麦肯锡(GE)战略矩阵
企业经营结构分析常用的三种g矩阵分析法
企业经营结构分析常用的三种g矩阵分析法一、企业战略分析模型：ROSRMS矩阵矩阵也称做销售回报和相对市场份额矩阵，主要是用来分析企业的不同业务单元或产品的发展战略。
该分析模型定义，企业某个业务单元或产品在市场上的销售额应该与其在市场中的相对份额成正比，并且该业务单元或产品的销售额越高，该业务单元或产品为企业所提供的销售回报就应该越高。
数据分析人员根据上图，可了解企业的某种业务单元或产品的销售额在由低向高不断增加，其相对市场份额和销售回报也在一个“通道”内由低向高不断增加。
如果该业务单元或产品的销售额增加，而其对企业的销售回报或相对市场份额降低，那么企业就不应该在这个时候进入其他领域，应该着重改善这个业务单元或产品的经营状况。
二、公司战略价值分析模型：价值链模型为了提升企业战略，美国战略管理学家Porter第一次提出价值链分析的方法。
企业的竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动，这些活动中的每一种都对企业的相对成本地位有所贡献，并奠定了企业竞争优势的基础。
价值链模型将一个企业的行为分解为战略性相关的许多活动，企业正是通过比其竞争对手更廉价或更出色地开展这些重要的战略活动来赢得竞争优势的。
在数据分析中，价值链模型目的在于帮助企业分析公司运行的哪个环节可以提高客户价值或降低生产成本。
三、成熟市场企业地位分析：三四矩阵三四矩阵是由波士顿咨询集团提出的。
这个模型用于分析一个成熟市场中企业的竞争地位。
在一个稳定的竞争市场中，参与市场竞争的参与者一般分为三类，领先者、参与者、生存者。
领先者一般是指市场占有率在15％以上，可以对市场变化产生重大影响的企业，如在价格、产量等方面；参与者一般是指市场占有率介于5％～15％之间的企业，这些企业虽然不能对市场产生重大的影响，但是它们是市场竞争的有效参与者；生存者一般是局部细分市场填补者，这些企业的市场份额都非常低，通常小于5％。
GE矩阵及和BCG的比较、案例综合分析
GE矩阵模型简介 (1)如何用模型来分析 (2)GE矩阵应用技巧[1] (6)GE矩阵应用应该注意的问题[1] (7)模型应用举例 (7)GE矩阵与BCG矩阵的比较 (9)影响竞争实力/市场吸引力的内部因素/外部因素 (9)GE矩阵的局限 (11)GE矩阵案例分析 (11)案例一:GE矩阵在纺织企业产品战略选择中的应用研究[2] (11)案例二:基于GE矩阵的IT行业CRM客户分类方法的研究[3] (16)案例三:GE矩阵在建筑企业目标市场选择中的应用研究[4] (22)案例四：基于GE矩阵的环保企业技术创新战略选择[6] (27)GE矩阵模型简介GE矩阵法又称通用电器公司法、麦肯锡矩阵、九盒矩阵法、行业吸引力矩阵是美国通用电气公司（GE）于70年代开发了新的投资组合分析方法。
对企业进行业务选择和定位具有重要的价值和意义。
GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。
在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以GE矩阵为基础进行战略规划。
按市场吸引力和业务自身实v1.0 可编辑可修改力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。
两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。
如何用模型来分析GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。
在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以GE矩阵为基础进行战略规划。
按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。
两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。
绘制GE矩阵，需要找出外部（行业吸引力）和内部（企业竞争力）因素，然后对各因素加权，得出衡量内部因素和市场吸引力外部因素的标准。
麦肯锡(GE)战略矩阵
增加利润
减少销售队伍
减少投入力度
策略要点选择-收货
慢速收获
尽量减少可见花费 提高推广组合
