成本控制与价值分析
斯比泰电子有限公司成本控制与价值分析(80页).
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斯比泰电子(深圳)有限公司 ShenZhen Speedy-Tech Electronics Co., Ltd
企管部成本中心
一个模拟成本分析：
单位USD 当前状况 销售额 成本 毛利 毛利率 期间费用 利润 利润增加率 100000 -85000 15000 15.0% -6000 9000 增加销售50％ 150000 -127500 22500 15.0% -6000 16500 83.3% 控制期间费用减 降低成本20％ 少50％ 100000 -85000 15000 15.0% -3000 12000 33.3% 100000 -68000 32000 32.0% -6000 26000 188.9% 增加销售20％， 期间费用降低 10％，成本降低 10％ 120000 -91800 28200 23.5% -4800 23400 160.0%
原来夹心饼干和苏打饼干的销售 额还不够支付他们的生产成本。 现在又该如何做？
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期间费用分摊方法的选择不 同，每个产品的利润差别很 大，并且很难确定那一种方 法比较合理。
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4）为了更合理的分析产品利润，决定计算出不带期 间费用的成本
销售额 生产成本 生产利润 期间费用 利润 面包 夹心饼干 奶油蛋糕 苏打饼干 总计 20000 8000 36000 6000 70000 15500 8100 21700 6700 52000 4500 -100 14300 -700 18000 14000 4000
成本管理：成本控制与价值分析讲义
价值链分析——关注企业的核心作业
成本动因分析
有关组织的经营规模、经营范 围和采用的技术的基本选择 规模经济、整合程度、地理位置、技术 执行性成本动因
结构性成本动因
有关组织的流程和作业的选择
生产能力运用模式、全面质量管理、 员工对企业的向心力
作业成本动因
满足顾客的需要所履行的工作（作业）量
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战略定位分析
战略定位分析就是指企业在赖以生存的市场上如何 战略定位分析就是指企业在赖以生存的市场上如何 选择竞争武器，以抗衡竞争对手的分析方法 选择竞争武器，以抗衡竞争对手的分析方法
成本优势 成本优势
战略成本管理的目标就是在强化 战略成本管理的目标就是在强化 所选择的战略定位同时，降低成本。 所选择的战略定位同时，降低成本。
♫ 安全边际=正常销售量（或销售额）— 盈亏临界点销 售量（或销售额）
贡献毛益，边际贡献
• 贡献毛益总额=销售收入总额-变动成本总额 表明该产品为企业作出的贡献，也称贡献边际， 边际利润或创利额，是用来衡量产品盈利能力的一 项重要指标 • 单位贡献毛益=销售单价-单位变动成本 该指标反映每销售一件产品所带来的贡献毛益 • 贡献毛益率=贡献毛益总额/销售收入总额×100%= 单位贡献毛益/销售单价×100%
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新的经济环境要求成本管 新的经济环境要求成本管 理更新观念 理更新观念 战略成本管理旨在提供关 战略成本管理旨在提供关 于企业外部市场和竞争者 于企业外部市场和竞争者 的信息，同时着眼于战略 的信息，同时着眼于战略 的观点看待内部信息 的观点看待内部信息
?
战略成本管理的基本框架
直接成本 产 品 A
总 成 本
作业1 作业2
作业中心1
工厂成本控制与价值分析课件
制定成本控制计划与实施方法
提供了制定成本控制计划的步骤和实施方法，帮助企业有效管理和控制成本， 并实现预期的成本目标。
成本管理工具的使用
介绍了常用的成本管理工具，如ABC分析、成本计划分析等，帮助企业更好地管理和控制成本，提高经济效益。
成本预算与实际成本对比分析
讲解了成本预算的重要性，以及如何进行实际成本的对比分析，帮助企业及 时调整成本控制策略并实现预算目标。
成本精细化管理
介绍了成本精细化管理的概念和方法，如材料成本控制、生产成本控制、人 工成本控制等，帮助企业实现成本的精确控制。
价值分析的概念与价值链分析
深入解析了价值分析的概念和原理，介绍了价值链分析的方法和应用，帮助 企业发现和实现产品价值。
工厂成本控制与价值分析 课件
