09413自学考试_项目管理概论_项目管理学考试笔记xx年-精心整理

1.什么是项目的定义？其特点主要表现在哪些方面？
答：项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。

项目的特点主要表现在：（1）一次性。

指项目有明确的开始时间和结束时间。

（2）明确的目标。

（3）独特性。

项目要完成的某些工作是以前未曾做过的工作，所以它是独特的。

（4）过程性。

一次性决定了项目有一个明确的起始、实施和终结过程，（5）项目是一个开放的系统。

指项目完成需要跨越若干部门界限，概要协调好内部各职能部门的关系，又要协调好外部相关组织的关系，取得各方的支持与协作。

3.简述项目管理的定义、特点。

答：项目管理是通过项目各方干系人的合作把各种资源应用于项目，以实现项目的目标，使项目干系人的需求得到不同程度的满足。

有如下特点：（1）项目管理是一项复杂的工作。

项目管理一般由多个部分组成，工作跨越多个组织，需要运用多种学科的知识来解决问题，是一项很复杂的工作。

（2）项目管理具有创造性。

由于项目具有一次性的特点，因而既要承担风险又必须发挥创造性。

（3）项目有其寿命周期。

项目管理的本质是计划和控制一次性的工作，一旦目标满足，项目就结束了，因而，项目具有一种可预知的寿命期。

（4）项目管理需要集权领导和建立专门的项目组织。

（5）项目负责人（或称项目经理）在项目管理中起着非常重要的作用。

５.项目管理的知识框架体系是什么？
答：按照美国管理协会提出的方法可以将项目管理知识划分为九个领域，它们分别从不同的管理如能和领域描述了现代项目管理者需要的知识、方法、工具和技能，以及相应的管理实践。

这九个知识领域都有各自的理论和实践方法。

（1）项目综合管理（2）项目范围管理（3）项目时间管理（4）项目成本管理（5）项目质量管理（6）项目人力资源管理（7）项目沟通管理（8）项目风险管理（9）项目采购管理
7.战略管理的作用是什么？答：战略管理是把握“我
们是什么”并决定和实施
“我们想要做什么，我们
如何到那里”的过程。

战
略描述了组织计划如何利
用现在与所设想未来环境
中可供使用的资源来参与
竞争。

我们可以总结出战
略管理的作用如下：
（1）重视对经营环境的
研究。

从而能更好地把握
外部环境所提供的机会，
增强项目经营活动对外部
环境的适应性，使二者达
成最佳的结合。

（2）重
视战略的实施。

在战略实
施中，可根据环境变化对
战略不断地评价和修改，
使项目战略得到不断完
善，也使战备管理本身得
到不断完善。

（3）把日
常的经营与计划控制，近
期目标与各项长远目标结
合在一起。

（4）重视战
略的评价与更新。

使项目
管理者能不断地在新的起
点上对外界环境和企业战
略进行连续性探索，增强
创新意识。

8.战略管理的特点有哪
些？
答：战略定理具有如下特
点：（1）战略管理具有
全局性。

企业的战略管理
是以企业的全局为对象，
根据企业总体发展的需要
而制订的。

（2）战略管
理的主体是企业的高层管
理人员。

企业最高层管理
人员能够统观全局，更重
要的是他们具有对战略实
施所需要的资源进行分配
的权力。

（3）战略管理
涉及企业大量资源的配置
问题。

为保证战略目标的
实现，就需要对企业的资
源进行统筹规划，合理配
置。

（4）战略管理从时
间上来说具有长远性。

战
略管理也是面向未来的管
理，战略决策要以经理人
员所期望或预测将要发生
的情况为基础。

（5）战
略管理需要考虑企业外部
环境中的诸多因素。

使企
业的行为适应不断变化中
的外部力量，保障企业能
够继续生存、发展下去。

9.为什么说战略是企业组
合项目资源分配的基础？
答：企业项目管理在多项
目的环境下，只有以公司
的战略为基础，才能保证
在不同类型、不同经营领
域项目之间的资源分配最
有效，达到企业效益最大
化。

企业如果仅停留在项
目的水平上，即以分散的
项目为基础的单一项目管
理，而不是将所有项目视
为一个整体进行管理，忽
视了企业是一个系统的战
略整体，不能在整个公司
的范围内对所有项目进行
统一资源分配，就会造成
公司资源（财务和人力资
源）的浪费，导致企业的
重要战略不能得到实现。