调整销售队伍使之更合理
取消所有花费
收获
快速收获
取消所有对销售队伍的支持
提高价格
清帐
退 出
卖掉
策略要点选择-两难
市场领导弱, 慢,被动
投入,加强竞争力
跟随者-接受老二地位 NICHER-做专家 创新者-创造新的领域
6.00
行 业 吸 引 力
中
3.00
维持 退出
EXIT
低
3.00
收获
中
6.00
低
0.00
高
9.00
市场竞争力
策略要点选择-建设
转化非使用者
推广市场
增加现有者使用量 开发新目标客户
建设
从同类产品中获取
获取市场份额
从相近到产品中获取
策略要点选择-维持
维持价格
维持市场份额
保持在市场上与客户沟通的力度
继续改善产品质量
• 衡量指标
__________________ __________________ 2015 2016 2017 2018 2019
2
产品所在品类竞争能力评分
对照竞争对手
序号
1
2 3 4 5
维度
批文数量
知名度 营销能力 政策支持 毛利率
优点和弱点
1
弱 2 3 4
中 5 6 7 7
强 8 9
独家 品牌企业 行业顶级人才 战略主品 高毛 强 高
Where
• 以咽喉炎为主打市
场，但不放弃口腔 溃疡市场
GE矩阵
GE矩阵GE矩阵(GE Matrix/Mckinsey Matrix)——战略规划最常用的工具之一GE矩阵模型简介GE矩阵法又称通用电器公司法、麦肯锡矩阵、九盒矩阵法、行业吸引力矩阵是美国通用电气公司（GE）于70年代开发了新的投资组合分析方法。
对企业进行业务选择和定位具有重要的价值和意义。
GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。
在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以GE矩阵为基础进行战略规划。
按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。
两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。
[编辑]如何用模型来分析GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。
在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以GE矩阵为基础进行战略规划。
按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。
两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。
绘制GE矩阵，需要找出外部（行业吸引力）和内部（企业竞争力）因素，然后对各因素加权，得出衡量内部因素和市场吸引力外部因素的标准。
当然，在开始搜集资料前仔细选择哪些有意义的战略事业单位是十分重要的。
(1) 定义各因素。
选择要评估业务（或产品）的企业竞争实力和市场吸引力所需的重要因素。
在GE内部，分别称之为内部因素和外部因素。
下面列出的是经常考虑的一些因素（可能需要根据各公司情况作出一些增减）。
确定这些因素的方法可以采取头脑风暴法或名义群体法等，关键是不能遗漏重要因素，也不能将微不足道的因素纳人分析中。
(2) 估测内部因素和外部因素的影响。
从外部因素开始，纵览这张表（使用同一组经理），并根据每一因素的吸引力大小对其评分。
GE行业吸引力矩阵
G E行业吸引力矩阵
GE行业吸引力矩阵模型是通用公司和麦肯锡公司所使用的三三矩阵。
这个矩阵的两个轴分别表示市场吸引力和业务单位的实力或竞争地位。
一个特定的业务单位处于矩阵中何处是通过对这个特定的业务单位和行业分析加以确定的。
通过对这两个变量进行打分，确定业务单位位于矩阵中的位置，并由此来确定对该业务单位所采取的策略。
对于市场吸引力，需要考虑的因素主要有：
行业：绝对市场规模、成长率、价格敏感性、进入壁垒、替代品、市场竞争、供应商等；
环境：政府法规、经济气候、通货风险、社会趋势、技术、就业、利率等。
对于业务单位的实力或竞争地位，需要考虑的因素主要有：
目前优势：市场份额、市场份额变化趋势、盈利能力、现金流、差别化、相对价格地位等。
持久性：成本、后勤、营销、服务、客户形象、技术等。
在打分的时候，每个标准都有三个等级，如果标准之间的重要性有很大的不同，那么就应该进行加权，从而得到一个更为平均的分数。
