竞争
战略
一、低成本战略
1．低成本战略的形式
（1）简化产品 （2）改进设计 （3）节约原材料 （4）降低工资费用 （5）生产创新及自动化。
2．低成本战略的适用条件及风险
（1）市场需求具有价格弹性。 （2）所处行业的企业都生产标准化产品，
国际市场竞争战略培训教材ppt
第七章
国际市场竞争战略
国际市场竞争战略培训教材ppt
本章学习目标
1．熟悉国际竞争者分析方法； 2．熟悉国际市场竞争对手分析方法； 3．掌握国际营销的竞争战略； 4．了解国际战略联盟的形式和特点。
引例：我国纺织行业国际市场
竞争力下降
评析：在新的市场经济环境下，我国纺织品 行业的国际竞争力遇到了挑战。虽然目前行业
者 3．分辨主要竞争者与次要竞争
者 4．区别竞争者的强弱
（二）确认竞争者的未来目标
在弄清楚企业的竞争对手后，接着就要考虑 每一个竞争者在市场上寻求什么。每一个竞争 者各种行为的背后都有其所隐藏的动机和未来 的目标。
国际竞争者未来目标的形成会受到诸多因 素的影响，包括国别背景、公司规模、公司历 史、目前的管理方式和经济状况等。
2．目标集中战略适用条件
（1）具有完全不同的用户群，这些用户或 有不同的需求，或以不同的方式使用；
（2）在相同的目标细分市场中，其他竞争 对手不打算实行目标集中战略；
善的地方可再利用？
（四）确认竞争对手的竞争战略
竞争对手的战略取决于竞争对手的 目标和竞争对手在国际市场中的地位， 竞争对手的竞争战略可以从不同的角度 加以确认。
首先，可以从竞争对手未来目标的
角度进行分析。其次，还可以从竞争对
手在国际市场上所处的地位进行分析。
（五）评价竞争对手的反应类型
（1）从容型竞争者 （2）选择型竞争者 （3）凶猛型竞争者 （4）随机型竞争者
1 ．产品差异化战略
（1）产品质量的差异化，是指企业为向市场提供 竞争对手不可比拟的高质量产品所采取的战略。
（2）产品可靠性的差异化，是与质量相关的差异 化战略。
（3）产品创新的差异化。拥有雄厚研发实力的高 技术公司，普遍采用以产品创新为主的差异化战略。
（4）产品特性的差异化。如果某种产品中具有顾 客需要的某些特性，而其他产品不具备这些特性， 就会产生别具一格的形象。
从而使价格竞争决定企业的市场地位。 （3）实现产品差异化的途径很少。 （4）多数客户以相同的方式使用产品。 （5）用户购物从一个销售商转为另一个销
售商时，不会发生转换成本，因而特别倾向 于购买价格更优惠的产品。
二、差异化战略
（一）差异化战略的形式 1．产品差异化战略 2．服务差异化战略 3．形象差异化战略
（2）企业形象的差异化。企业形象的 差异化即企业形象识别系统的差异化 设计，它体现在企业识别系统的各个 方面。
ห้องสมุดไป่ตู้
（二）差异化适用条件及风险
差异化战略适用于下列情况： 有多种使产品或服务差异化的途径，而且这 些差异化特征被用户看作是有价值的；用户对产 品的使用和需求是不同的；奉行差异化战略的竞 争对手不多。 差异化战略面临的风险包括以下几类： （1）可能丧失部分客户。 （2）用户所需的产品差异的因素下降。 （3）大量的模仿缩小了感觉得到的差异。
2．服务差异化战略
服务差异化是市场竞争的重点战 略。以质取胜，以服务取胜，是世 界卓越企业的共同战略。
任何企业，即使资金雄厚，建立 了系统的科技优势和组织文化，但 如果缺少有效的经销网和销售服务， 也无法战胜对手。
3．形象差异化战略
（1）产品品牌的差异化。产品品牌也 可能成为企业最重要的竞争优势。
的生产、出口、内销等指标处于平稳上升区间，
但整个行业国际竞争力日趋减弱的问题却不容
忽视。
要提升我国纺织行业在国际市场上的竞争优
势，就必须发挥我国纺织工业的比较优势，并 依据国际国内纺织品的发展动向制定相应的产 业政策。否则，激烈的国际市场竞争将给国内
纺织企业带来沉重的压力。
第一节 国际竞争者分析
三、目标集中战略
1．目标集中战略的类型 （1）产品线集中：对于产品开发和工艺装备成本偏高
的行业，如汽车工业和飞机制造业，通常以产品线的 某一部分作为经营重点。 （2）用户集中：其特点是将经营重心放在不同需求的 顾客群上，例如，苹果手机以市场中高收入顾客为重 点，产品集中供应那些注重最佳质量，而不计较价格 的顾客。 （3）地区集中：它是指某一种产品能够按照特定地区 的需要实行集中，以获得竞争优势。
胁其主营业务时反应强烈，而攻击其次 要业务时反应冷淡。
（3）凶猛型竞争者
这一类型的竞争者对其他企业在其
拥有的领域中发动的任何进攻都会做出 迅速而强烈的反应。这类竞争者多属实
力强大的企业。
小资料：凶猛的宝洁
（4）随机型竞争者
这种竞争者对某一攻击行动的反
应不可预知，它可能采取反击行动， 也可能不采取行动。
一、行业竞争结构分析
五力分析模型
1．潜在进入者和新进入者威胁 2．替代品的威胁 3．购买者的议价能力 4．供应商的议价能力 5．同行业内竞争者的竞争程度
二、国际竞争对手分析
竞争对手分析可以遵循以下 程序进行：
（一）确定企业的竞争对手
1．界定竞争者的范围 2．识别现实竞争者与潜在竞争
（1）从容型竞争者
从容型竞争者对其他企业的某一攻
击行动会采取表面上看起来漫不经心的 态度，既不做出迅速反应，反应不也强 烈。它可能深信顾客的忠诚，也可能待
机行动，还可能缺乏反击能力等。
（2）选择型竞争者
这种竞争者可能对某些方面的进攻
做出反应，而对其他方面的进攻无反应 或反应不强烈。例如，当某一竞争者威