11、波士顿矩阵的核心思
想是什么？它是静态的，
还是不断变化的？
答：波士顿矩阵假设在项
目内部存在现金的使用和
现金的产生之间需要保持
平衡。

因此，高级管理者
的战略目标是在全部的战
略经营单位之间配置有限
的现金资源，以使项目的
利润最大化。

在波士顿矩
阵中，给每个象限（对应
相应的项目）提出了相应
的通用战略来应对。

波士
顿矩阵通过向不同产品的
项目经理、市场经理和跨
国的部门经理提供了一个
如何决定最佳产品（或业
务）组合的分析柜架，进
而使他们对公司的战略动
身做出正确的判断，并采
取相应的战略，因而它是
动态的，不断变化的。

12、你认为定性与定量的
两类方法之间有什么不
同？如果你是项目经理，
你如何应用这些方法制定
项目的战略？
答：定性分析和定量分析
是项目分析的重要组成部
分和关键环节。

定性分析
主要是用来分析项目面临
的形势和组织所处的优劣
势，估计组织的战略、内
部能力和外部可能性之间
是否适应，进而对组织的
战略去向做出正确的判
断。

定量分析是以数据做
支撑，通过关健数据的分
析比较，更有说服力地对
组织的战略进行正确判
断。

作为项目经理，要明白定
性与定量两类方法都是项
目战略选择的必备手段，
二者相辅相成，互相印
证。

在对组织的战略去向
做出正确的定性判断的基
础上，收集有用信息并运
用专门的定量分析工具，
对项目的投入、产出、成
本、收益等多项指标进行
计算，通过对所获得数据
的比较，确定最优项目或
项目的最优战略。

1.不同的项目组织结构之
间有什么区别？
答：项目组织结构一般可
分为职能式、矩阵式和项
目式，其中职能式是一种
传统的组织结构类型，在
这种结构中第一职能部门
对应一种专业分工，或者
对应一条产品线；另一种
是基于项目的组织结构，
每一个部门或项目组织负
责一个或一类项目，其责
任随着项目的开始而开
始，随着项目的结束而结
束；矩阵式的项目组织是
介于二者之间的一种组织
结构。

从职能式到矩阵式
再到项目式，项目经理从
无到有，跨部门协调效率
从低到高，项目管理力度
由小到大。

2.项目的组织结构设置有
哪些基本原则？
答：一般的说，项目组织
设计需要遵循如下几个原
则：
（1）目标统一原则。

是
指项目组织中每个部门或
个人的贡献越有利于实现
项目组织目标，项目组织
结构就越是合理有效。

（2）分工协作原则。

是
指项目组织结构越能反映
为实现项目组织目标所必
要的各项任务和工作分
工，以及相互间的协调，
项目组织结构就越是精干
高效。

（3）管理宽度原
则。

是指项目组织中主管
人员监督管辖他下属的人
数越是适当，就越能保证
项目组织的有效运行。

（4）责权一致原则。

是
指在项目组织结构设计
中，职位的职权和职责越
是对等一致，项目组织结
构就越有效。

（5）集权
与分权相结合的原则。

是
指对项目组织结构中职权
的集中和分散关系，处理
得越适当，就越有利于项
目组织的有效运行。

（6）稳定性与适应性相
结合的原则。

是指越是能
在项目组织结构的稳定性
与适应性之间取得平衡，
就越能保证项目组织的正
常运行。

（7）关注组织
战略。

是指要项目组织结
构要能够保证组织战略有
效实施。

（8）以项目为
中心。

是指组织项目管理
的主导思想就是把组织的
所有任务当作项目去实行
项目管理，是一种以“项
目”为中心的组织管理方
式。

4.为什么要进行项目的范
围管理？
答：项目的范围管理是指
保证项目范围所规定的工
作得以顺利完成所需要的
所有管理过程。

因为，进
行项目的范围管理首先可
以定义项目包括什么、不
包括什么；其次，保证了
项目干系人对项目的结果
以及产生结果的过程的共
同理解；另外，也为项目
的控制提供了依据。