1—选择性/收益
2—重组/收割
2—有风险/退出
2—再投资/领导地位
5—投资/增长
6—目标增长
通过确定业务单位在矩阵中的位置，其需要实施的主要战略可能是：
1）投资建立地位；
2）通过平衡现金生成和有选择地使用现金以保持地位；
3）放弃并退出市场。
企业通过这样的矩阵可以保证其资源的合理配置，企业也可以尝试按照发展中业务和已发展业务的混合，与现金产生和现金使用的内在一致性来平衡业务。
GE矩阵+计算方法+案例(一班三组)
GE矩阵法及其使用方法介绍一、GE矩阵法概述GE矩阵法又称通用电器公司法、麦肯锡矩阵、九盒矩阵法、行业吸引力矩阵是美国通用电气公司（GE）于70年代开发了新的投资组合分析方法。
对企业进行业务选择和定位具有重要的价值和意义。
GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。
在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以GE矩阵为基础进行战略规划。
按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。
两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。
二、方格分析计算方法介绍：GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。
在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以GE矩阵为基础进行战略规划。
按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。
两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。
绘制GE矩阵，需要找出外部（行业吸引力）和内部（企业竞争力）因素，然后对各因素加权，得出衡量内部因素和市场吸引力外部因素的标准。
当然，在开始搜集资料前仔细选择哪些有意义的战略事业单位是十分重要的。
1. 定义各因素。
选择要评估业务（或产品）的企业竞争实力和市场吸引力所需的重要因素。
在GE内部，分别称之为内部因素和外部因素。
下面列出的是经常考虑的一些因素（可能需要根据各公司情况作出一些增减）。
确定这些因素的方法可以采取头脑风暴法或名义群体法等，关键是不能遗漏重要因素，也不能将微不足道的因素纳人分析中。
2. 估测内部因素和外部因素的影响。
从外部因素开始，纵览这张表（使用同一组经理），并根据每一因素的吸引力大小对其评分。
GE矩阵模型
行业吸引力的等级值
评价因素 权数
政府补贴 0.2
市场规模 0.1
市场潜力 0.2
市场增长 0.15
率
竞争格局 0.05
行业壁垒 0.15
技术
0.15
合计
1
评分 加权 值
4.00 0.8
2.00 0.2 4.00 0.8 2.00 0.3
3.00 0.15 1.00 0.15 3.00 0.45
2.85
GE matrix method, also known as General Electric Corporation method, McKinsey matrix, nine-box matrix method, industry attractiveness matrix, is a new portfolio analysis method developed by General Electric Corporation (GE) in the 1970s, which has important value and significance for business selection and positioning. The GE matrix can be used to evaluate institutions according to their strength in the market and their attractiveness in the market. It can also be used to describe a company's portfolio of institutions to determine their strengths and weaknesses.