本课程旨在介绍工厂成本控制与价值分析的重要性。通过深入分析成本的构 成和影响因素，探讨成本控制的方法和策略，以及实施成本控制计划的方法。
同时，我们将介绍价值分析的概念与价值链分析，探讨如何应用价值工程实 现成本优化，并分析成本控制对企业竞争力的影响和未来发展趋势。
工厂成本控制的概念和目标
深入探讨了工厂成本控制的概念和目标，介绍了如何有效降低成本、提高效 率、提升产品质量和满足客户需求。
成本构成及影响因素的分析
通过对成本的构成和影响。
成本控制的方法与策略
详细介绍了成本控制的方法和策略，包括标准成本法、直接成本法、间接成本法等，并提供了案例和实际操作 指导。
成本控制与价值分析
成本控制与价值分析成本控制与价值分析是企业管理中的两个重要方面。
成本控制是指企业在生产经营中，通过合理运用资源，减少成本支出，提高效率，实现利润最大化的过程。
而价值分析是指通过对产品或服务的功能、特性、成本等方面的综合分析，确定产品或服务的价值，并为提高产品或服务的竞争力提供决策依据。
本文将详细介绍成本控制与价值分析的概念、方法和应用。
一、成本控制的概念和方法成本控制是指通过对企业生产经营中的各项成本进行有效监控、分析和控制，以降低成本、提高效益的管理活动。
成本控制的目标是在现有资源的基础上，实现成本最小化，提高企业经济效益。
下面介绍几种常用的成本控制方法：1.预算控制法：预算是对企业未来一定时期的经济活动进行估计和规划的工具。
通过制定预算，将企业的经济目标分解为各个部门和岗位目标，实现各层次部门对成本的预估和控制。
2.标准成本控制法：制定和应用标准成本可以使企业在生产经营中有一个明确的成本参照标准，通过与实际成本对比，及时发现和纠正成本偏差，实现最低成本。
3.差异分析法：通过对实际成本和标准成本之间的差异进行分析，找出引起成本偏差的原因，采取适当的措施予以控制。
4.成本价值分析：分析产品的成本组成和价值组成，并评估不同的成本对产品的价值贡献，通过减少低价值的成本项，提高高价值的成本项，实现最佳的成本利润组合。
二、价值分析的概念和方法价值分析是指对产品或服务的功能、特性、成本等方面进行综合分析，确定产品或服务的价值，并为提高产品或服务的竞争力提供决策依据。
价值分析的核心在于参与者对产品或服务的功能和性能的认识和理解。
1.功能分析：通过对产品或服务的功能和使用环境进行分析，即找出产品或服务对用户的核心需求是什么，从而确定产品或服务的功能结构。
2.价值工程：价值工程是通过改进产品或服务的设计与制造过程，提高产品或服务的价值与性能，降低成本与风险的方法。
它包括功能评估、成本评估、性能评估和风险评估等环节。
工厂成本控制与价值分析
成本总额随业务量总数成正比例增减变动的成本 例：某商店以每件5元购进衬衣，并以每件10元销售。假定第一次购进衬衣1000件；第二次购进2000件，第三次购进3000件。变动成本与业务量之间有什么样的数量关系。 两点结论： --业务量总数增加，相应的购货总成本成正比例增加。 --每一件衬衣的单价固定不变（单位变动成本是固定不变的）
批次
业务总量（件）
购货总成本（元）
购货单位成本（元/件）
1 2 3
1000 2000 3000
5000 10000 15000
5 5 5
变动成本
在一定时期和一定业务量范围内，成本总额不受业务量增减变动的影响。 假定商店每月需支付房屋租金600元，其它条件不变。固定成本（租金）与业务量之间有什么样的数量关系？ 两点结论： --业务量增加，租金不变 --当业务量不断增加，固定成本总额保持不变时，每件衬衣的租金成本从0.60元下降到0.2元(单位固定成本随业务量增加而减少)
技术部门
工厂成本控制的组织管理体系
人力资源部门
人力资源部门是工资费用的控制归口管理部门，其管理对象是人力资源，具体内容是制定劳动定额、定员定编、工时考核、劳动生产率考核、工资奖金等。
采购与物流部门
采购管理模式 采购公开化，引入竞争机制 采购标准化（材料，部件）
财务成本分析基础
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工厂成本控制与价值分析（一） ---理论知识
Annual Work Summary Report
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成本控制的制度化:就是将成本控制纳入到企业管理的日常工作中,每一位员工都对成本控制负有一定的责任-----TCM 成本控制的全员过程特性决定了其管理应该建立分级制度,即建立三级成本集中归口管理系统 公司 部门 班组 其形式是从上至下将成本控制目标分解落实到所有部门的员工身上,再自下而上逐级反馈归口到各职能部门,最后汇总到财务部门.