所
以，必须进行项目的范围
管理。

5.项目范围管理的过程是
什么？
答：项目范围管理的过程
包括启动、范围计划、范
围定义、范围核实、范围
变更控制等内容。

启动就是正式承认一个新
项目的存在或一个已有项
目进入下一个阶段的过
程；
范围计划的核心工作是编
写正式的项目范围说明书
和范围管理计划。

范围定义就是把项目的主
要可交付成果划分为较小
的、更易管理的单位。

范围核实是项目利益相关
者对项目项目范围进行最
终确认和接受的过程。

范围变更控制就是对项目
范围的变化进行控制。

７．进行项目范围变更控
制的原因是什么？
答：在项目的生命周期
中，存在着各种因素不断
干扰着项目的进行，项目
总是处于一个变化的环境
之中。

项目管理的再好，
采用的管理方法再科学，
也避免不了发生变化。

根
据项目管理的哲学思想，
这种变化是绝对的。

对项
目管理者来说，就要进行
项目变更控制。

8.为什么要进行项目的时
间管理
答项目的时间管理，是指
在项目进过程中，为了确
保项目能够在规定的时间
内实现项目的目标，对项
目活动进度和日程安排所
进行的管理过程。

对项目进行时间管理就是
要在规定的时间内，制定
出合理精确的进度计划，
然后在该计划的执行过程
中，检查实际进度是否与
计划进度相一致，若出现
偏差应尽快找出原因。

采
取必要的补救措施。

如果
必要还要调整原进度计
划，以保证项目按时完
成。

9.项目时间管理的过程是
什么？
答：项目进度管理的过程
主要内容包括如下几个步
骤：（1）活动和活动依
赖关系分析。

活动是项目
工作分解结构中确定的工
作单元或工序；活动依赖
关系就是根据范围定义和
规划的成果以及项目干系
人相应的需求，确定为完
成项目所必须进行的活
动，找出各项活动之间的
依赖关系，即顺序和相关
性。

（2）确定活动工作
包。

工作包是特定的、可
确定的、可交付的独立工
作单元。

用以定义和和描
述该工作单元所含的全部
活动的工作内容、目标、
成果、负责人、日期和持
续时间、资源和费用等，
并把它作为制订项目进度
计划的基础，（3）活动
时间估计。

就是估计各项
活动所需要的持续时间。

（4）制订进度计划。

就
是根据所需的资源的具体
的条件限制，确定项目进
度计划。

（5）项目进度
控制。

就是用网络计划技
术和项目管理软件控制项
目进度。

1.什么是项目成本管理？
答：项目成本管理是指为
保障项目实际发生的成本
不超过项目预算，使项目
在批准的预算内按时、按
质、经济高效地完成既定
目标而开展的成本管理活
动。

2.项目成本管理主要包括
哪些过程？
答：项目成本管理主要包
括以下四个过程：项目资
源计划编制、成本估算、
成本预算、成本控制。

项目资源计划编制：是指
通过分析和识别，确定出
项目需要投入的资源种
类、资源多少和何时投
入，并确定出能够充分保
证项目实施所需的各种资
源的清单和计划安排的一
项管理活动。

项目成本估算是指根据项
目的资源需求计划和各种
项目所需资源的市场价格
或预期价格信息，估算和
确定出项目各种活动的成
本和整个项目全部成本的
项目成本管理工作。

项目成本预算是一项制订
项目成本控制基准或项目
总成本的项目成本管理工
作。

项目成本控制与预测是指
在项目的实施过程中，努
力将项目的实际成本控制
在项目成本预算范围之
内，并且随着项目的进
展，依据项目成本的实际
发生情况，不断预测项目
成本的发展变化趋势，不
断修订原来的项目成本估
算，并对项目的总成本进
行合理预期的项目成本管
理工作和过程。

3.成本估算和成本预算的
区别是什么？
答：成本估算和成本预算
的区别是：估算是估计过
程，而预算是能够接受的
估算。

比如，某个活动估
计需要5.3万元，但是预
算只能分配5万元，那么
5万元就成为该活动成本
的控制基准。

预算是为了确定项目实施
情况的测量基准而把估算
分配到各项活动与工作细
目上去。

对比估算过程可
知估算在WBS基础上做
出，而预算要进一步与时
间管理结合，要落实到活
动上。

4.项目成本管理所需要考
虑的内容有哪些？
答：一般而言，项目（以
施工项目为例）的成本管
理主要有五个部分的内
容：材料成本管理、人工成本管理、机械费用管理、项目间接费用管理、资金成本管理。