ge矩阵的9种策略
ge矩阵的9种策略GE矩阵通常指的是通用电气（General Electric）公司用于战略管理的工具，它由咨询公司麦肯锡（McKinsey）在20世纪70年代初提出，并得名于通用电气公司。
这个矩阵用于评估公司业务部门的绩效和潜力，并帮助公司做出战略决策。
GE矩阵基于两个维度进行分析：市场吸引力和竞争地位。
基于这两个维度，GE矩阵将业务部门分为九个不同的细分区域。
每个区域都对应着一种不同的战略方向。
这些区域和相应的策略包括：一、高成长/强竞争地位（High Growth/Strong Competitive Position）：这些业务部门处于高增长的市场，并且在竞争中拥有强劲的地位。
策略是通过增加投资和资源来维持领先地位。
二、高成长/中等竞争地位（High Growth/Medium Competitive Position）：这些业务部门也处于高增长的市场，但在竞争中地位较为中等。
策略是投资以提高竞争力。
三、高成长/弱竞争地位（High Growth/Weak Competitive Position）：这些业务部门处于高增长的市场，但在竞争中地位较为薄弱。
策略是加大投资以提高竞争力，或者考虑退出。
四、中等成长/强竞争地位（Medium Growth/Strong Competitive Position）：这些业务部门处于中等增长的市场，并在竞争中拥有强劲的地位。
策略是维持领先地位，但不需要大规模投资。
五、中等成长/中等竞争地位（Medium Growth/Medium Competitive Position）：这些业务部门处于中等增长的市场，并在竞争中地位较为中等。
策略是谨慎投资，维持现有地位。
六、中等成长/弱竞争地位（Medium Growth/Weak Competitive Position）：这些业务部门处于中等增长的市场，但在竞争中地位较为薄弱。
策略是谨慎投资，寻求合作伙伴或退出。
麦肯锡矩阵法基本原理
麦肯锡矩阵法基本原理麦肯锡矩阵法是一种管理和决策工具，它帮助企业在不同的竞争环境下，制定战略和实施策略的决策框架。
这种方法不仅简单易懂，而且针对性强，可以帮助企业更好地理解和分析自身竞争力。
这一方法的基本原理是通过分析企业内外部环境，将竞争优势与竞争劣势有机结合，为企业制定未来发展方向和目标。
为了达到这个目的，麦肯锡矩阵法将竞争优势分为市场渗透、产品开发、市场拓展和多角化四个方向，并将竞争优势与竞争优势两个维度进行交叉组合，形成一个二维矩阵。
在麦肯锡矩阵法中，竞争优势是指企业拥有的核心能力和资源，能够帮助企业在市场竞争中脱颖而出。
而竞争劣势则是指企业在某些方面相对于竞争对手的不足之处。
通过对企业的竞争优势和劣势进行归纳和分析，可以确定企业所处位置，并找到适合自身发展的战略方向。
麦肯锡矩阵法的矩阵由四个象限组成，分别是市场渗透、产品开发、市场拓展和多角化。
在这些象限中，企业可以根据自身情况和竞争环境来确定最适合的战略选择。
例如，如果企业具有市场渗透的竞争优势，那么可以选择进一步扩大市场份额。
如果企业在产品开发方面具有竞争优势，那么可以通过不断创新来推出新产品。
如果企业在市场拓展方面具有竞争优势，那么可以选择进军新的市场。
如果企业在多角化方面具有竞争优势，那么可以选择通过多元化发展来实现增长。
通过应用麦肯锡矩阵法，企业可以更好地了解自身的竞争优势和劣势，确定自己的发展方向和目标，并制定相应的战略。
这种方法具有指导意义，可以帮助企业在竞争激烈的市场中保持竞争力，获得更好的成长和发展。
同时，在决策过程中，企业需要充分考虑内外部环境因素，合理利用资源，做出明智的决策。
总之，麦肯锡矩阵法是一种有效的管理和决策工具，通过分析竞争优势和劣势，帮助企业制定战略，选择发展方向。