工厂成本控制及价值分析(精典)
成本计算的基本思路与成本动因
计算成本的基本思路就是首先将成本项目区分为直接成本和间接成本， 然后按照“直接成本直接计入成本对象，间接成本先分门别类地归集起
来然后再分配计入成本对象”的原则，计算成本对象的成本。
成本库（Cost Pool）是指按照一定的分类标 志将不同成本项目归类集中起来存放的地方， 有时也称之为成本归集中心。
计划与决策 盈利规划、预算、现金流量 管理和相关决策
经营与管理控制 财务报告
经营控制：中层经理对基层的控制； 管理控制：高层经理对中层经理的 控制
外部报告和内部报告
成本管理信息
提供有效管理企业所需的关于成本效益的 财务信息和关于产率、质量和其他关键 成功因素的非财务信息。
2、成本费用的构成内容
直接材料
简称“料工费”。
直接材料就是产品制造过程中耗费的原材料，通常构成完 工产品的实体。
直接人工就是直接生产产品的员工的工资、津贴和奖金
制造费用是为生产产品所发生的、不能直接追溯到产品上 去的各项间接费用，并可进一步分成间接材料、间接人工 和其他制造费用。制造费用包括的内容很多，如折旧费、 保险费、水气电等公用事业费、车间管理人员工资、厂场 设备维护费等等。
查大量列支业务招待费、临时工费用、会议费、通讯费等。 经调查我国某些行业应收帐款占资产总额的30%以上，发生大量大
量坏帐损失和销售回扣问题。 我国大部分企业成本费用控制的方法停留在计划控制和审批控制
的层面上。
国外企业成本费用管理扫描： 成本领先战略定位，战略成本、作业成本、目标成本管理的普遍
工厂成本控制 及价值分析
第一讲、成本概念
成本，是指特定主体为了达成特定目的所作 出的“牺牲”（Sacrifice）。这种牺牲通常 用耗费或放弃的经济资源来计量或计算
企业成本控制与价值分析
企业成本控制与价值分析在现代商业环境下，企业成本控制是保持竞争力和实现可持续发展的关键因素之一。
通过有效地控制成本，企业可以提高运营效率，降低产品或服务的价格，并实现更高的利润率。
然而，仅仅控制成本并不足以确保企业的长期成功。
企业还需要进行价值分析，以确保其产品或服务能够满足客户的需求并提供满意的价值。
本文将探讨企业成本控制与价值分析之间的关系，并提供一些实用的方法和策略。
1. 成本控制的重要性在竞争激烈的市场中，成本控制对企业的成功至关重要。
一方面，成本控制可以帮助企业降低生产成本，提高利润率，并在价格战中取得竞争优势。
另一方面，成本控制还可以提高企业的经济效益，确保其能够为股东和投资者创造可观的回报。
因此，企业必须积极主动地采取措施来控制和降低成本。
2. 成本控制的方法和策略为了有效地控制成本，企业可以采取以下方法和策略：2.1 优化供应链管理：通过优化供应链，企业可以降低采购成本、减少库存，并提高物流效率。
优化供应链的具体方法包括与供应商建立长期合作关系、采用精细化的库存管理和物流规划等。
2.2 提高生产效率：通过改善生产流程和技术，企业可以提高生产效率，减少不必要的浪费和非价值增加的活动。
这可以包括使用先进的生产设备、实施自动化生产线、培训和激励员工等。
2.3 控制人力资源成本：人力资源成本往往是企业的主要开支之一。
企业可以通过合理地配置人力资源、提高员工的绩效和效率，以及采取灵活的雇佣计划来控制人力资源成本。
3. 价值分析的概念与方法除了成本控制外，企业还需要进行价值分析，以确保其产品或服务能够创造满意的价值。
价值分析可以帮助企业了解客户的需求和期望，并通过提供高品质的产品或服务来满足这些需求。
以下是一些常用的价值分析方法：3.1 价值链分析：通过对企业内部各个环节进行分析，发现和优化创造和提供价值的关键环节。
这可以包括原材料采购、生产过程、销售和服务等。
通过优化价值链的每个环节，企业可以提高产品或服务的质量和附加值。
成本控制与价值分析
Ⅴ 、追踪
审查
（六）具体的进行方法
Ⅰ、准备阶段 1、计划立案 2、资讯收集 3、推进成员的决定 4、对象品的选定与收集 5、事前调查
Ⅱ、展示—Ⅰ 6、实施要领的再检讨 Ⅲ 、展示—Ⅱ 7、各种分解的实施 Ⅳ 、展示—Ⅱ 8、展示会的实施 9、创意收集 10、审查
Ⅴ、追踪 （八）展示的要领 1、静态分解所用的道具 2、展示配置 3、分解的程度 4、配件的标示： 5、排列位置： 6、引起共鸣的重点 7、提案书的种类与写法 8、提案书的展示
总结：拆卸分解实质是分解与整合 的有机结合，通过逆向拆分了解产 品的性能、成本及生产工序，在此 基础上顺向整合出整体方案，并运 用比较法，使企业明确自身产品的 不足和优势，在产品设计中扬长避 短，以求降低制造成本，在竞争中 取得相对成本优势。
案例分析：
上海轮胎橡胶集团 轮胎成本撤卸
二 .拆卸分解产生创意
Ⅲ、追踪阶段
⑹追踪
（六）具体的推行方法 1、对象主题的选定： 2、推进计划立案 3、资讯收集： 4、比较分析： 5、改善立案 6、追踪 （七）留意点 （八）制程分解所使用的道具
六 静态分解
（一）静态分解的概要
静态分解为分解技术的起点。静态分解通常以两阶段实施： 一、从动态分解展示结束后的材料，决定如何进行各配件的 分析。 二、各阶段分析结束后，使用所改善案或竞争力比较数据， 作为战略方向。
（九） 用于动态分解的道具
1）收集资讯的道具：目录、配件清单等。 2）有关装配的道具：工具、备品类等。 3）记录所需的道具：马表、照相机等。 4）保管所需的道具：标签、配件架等。 5）会议所需的道具：桌子、椅子等。 6）工具表单：工时分析对照表。
二 成本分解
（一）成本分解的概要
企业成本控制与价值分析.