其中材料成本管理主人工成本管理是成本管理中两个主要部分，也是最重要的部分。

（P134）
7.什么是质量？什么是质量特性？
答：质量就是产品的适用性，即产品在使用时能够满足用户需要的程度。

这一定义从两个方面对质量做出了规定：其一，“质量就是产品的适用性”，这表明只要产品适用就是好产品，就是达到质量要求的产品。

其二，“产品在使用时能够满足用户需要的程度”，这表明产品质量的高低取决于产品能够在多大程度上满足用户对于该产品的具体需要，满足需要程度高的产品就是高质量的产品，满足需要程度低的产品就是低质量的产品。

质量特性是指产品或服务满足人们明确或隐含需求的能力、属性和特征的总和。

不同产品或服务能够满足人们不同的需要，所以，不同的产品和服务各自有不同的质量特性。

这些质量特性的具体内涵如下：内在质量特性、外存质量特性、经济质量特性、商业质量特性、环保质量特性。

8.质量管理和项目质量管理的含义是什么？
答：质量管理是确定质量方针、目标和职责并在质量体系中通过诸如摄影师策划、质量控制和质量改进，使质量得以实现的全部管理活动。

项目质量管理包括保证项目能够满足原先规定的各项要求所需要的过程，即：“总体管理功能中决定质量方针、目标与责任的所有活动，并通过诸如质量规划、质量保证、质量控制、质量改进等手段在质量体系内加以实施。

9.为什么要进行项目的质量管理
答：项目质量管理既涉及项目本身的功能与特性的管理，同时也涉及项目从始到终整个过程中的工作质量管理，而工作质量是产品或服务的质量的保障，只有高水平的工作质量，才会有高水平的产品或服务质量，所以，为了保证项目能够满足原先规定的各项要求，必须进行项目的质量管理。

10.项目全面质量管理的核心思想是什么？答：全面质量管理是为了
能够在最经济的水平上，
并考虑到充分满足用户要
求的条件下进行市场研
究、设计、生产和服务，
把企业内各部门研制质
量、维持质量和提高质量
的活动构成为一体。

全面
质量管理，以质量为核
心，以全员参与为基础，
目的在于通过让顾客满意
和本组织所有成员及社会
受益。

11.项目质量控制的方法
有哪几种？
答：项目质量控制的方法
主要有以下几种：（1）
排列图（2）因果图（3）
直方图（4）流程图（5）
KJ法（6）矩阵图法
（7）散布图
12.PDCA循环的应用过程
是什么？
答：全面质量管理活动的
全部过程，就是质量计划
的制订和组织实施的全过
程，这个过程就是按照
PDCA循环，不停地周而
复始地运转。

不论提高产
品质量，还是减少不合格
产品，都要先提出目标，
即质量提高到什么程度？
不合格品率降低到什么程
度？要有个计划，这个计
划不仅包括目标，而且也
包括实现这个目标需要采
取的措施；计划制订之
后，就要按照计划进行检
查，看是否实现了预期效
果，有没有达到预期的目
标；通过检查找出问题的
原因；最后就要进行处
理，将经验和教训制订成
标准、形成制度。

1.项目人力资源管理的定
义是什么？
答：项目人力资源管理是
指对参与或涉及项目的人
力资源（包括所有的项目
干系人---项目发起人、
客户、分包商等）进行管
理所开展的一系列过程和
工作。

2.项目人力资源管理具有
哪些特点？
答：项目人力资源管理一
般是以项目团队的形式进
行管理的，而且由于项目
及项目团队所具有的特
点，项目人力资源管理与
一般的运营组织的人力资
源相比，有其自身的特
点：（1）暂时性。

由于
项目具有“一次性”的特
征，使得项目的人力资源
组织关系也具有暂性的特
点，当项目结束时，项目
团队也将随之解散，项目
人力资源管理即告结束。

（2）责任关系相对复
杂。

一般情况下，人力资
源管理活动并不是项目管
理团队的直接责任，但管
理团队应充分重视行政管
理的要求以保证项目所有
成员行动的一致性。

（3）方法随项目生命周
期阶段的不同而变化。

在
项目生命周期的不同阶
段，所涉及的项目干系人
会各不相同，因此，不同
阶段采用的人力资源管理
方法和技术也要随之改
变。

3.项目人力资源管理的最
终目标是什么？
答：项目人力资源管理的
最终目标是：充分发挥涉
及项目的各方面人员的主
动性和创造性，努力做到
人尽其才、事得其人、人
事相宜，从而更高效地实
现项目的目标。