企业应该根据自身情况，合理运用这一方法，提升自身竞争力，实现可持续增长。
战略组织工具之1000字GE麦肯锡矩阵法实例范文
引言麦肯锡矩阵分析是一种常用的管理工具，用于评估公司在不同业务领域的竞争地位和市场吸引潜力。
本文将针对某假设公司进行麦肯锡矩阵分析，以帮助公司了解自身在市场中的定位和发展方向。
麦肯锡矩阵概述麦肯锡矩阵由咨询公司麦肯锡与公司（McKinsey & Company）于1970年提出，它基于两个关键因素：市场吸引力和竞争地位。
市场吸引力用于评估特定业务领域的市场吸引潜力，而竞争地位用于评估公司在该市场中的竞争能力。
麦肯锡矩阵将业务领域分为四个象限：高吸引/高竞争、高吸引/低竞争、低吸引/高竞争和低吸引/低竞争。
不同象限代表了不同的战略选择和发展方向。
麦肯锡矩阵分析高吸引/高竞争高吸引/高竞争象限代表了市场吸引潜力大，但竞争激烈的业务领域。
在这个象限中，公司需要采取积极的市场策略来保持竞争优势。
可能的战略包括扩大市场份额、创新产品或服务、提高品牌认知度和提高客户忠诚度。
对于某假设公司来说，如果其在某个高吸引/高竞争领域具有竞争优势，应该继续投资并加强自身的竞争地位。
高吸引/低竞争高吸引/低竞争象限代表了市场吸引潜力大，但竞争相对较弱的业务领域。
在这个象限中，公司可以通过提供独特的产品或服务来占据市场份额，从而实现吸引。
某假设公司如果在某个高吸引/低竞争领域具备竞争优势，可以考虑进一步扩大市场份额并加强竞争地位。
低吸引/高竞争低吸引/高竞争象限代表了市场吸引潜力有限，同时竞争激烈的业务领域。
在这个象限中，公司需要考虑如何保持竞争地位并稳定盈利。
可能的策略包括降低成本、提高运营效率、优化产品组合和寻找新的市场机会。
对于某假设公司来说，如果其在某个低吸引/高竞争领域占据一定的市场份额，应该采取措施巩固自身的竞争地位。
低吸引/低竞争低吸引/低竞争象限代表了市场吸引潜力有限，且竞争相对较弱的业务领域。
在这个象限中，公司需要考虑是否继续在这个领域中投资。
可能的选择包括退出该领域、寻找新的吸引机会或寻找合作伙伴。
GE矩阵及和BCG的比较案例综合分析
GE矩阵及和BCG的比较案例综合分析GE矩阵和BCG矩阵是两种常用的战略管理工具，它们帮助企业评估其产品组合，并确定未来发展方向。
本文将对两个矩阵进行比较，并分析一个案例的综合运用。
GE矩阵，全称为通用电气矩阵，是由通用电气公司的前CEO杰克·韦尔奇开发的。
它是一个二维矩阵，以市场吸引力和竞争优势为坐标轴。
在这个矩阵中，产品或业务被分为四个象限：投资、成长、收获和退出。
投资象限是具有高市场吸引力但低竞争优势的产品或业务。
在这个象限中，公司应该考虑增加投资以增强竞争力。
成长象限是具有高市场吸引力和竞争优势的产品或业务。
在这个象限中，公司应该继续加大投资以进一步推动增长。
收获象限是具有低市场吸引力但高竞争优势的产品或业务。
在这个象限中，公司应该考虑减少投资以提高盈利能力。
退出象限是具有低市场吸引力和竞争优势的产品或业务。
在这个象限中，公司应该考虑退出市场，以便将资源重新分配到更具竞争力的领域。
明星象限是市场增长率高且市场份额高的产品或业务。
在这个象限中，公司应该继续增加投资以保持领先地位。
问号象限是市场增长率高但市场份额低的产品或业务。
在这个象限中，公司应该考虑增加投资以增加市场份额。
现金奶牛象限是市场增长率低且市场份额高的产品或业务。
在这个象限中，公司应该减少投资以提高盈利能力。
瘦狗象限是市场增长率低且市场份额低的产品或业务。
在这个象限中，公司应该考虑退出市场或减少投资。
对比来看，GE矩阵更加关注竞争优势，而BCG矩阵更加关注市场增长率。
GE矩阵将产品或业务分为四个象限，强调了不同竞争优势和市场吸引力的组合。
而BCG矩阵则将产品或业务分为四个象限，基于市场份额和市场增长率。