企业成本控制与价值分析Chapter1 成本控制概述第一节企业成本控制概念的引入 (2 第二节成本控制的原则 (5C h a p t e r2成本控制的原理第一节建立分级归口成本控制机构 (7 第二节成本控制的内容 (10Chapter 3 建立成本控制标准第一节标准成本和弹性成本 (14第二节成本控制的基本方法 (19C h a p t e r4标准成本控制法第一节标准成本控制法 (21第二节弹性预算控制法 (23C h a p t e r5成本差异分析第一节变动成本差异的分析 (24第二节业绩评价 (26C h a p t e r6价值工程及作业成本计算及作业管理第一节什么是价值工程 (34第二节作业成本计算及作业管理 (36附加:城市防洪排涝工程的价值工程分析 (46整理(大量管理资料下载/ 管理专题/ 管理词库企业成本控制与价值分析Chapter 1 成本控制概述第一节企业成本控制概念的引入定义运用各种方法,预定成本限额,按限额开支,以实际与限额比较,衡量经营活动的成绩与效果,并以例外管理原则纠正不利差异。
广义的成本控制包括一切降低成本的努力,目的是以最低的成本达到预先规定的质量和数量。
狭义和广义的区别:狭义以完成规定的成本限额为目标;广义以成本最小化为目标。
狭义仅限于成本限额的项目;广义涉及企业的全部活动。
狭义是在执行决策过程中努力实现成本限额;广义还包括正确选择经营方案,涉及制订决策的过程,包括成本预测和决策分析,通常称为成本经营。
狭义是指降低成本支出的绝对额,故又称绝对成本控制;广义还包括统筹安排成本、数量和收入的相互关系,以求收入的增长超过成本的增长,实现成本的相对节约,故又称相对成本控制。
是企业增加盈利的根本途径,直接服务于企业的目的。
无论在什么情况下,降低成本都可以增加利润。
即使不完全以盈利为目的的国有企业,如果成本很高,不断亏损,其生存受到威胁,也难以在调控经济、扩大就业和改善公用事业等方面发挥作用,同时还会影响政府财政,加重纳税人负担,对国计民生不利,失去其存在的价值。
价值链成本分析与控制
价值链成本分析与控制价值链成本分析是一种用来评估和控制企业各个环节成本的方法，它将企业的业务流程划分为一系列的环节，并对每个环节的成本进行详细的分析。
通过这种分析，企业可以了解到哪些环节的成本较高，从而采取相应的措施来降低成本，提高盈利能力。
1.确定价值链活动：将企业的业务流程划分为诸多的活动环节，这些活动环节包括采购、生产、销售、营销等。
对于不同的企业，其活动环节可能会有所不同，需要根据实际情况进行确定。
2.识别环节成本：对于每个活动环节，可以通过跟踪和记录相关成本信息，包括直接成本和间接成本。
直接成本是指与具体的产品或服务直接相关的成本，如原材料成本、人工成本等；间接成本是指与多个产品或服务相关的成本，如管理费用、销售费用等。
3.分析成本结构：对于每个活动环节，需要对其成本结构进行详细的分析。
可以通过成本分析工具，如成本构成分析、边际成本分析等，找出成本的组成部分和相对比重。
4.评估成本效益：通过比较各个活动环节的成本效益，可以了解到哪些环节的成本较高，哪些环节的成本较低。
对于成本较高的环节，可以进一步分析其成本结构，并寻找降低成本的办法。
5.控制成本的步骤：根据成本分析的结果，对成本较高的环节采取一系列的措施来降低成本。
这些措施可以包括优化供应链、提高生产效率、降低库存成本、改进产品设计等。
同时，还需要建立一个有效的成本控制制度，对成本进行监控和管理。
然而，价值链成本分析与控制也存在一些挑战和限制。
首先，成本分析的精准度和准确性受到数据的限制，需要有可靠的成本数据作为基础。
其次，成本分析需要综合考虑各个环节的相互关系，避免单纯追求成本降低而影响其他活动。
此外，成本分析还需要与其他管理工具、方法相结合，才能发挥最大的效益。
总之，价值链成本分析与控制是企业管理的重要手段，可以帮助企业分析和降低各个环节的成本，提高盈利能力。
它需要企业建立一个完善的成本控制制度，并与其他管理工具相结合，才能取得最佳的效果。
采购价值分析与全面成本控制
采购价值分析与全面成本控制采购在企业运营中扮演着非常重要的角色，直接影响企业的成本和利润。
采购价值分析和全面成本控制是两个关键的概念，在采购决策中具有重要意义。
本文将深入探讨采购价值分析与全面成本控制的概念、重要性以及如何实施。
采购价值分析是一种评估采购物品或服务所带来的价值的方法。
这种分析可以帮助企业识别供应链中最具价值的产品或服务，并根据其对企业的贡献程度进行优先排序。
采购价值分析考虑到多个因素，如质量、可靠性、供应商信誉和交付能力等。
通过对不同供应商提供的产品或服务进行价值评估，企业可以做出明智的采购决策，以实现最佳的采购价值。
全面成本控制是一种综合考虑所有成本因素的方法。
除了购买成本之外，全面成本控制还涵盖了与采购相关的所有成本，如运输成本、库存成本、品质成本等。
全面成本控制的目标是最大程度地降低所有与采购相关的成本，并提高企业的效益。
通过全面成本控制，企业可以更好地管理货物的运输、库存和质量，从而提高效率并降低成本。
采购价值分析与全面成本控制密切相关。