4.建立项目组织结构时，
常常会受到很多条件的限
制，这些限制条件包括哪
些方面？（1）执行组织
的组织结构。

不同组织结
构中项目经理的职责权限
不同，从而影响项目的组
织结构选择；（2）协议
或合同要求。

同某些单位
或项目团队成员达成的协
议或劳动合同会对职责或
报告关系有特殊的要求；
（3）项目管理团队的偏
好。

项目管理团队根据以
往的管理经验，习惯采用
某种形式的组织结构；
（4）预期指派的人员。

预期指派给项目的人员及
其技能有时会影响项目组
织结构的选择。

5.按时间（以月为计量单
位）、工种和投入人数编
制一个国际工程承包项目
的施工人员管理计划，请
列出具体内容。

答：编制一个国际工程承
包项目的施工人员管理计
划时，应按时间（以月为
计量单位）、工种和投入
人数进行编制，具体包
括：（1）每个月各工种
投入的人数、施工高峰期
的持续时间、施工周期、
施工进场时间等；（2）
整个项目每月投入的总人
数、高峰期的人数、高峰
期的持续时间、总施工期
等；（3）各个工种的总
计划人月数；（4）整个
项目的计划人月数；
（5）执行组织自派人员
与当地雇佣人员的各自数
量及两者之间比例等。

6.简述有效团队的特征。

答项目团队工作是否有效
率，决定着项目的成败，
是项目成功的关键。

有成
效的项目团队的特点包
括：（1）对项目目标的
清晰理解。

（2）对每位
成员的角色和职责的明确
期望。

（3）目标导向。

（4）高度的合作互动。

（5）高度信任。

7.简述马斯洛的需求层次
理论。

答：马斯洛理论把需求分
成生理需求、安全需求、
社交需求、尊重需求和自
我实现需求五类，这下一
个层次象阶梯一样由较低
层次到较高层次，一个层
次的需求满足了，就会转
向另一个层次的需求。

需
求层次理论表明，针对人
的需要实施相应的激励是
可能的。

但激励人们努力
的方式不应是单一的，当
物质激励提供的激励效果
下降时，就应增加精神激
励的内容。

8.团队绩效考核的内容有
哪些？
答：团队绩效考核是事后
考核工作的结果，是绩效
管理的重要组成部分。

团
队绩效考核就是对团队完
成其职责和对工作结果的
考评，是对其工作贡献程
度的衡量和评价，直接体
现出团队在项目中的价值
大小，是绩效考核的核心
内容。

团队绩效考核的内
容包括两个方面：团队工
作计划考评和团队关键业
绩指标考评。

对于不同层
次及不同工作性质的团
队，工作计划与关键业绩
指标的考评权重及考评者
是不一样的，需要根据具
体情况确定。

团队关键业
绩指标可以分为主要指
标、辅助指标、整体指
标、否决指标等四大类。

10．项目沟通管理的定义
是什么？
答：项目沟通管理是指确
保通过正式的结构和步
骤，及时和适当地对项目
进行收集、分发、储存和
处理，并对非正式的沟通
网络进行必要的控制，以
利于项目目标的实现的一
系列管理活动。

12.项目沟通管理的基本
作用包括哪些方面？
答：项目沟通管理在一个
项目组织的运营体系中发
挥以下基本作用：（1）
降低项目实施过程的模糊
性。

（2）实现有效管
理。

（3）满足员工对信
息的需要。

（4）构建工
作关系。

沟通管理的作用
还体现在以下几个方面：
高效、激励、创新、变
更。

13.项目沟通主要采取哪
些方式？
答：项目沟通是一个十分
复杂的社会现象，采取的
方式可以分为：（1）
项目正式沟通与非正式沟
通。

（2）下行沟通、上
行沟通与平行沟通。

（3）局面沟通与口头沟
通。

（4）单向沟通与双
向沟通。

（5）言语沟通
与非言语沟通。

14、哪些情况容易造成沟
通障碍？为什么？
答：项目沟通虽然是项目
中的必要活动，但客观上
或主观上都存在着有形或
无形的障碍，使项目成员
无法达到有效的沟通目
的。

大致分为三种情况：
信息传送的问题；语言的
问题；沟通参与者行为和
心理上的问题。

造成沟通障碍的原因有：
（1）在信息传送的过程
中，往往会因为以下四个
原因出现信息损耗、失真
和错位。

①噪音；②传达
的工具不灵；③项目组织
庞大层次多；④地位的障
碍。

(2) 同样的词汇对
不同的人来说含义是不一
样的，年龄、教育和文化
背景会影响一个人的语言
风格以及他对语汇的界
定，语言问题就产生了。

（3）沟通参与者行为和
心理上因为以下九个方面
的原因造成沟通问题。

①
感知上的差异；②语言代
表事实的问题；③通过语
言表达个人经验的能力；
④刻板印象；⑤歪曲事
实；⑥情绪；⑦过早下结
论；⑧以推测当事实；⑨
倾听能力欠佳。

15.为什么项目中间存在
各种冲突？有哪些冲突？
答：因为项目干系人的目
标、利益、偏好、价值观
等方面的差异，致使项目
内部或外部某些关系难以
协调而导致矛盾激化和行
为对抗，各种冲突就产生
了。

在项目冲突中，冲突
是客观存在的，也是经常
发生的。

从项目冲突发生的层次和
特征的不同，项目冲突可
以分为人际冲突、群体或
部门冲突、个人与群体或
部门之间的冲突以及项目
与外部环境之间的冲突。

16.人际冲突的含意是什
么？
答：人际冲突是指群体内
的个人之间的冲突，主要
指群体内两个或两个以上
个体由于意见、情感不一
致而互相作用时导致的冲
突。

项目人际冲突一般含
有两个层面，即同一层级
的个人之间的横向关系冲
突和不同层级的个人之间
的纵向关系冲突。

可以归
纳为：①由于个性差异造
成的冲突；②由于个人价
值观的不同而造成的冲
突；③由于信息沟通不良
造成的冲突；④由于个人
的本位主义思想造成的冲
突；⑤由于工作竞争而引
起的冲突。

17.如何解决项目中的冲
突？
答：由于项目冲突具有性
质复杂性、类型的多样性
和发生的不确定性等特
征，因此对项目冲突进行
管理就不可能千篇一律地
使用一种方法解决，而必
须对项目冲突进行深入的
分析，采取积极的态度，
选择适当的项目冲突管理
方式，尽可能地利用建设
性冲突，控制和减少破坏
性冲突。

一般来说，处理
项目冲突的方式主要有：
回避、强制、仲裁、沟通
与协调、发泄。

1.为什么要进行项目风险
管理？
答：项目风险是一种不确
定的事件或条件，一旦发
生，会对项目目标产生某
种正面或负面的影响，并
会给项目成本、进度计
划、质量等带来某种后
果。

为了把下面事件的概
率和影响结果扩到最大，
把负面事件的概率和影响
结果减少到最小值，就必
须进行项目风险管理。

2.项目风险形成的原因有
哪些？
答：一般来说项目风险形
成的原因有以下五个方
面：（1）技术、性能和
质量层面。

一般说来，采
用新技术或技术创新是提
高项目绩效的重要手段，
但这同样会带来一些风
险。

许多新技术未经证实
或未经充分掌握，可能会
影响项目的成功。

（2）
项目管理层面。

项目管理
风险包含在项目过程管理
的方方面面，这些管理活
动和过程中可能产生的矛
盾和错误，都有可能造成
项目的损失。

（3）组织
实施层面。

项目组织过程
中也会因组织不当产生风
险。

（4）信用层面。

组
成信用保证结构的各个项
目参与者是否能履行其职
责，构成了项目融资所面
临的信用风险。

（5）来
自项目外部。

项目的政
治、经济、市场和金融环
境的变化，包括与项目相
关的规章或标准的变化，
组织中雇佣关系的变化，
自然灾害等，都会对项目
产生一定影响。

3.项目风险识别的方法有
哪些？
答：在项目风险识别过程
中，一般要借助一些技术
和工具，这样不但识别风
险的效率高而且操作规
范，不易产生遗漏。

在具
体应用过程中要结合项目
的具体情况，组合起来应
用。

（1）流程图法。

（2）头脑风暴法。

（3）。