采购价值分析可以帮助企业识别具有高价值的产品或服务，而全面成本控制则可以确保企业在采购过程中将成本最小化。
只有在采购物品或服务具有高价值的基础上，才能实现全面成本控制的效果。
因此，综合考虑采购价值分析和全面成本控制是实现优质采购管理的关键。
要实现采购价值分析与全面成本控制，企业可以采取以下几个步骤：明确采购目标。
企业需要明确自身的采购目标，包括所需商品或服务的质量、数量、交付时间等方面的要求。
明确采购目标可以帮助企业在价值分析和成本控制中更加专注和有针对性。
进行供应商评估。
企业应该对供应商进行评估，包括其质量管理体系、交付能力、可靠性等方面的考察。
评估结果可以用于采购价值分析，帮助企业选择最优供应商。
接下来，开展采购价值分析。
企业可以建立一个评估指标体系，根据产品或服务的价值因素进行评估。
评估指标可以包括质量、交付能力、供应商信誉等方面。
成本控制与价值分析
--摘自《生产与运营管理》 (龚国华著)变准成本控制法是一种较理想的事中控制成本的方法。
它的基本原理是对控制对象事先确定标准成本，并设立标准成本卡，在生产过程中，不断地将实际消耗量与标准成本作比较，计算成本差异，分析差异原因，采取控制措施，将各项成本支出控制在标准成本范围内。
标准是一个相对概念，标准成本有理想标准和正常标准之分。
正常标准是指在正常条件下，企业通过一定的努力，提高效率减少浪费后应该达到的成本。
使用正常标准比较现实。
理想标准可以作为不断追求的目标。
标准成本包括生产成本中的材料、人工、费用三项，直接材料标准成本应根据技术部门确定的材料消耗定额和物资部门的标准价格算得；直接人工成本标准应根据劳动人事部门制定的劳动工时定额 (财务上称为标准工作时间) 乘上标准工资率求得；创造费用分摊标准可以按设备的生产能力分摊。
应该运用弹性预算原则，把标准分摊率分为固定和变动两部份。
为了便于阐释，下面结合简单的例子来加以说明。
标准成本以标准成本卡形式已在事先确定直接材料成本差异的计算公式为：材料成本总差异=实际用量×实际单价-标准用量×标准单价直接用量差异= (实际用量-标准用量)×标准单价材料价格差异= (实际单价-标准单价)×实际用量下面给出了上面例子中材料成本差异计算结果。
直接材料差异中的用量差异由创造车间负责分析，价格差异应由供应部门负责分析。
直接人工成本差异计算公式：人工成本总差异=实际工作时间×实际工资率-标准工作时间×标准工资率人工工作时间差异= (实际工作时间 - 标准工作时间)×标准工资率人工工资率差异 = (实际工资率 - 标准工资率)×实际工作时间创造费用成本差异计算分析比较复杂，有产量因素和效率因素。
下面列出总差异计算公式： (计算变动部份和固定部份的成本差异使用同一公式)创造费用差异=实际产量×费用分摊率-实际费用固然，利用这些公式就不难计算出上面例子中的人工成本差异和创造费用差异，在此就不赘述了。
成本控制和价值分析
一．从财务角度分析成本 二．现场成本管理 三．间接费用控制理念
第一部分 从财务旳角度看成本控制
指导原则： 商务降成本 管理降成本（精益生产） 技术降成本（价值工程）
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对成本旳重新思索
• 老式措施： • 销售价格＝成本＋利润
• 新旳思索： • 成本＝销售价格－利润
现实很残酷，我 们必须要面对！ 我们必须要找措
根据以上数据，假如你是总经理睬作
出什么决定？立即停止面包生产？
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2）假如总经理决定停止亏损最大旳面包生产，其他 3种产品旳利润是多少？
夹心饼干 奶油蛋糕 苏打饼干 总计
生产量
2000 6000 2000 10000
零售价（元）
4
6
3
销售额
8000 36000 6000 50000
总成本
10900 30100 9500 50500
（包括期间费用）
2800 8400 2800 14000
利润
-2900 5900 -3500 -500
面包虽然是亏旳，但我们发觉没有面包
原本4000旳利润变成500旳亏损，那是
因为面包分摊了7000元旳期间费用（50
％），而目前需要其他3种产品分摊。
怎么会这么？？？
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3）总经理感觉期间费用分摊措施过于加重面包旳成 本。要求根据每个产品占销售额旳百分比来分摊。
2、策略性成本与非策略性成本
策略性成本指：直接涉及并提升利润基线旳成本，如销 售员，广告，R&D
非策略性成本指：经营必须，但又不直接涉及利润旳全 部成本。经典旳有管理费用，部分制造费用。
1）就策略性成本而言，我们要花高得出我们旳竞争对 手，不论生意好与坏，这钱一定要花
成本控制与价值分析
标准成本控制法--摘自《生产与运营管理》（龚国华著）变准成本控制法是一种较理想的事中控制成本的方法。
它的基本原理是对控制对象事先确定标准成本，并设立标准成本卡，在生产过程中，不断地将实际消耗量与标准成本作比较，计算成本差异，分析差异原因，采取控制措施，将各项成本支出控制在标准成本范围内。
标准是一个相对概念，标准成本有理想标准和正常标准之分。
正常标准是指在正常条件下，企业通过一定的努力，提高效率减少浪费后应该达到的成本。
使用正常标准比较现实。
理想标准可以作为不断追求的目标。
标准成本包括生产成本中的材料、人工、费用三项，直接材料标准成本应根据技术部门确定的材料消耗定额和物资部门的标准价格算得；直接人工成本标准应根据劳动人事部门制定的劳动工时定额（财务上称为标准工作时间）乘上标准工资率求得；制造费用分摊标准可以按设备的生产能力分摊。
应该运用弹性预算原则，把标准分摊率分为固定和变动两部分。
为了便于阐释，下面结合简单的例子来加以说明。
标准成本以标准成本卡形式已在事先确定直接材料成本差异的计算公式为：材料成本总差异=实际用量×实际单价-标准用量×标准单价直接用量差异=（实际用量-标准用量）×标准单价材料价格差异=（实际单价-标准单价）×实际用量下面给出了上面例子中材料成本差异计算结果。
材料成本差异计算表直接材料差异中的用量差异由制造车间负责分析，价格差异应由供应部门负责分析。
直接人工成本差异计算公式：人工成本总差异=实际工作时间×实际工资率-标准工作时间×标准工资率人工工作时间差异=（实际工作时间- 标准工作时间）×标准工资率人工工资率差异= （实际工资率- 标准工资率）×实际工作时间制造费用成本差异计算分析比较复杂，有产量因素和效率因素。
下面列出总差异计算公式：（计算变动部分和固定部分的成本差异使用同一公式）制造费用差异=实际产量×费用分摊率-实际费用当然，利用这些公式就不难计算出上面例子中的人工成本差异和制造费用差异，在此就不赘述了。
成本控制与价值分析
培训主要内容
第一模块：企业面临的挑战
第二模块：工厂成本管理基础
主要内容
第三模块：工厂成本控制的核心思路
第四模块：通过价值分析改进工厂成本
2
1
第一模块：企业面临的挑战
外部因素
中国制造业的外部压力组成因素有：国际经济形势恶化、人民币升值、 劳动力地区性劣势、原材料涨价、顾客要求超高、竞争全球化等.
7
成本核算 成本控制 成本责任
成本考核
成本分析
4
第四模块：通过价值分析改进工厂成本
战略性、战术性、运营性
成本管理分3个层面
成本管理
长期的目标制定 立足眼前的经营管理 指对现有运营的管控 长期的目标制定 一般五年以内的计划 一般是五年计划以上
近期
中期
三位一体 相互支撑
长期
8
4
第四模块：通过价值分析改进工厂成本
缺陷 重复 转换格式 检验 协调
工作 团队 顾客 供应商
10
Thank you
流程改进的目标
1. 降低成本 2. 提高生产率
流程改进 的目标
3 减少周期时间 4. 提高客户满意度
5. 提高产品或服务质量 6. 提过价值分析改进工厂成本 流程优化
流程优化方法
自动化
清除
简化
表格 程序 沟通 技术 流程 审核
整合
乏味工作 数据采集 数据传动 数据分析
过量生产 等待时间 运输 加工 库存
销售成本
财务费用 财务成本
利润
直接成本
间接成本
总成本
4
利润
售价
2
第二模块：工厂成本管理基础
全面成本控制（total cost control）
成本控制与价值分析课件
价值分析的方法和步骤
功能分析
对产品或服务的功能进行分析， 找出其必要功能和多余功能。
方案提出
根据功能和成本分析的结果， 提出改进方案，并评估其可行 性和效果。
确定研究目 标
明确研究的目标和范围，确定 需要改进的产品或服务。
成本分析
对产品或服务的成本进行分析， 找出成本较高的部分，并分析 其原因。
方案实施
持续学习
关注成本控制与价值分析 领域的最新动态和发展趋 势，不断学习和掌握新的 知识和技能。
团队合作
加强与其他部门的沟通和 合作，共同推进企业成本 控制与价值分析工作的发 展和完善。
THANKS
强化供应链管理
优化供应商选择和管理，降低采购成本，确保原材料和零部件的质量 和供应稳定性，从而降低生产成本和提高产品价值。
成本控制与价值分析的案例分析
案例一
某汽车制造企业通过价值分析，优化产品设计，采用新型材料和生产工艺，降 低生产成本，同时提高产品质量和性能，实现了成本控制与价值提升的目标。
案例二
经济原则
成本控制应考虑经济效益，不 能为了控制成本而忽视了企业
的正常生产和经营。
因地制宜原则
成本控制应根据企业的实际情 况制定相应的管理措施和方案， 不能照搬其他企业的经验和方法。
全员参与原则
成本控制需要全体员工的共同 参与和努力，不能仅仅依靠少 数管理人员。
权责利相结合原则
在成本控制过程中，应明确各 级管理人员和员工的权责利关 系，建立相应的考核和奖惩机制。
成本控制与价值分析的核心内容 通过案例分析和实际操作，深入阐述了成本控制 与价值分析的基本原理、方法和实际操作技巧。
课程内容的实用性和可操作性 本课件注重理论与实践相结合，提供了大量的实 际案例和操作方法，有助于学员更好地理解和应 用所学知识。
工作中的成本控制和效益分析
工作中的成本控制和效益分析在工作中，成本控制和效益分析是非常重要的管理工作。
通过合理控制成本，可以提高企业的盈利能力，同时通过效益分析可以评估工作的效果和贡献。
本文将从成本控制和效益分析两个方面进行探讨，帮助读者更好地理解在工作中如何进行成本控制和效益分析。
一、成本控制成本控制是指企业在生产经营过程中，通过合理的管理手段，控制和降低生产经营活动中的各项成本，以达到提高企业经济效益的目的。
成本控制是企业管理的基础，也是企业持续发展的关键。
1. 成本控制的重要性成本控制对企业的重要性不言而喻。
首先，成本是企业经营活动的重要组成部分，直接影响企业的盈利能力。
合理控制成本可以提高企业的竞争力，降低产品价格，增加市场份额。
其次，成本控制可以帮助企业优化资源配置，提高资源利用效率，降低浪费。
最后，成本控制可以提高企业的管理水平，促进企业的可持续发展。
2. 成本控制的方法（1）制定预算：制定预算是成本控制的基础。
通过预算可以明确各项成本的预期支出，帮助企业合理安排资金使用，控制成本支出。
（2）精细管理：精细管理是成本控制的关键。
企业需要建立健全的成本核算体系，加强对各项成本的监控和分析，及时发现问题并采取措施加以解决。
（3）采取节约措施：企业可以通过降低生产成本、提高生产效率、优化生产流程等方式来控制成本。
同时，还可以通过采购优惠、降低库存成本等方式来实现成本节约。
二、效益分析效益分析是指对企业经营活动的效果和贡献进行评估和分析，以便为企业的决策提供依据。
通过效益分析，企业可以了解自身的经营状况，找出问题并加以改进，提高经营效益。
1. 效益分析的重要性效益分析对企业的重要性不可忽视。
首先，效益分析可以帮助企业了解自身的经营状况，找出问题并加以改进，提高经营效益。
其次，效益分析可以为企业的决策提供依据，帮助企业制定合理的发展战略。
最后，效益分析可以促进企业的持续改进和创新，提高企业的竞争力。
2. 效益分析的方法（1）制定指标：企业可以制定各项指标来评估经营效益，如销售额、利润率、投资回报率等。
成本控制的六大方法
成本控制的六大方法成本控制是企业管理中非常重要的一个环节，它直接影响到企业的盈利能力和竞争力。
下面将介绍成本控制的六大方法。
1.管理会计管理会计是一种将会计原理和技术应用于经营管理决策的方法。
通过管理会计，企业可以有效地控制成本，实现成本效益最大化。
管理会计系统包括成本计划、成本核算和成本控制三个方面。
通过制定合理的成本计划，确定成本的收入和支出；通过成本核算，对各个环节进行费用分析和成本分摊；通过成本控制，对各项成本进行监控和调整，实现节约成本。
2.价值分析价值分析是一种评估和改善产品或服务价值的方法。
通过对产品或服务进行全面的分析，找出其中的价值增值点，并通过降低无效成本和提高价值创造能力来控制成本。
价值分析主要包括功能分析、性价比分析、成本优化等工具和方法。
通过对产品的功能进行分解和重组，找出不必要的功能和采用经济有效的替代方案，降低产品的生产成本；通过性价比分析，确定产品的性价比最优方案；通过成本优化，降低产品的制造成本。
3.过程再设计过程再设计是一种通过重新设计和优化业务流程来实现成本控制的方法。
通过对企业内部各个环节进行再设计和重组，优化业务流程，消除低效操作和冗余环节，提高办事效率，从而降低成本。
过程再设计主要包括流程分析、流程再造和流程改进。
通过流程分析，对业务流程进行调查和分析，确定存在的问题和优化空间；通过流程再造，重新设计业务流程，从源头上降低成本；通过流程改进，对现有流程进行精简和优化，提高生产效率。
4.建立预算控制预算控制是一种通过建立合理的预算制度和实施预算管理来控制成本的方法。
通过预算控制，企业可以制定明确的支出计划和预算目标，并对实际支出进行监控和调整，实现成本的控制和调配。
预算控制主要包括预算计划、预算执行和预算控制三个方面。
通过预算计划，确定每个部门和项目的预算金额和支出限额；通过预算执行，按照预算计划进行支出和绩效评估；通过预算控制，对实际支出进行监控和调整，实现成本的控制和优化。
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面包 夹心饼干 奶油蛋糕 总计
生产量
10000
2000 6000 18000
零售价（元）
2
4.2
6
单品生产成本（元）
1.4
3.8
3.5
销售额
20000
8400 36000 64400
单品生产成本*生产量
14000
7600 21000 42600
单品成本后利润
6000
800 15000 21800
与产品有关的固定费用
法！
3
一个模拟成本分析：
单位USD
当前状况
增加销售50％
控制期间费用减 少50％
降低成本20％
增加销售20％， 期间费用降低 10％，成本降低 10％
销售额
100000
150000
100000
100000
120000
成本
-85000
-127500
-85000
-68000
-91800
毛利
15000
22500
根据以上数据，如果你是总经理会作
出什么决定？马上停止面包生产？
8
2）如果总经理决定停止亏损最大的面包生产，其它 3种产品的利润是多少？
夹心饼干 奶油蛋糕 苏打饼干 总计
生产量
2000 6000 2000 10000
零售价（元）
4
6
3
销售额
8000 36000 6000 50000
总成本
10900 30100 9500 50500
1.4
3.8
3.5
3.2
销售额
20000 8000 36000 6000 70000
单品生产成本*生产量
14000
7600 21000
6400 49000
单品成本后利润
6000
400 15000 -400 21000
与产品有关的固定费用 1500
500
700
300 3000
生产成本
15500 8100 21700 6700 52000
15
16
第二部分 成本控制的现场实施
工厂中的7种浪费
• 修正 • 过量生产 • 运输/搬运/传递 • 库存 • 多余的运动 • 多余的操作 • 等待
第四次浪费：多余搬运费，多余 设备搬运费，多余库存管理、 质量维持者，多用计算机
第三次浪费：过量库存
第二次浪费：过量制造的浪费
第一次浪费（基本）：1)多余
生产成本后利润
4500 -100 14300 -700 18000
期间费用
14000
利润
4000
苏打饼干零售价小于单品成本，决定停止
生产；变卖相关设备，分流相关工人。夹
心饼干虽然零售价高于生产成本但是加上
固定费用后的成本高于零售价，决定提价5
12
％。同时在投资100元的广告费
6）销售额降低了但是利润增加了。
面包 夹心饼干 奶油蛋糕 苏打饼干 总计
生产量
10000 2000 6000 2000 20000
零售价（元）
2
4
6
3
销售额
20000 8000 36000 6000 70000
总成本
19500 9700 28900 7900 66000
（包括期间费用）
4000 1600 7200 1200 14000
1500 600=500+100
700 2200
生产成本
15500
8200 21700 45400
生产成本后利润
4500
200 14300 19000
期间费用
14000
利润
5000
13
销售定价的底牌： 直接成本 销售定价的底线： 直接变动成本
14
成本习性：
直接变动成本工作方向：控制 直接固定成本工作方向：改善 间接费用工作方向：预算控制（强压）
利润 收入
收入 资产
负债＋权益 权益
• 简单讲包括“花钱”、“占用钱”、“占用谁
的钱”
5
6
成本分析基础
7
某食品公司生产4种产品： 面包、夹心饼干、奶油蛋糕、苏打饼干。
1）美美总经理需要知道每个产品的成本和利润，经 过通宵奋斗，会计终于把成本计算出来了。
期间费用根据每个产品的生产量来分摊
面包 夹心饼干 奶油蛋糕 苏打饼干 总计
15000
32000
28200
毛利率
15.0%
15.0%
15.0%
32.0%
23.5%
期间费用
-6000
-6000
-3000
-6000
-4800
利润
9000
16500
12000
26000
23400
利润增加率
83.3%
33.3%
188.9%
160.0%
4
成本的财务控制原理 杜邦公式：
净资产收益率＝ 利润 权益
生产量
10000 2000 6000 2000 20000
零售价（元）
2
4
6
3
销售额
20000 8000 36000 6000 70000
总成本
22500 9500 25900 8100 66000
（包括期间费用）
7000 1400 4200 1400 14000
利润
-2500 -1500 10100 -2100 4000
企业成本控制与分析
一．从财务角度分析成本 二．现场成本管理 三．间接费用控制理念
第一部分 从财务的角度看成本控制
指导原则： 商务降成本 管理降成本（精益生产） 技术降成本（价值工程）
2
对成本的重新思考
• 传统方法： • 销售价格＝成本＋利润
• 新的思考： • 成本＝销售价格－利润
现实很残酷，我 们必须要面对！ 我们必须要找方
利润
500 -1700 7100 -1900 4000
期间费用分摊方法的选择不 同，每个产品的利润差别很 大，并且很难确定那一种方
法比较合理。
10
4）为了更合理的分析产品利润，决定计算出不带期 间费用的成本
销售额 生产成本 生产利润 期间费用 利润
面包 夹心饼干 奶油蛋糕 苏打饼干 总计 20000 8000 36000 6000 70000 15500 8100 21700 6700 52000 4500 -100 14300 -700 18000 14000 4000
原来夹心饼干和苏打饼干的销售 额还不够支付他们的生产成本。
现在又该如何做？
11
5）总经理需要知道的是净利润与销售额之间的关系，
所以必须把产品成本中的直接费用和间接费用分
开
面包 夹心饼干 奶油蛋糕 苏打饼干 总计
生产量
10000 2000 6000 2000 20000
零售价（元）
2
4
6
3
单品生产成本（元）
（包括期间费用）
2800 8400 2800 14000
利润
-2900 5900 -3500 -500
面包虽然是亏的，但我们发现没有面包
原本4000的利润变成500的亏损，那是
因为面包分摊了7000元的期间费用（50
％），而现在需要其它3种产品分摊。
怎么会这样？？？
9
3）总经理感觉期间费用分摊方法过于加重面包的成 本。要求根据每个产品占销售额的比例来分摊。