下面我们将通过一个案例来综合运用GE矩阵和BCG矩阵。
假设有一家电子公司，其产品包括智能手机、电视和电脑。
我们将根据市场吸引力和竞争优势来评估这些产品。
首先，我们使用GE矩阵评估产品的竞争优势。
经过调研，我们发现智能手机在竞争激烈的市场中具有较高的竞争优势，而电脑在竞争激烈的市场中处于劣势。
GE矩阵
GE矩阵求助编辑百科名片GE矩阵(GE Matrix/Mckinsey Matrix) GE矩阵法又称通用电器公司法、麦肯锡矩阵、九盒矩阵法、行业吸引力矩阵。
在战略规划过程中，应用GE矩阵必须经历以下5个步骤，GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。
在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以GE矩阵为基础进行战略规划。
目录模型介绍应用技巧应用应该注意的问题如何用模型来分析模型应用举例与BCG矩阵的比较局限性关键字编辑本段模型介绍说到GE矩阵就一定要结合BCG矩阵一起比较讨论，因为GE矩阵可以说是为了克服BCG 矩阵缺点所开发出来的。
由于基本假设和很多局限性都和BCG矩阵相同，最大的改善就在于用了更多的指标来衡量两个维度。
针对波士顿矩阵所存在的很多问题，美国通用电气公司（GE）于70年代开发了新的投资组合分GE 矩阵析方法——GE矩阵。
相信很多人都听过GE多元化的故事了，如果非"数一数二"的SBUs都要脱离GE的航母，GE就是用这个矩阵的。
GE矩阵相比BCG矩阵，GE矩阵也提供了产业吸引力和业务实力之间的类似比较，但不象BCG矩阵用市场增长率来衡量吸引力，用相对市场份额来衡量实力，只是单一指标；而GE矩阵使用数量更多的因素来衡量这两个变量，纵轴用多个指标反应产业吸引力，横轴用多个指标反应企业竞争地位，同时增加了中间等级。
也由于GE矩阵使用多个因素，可以通过增减某些因素或改变它们的重点所在，很容易地使GE矩阵适应经理的具体意向或某产业特殊性的要求。
编辑本段应用技巧在战略规划过程中，应用GE矩阵必须经历以下5个步骤：（1）确定战略业务单位，并对每个战略业务单位进行内外部环境分析。
根据企业的实际情况，或依据产品（包括服务），或依据地域，对企业的业务进行划分，形成战略业务单位，并根据针对每一个战略业务单位进行内外部环境分析。
ge矩阵法的应用原理
GE矩阵法的应用原理引言GE矩阵法是一种常用的管理工具，用于帮助企业评估和优化其产品线或业务领域的绩效。
本文将介绍GE矩阵法的应用原理及其在企业管理中的使用。
GE矩阵法概述GE矩阵法，也被称为GE-McKinsey矩阵，是由麦肯锡公司开发的一种管理工具。
它的核心思想是通过将业务领域或产品线在两个维度上进行评估，以确定其在市场上的竞争力与成长潜力。
GE矩阵法通常将业务领域或产品线分为九宫格，并根据不同的评估因素对其进行定位和分析。
GE矩阵法的评估因素GE矩阵法的评估因素包括市场吸引力和企业竞争力。
市场吸引力因素主要是指市场的规模、增长率、利润率等，而企业竞争力则包括市场份额、技术实力、品牌影响力等。
通过对这两个因素进行综合评估，可以得出业务领域或产品线所处的位置，从而给出相应的战略建议。
GE矩阵法的九宫格模型GE矩阵法将业务领域或产品线分为九个不同的领域，每个领域代表着不同的市场吸引力和竞争力。
这些领域通常包括以下几种情况：高吸引力、高竞争力这些领域通常是市场上的领导者，具有高市场份额和强大的竞争能力。
企业在这些领域内应维持现有的竞争地位，进一步巩固市场份额，保持产品创新和服务提升。
高吸引力、中竞争力这些领域通常是市场上的新兴领域或潜在增长领域，具有较高的市场吸引力但竞争程度相对较低。
企业应该加快在这些领域的投资和发展，以便在竞争加剧之前占据良好的市场地位。
高吸引力、低竞争力这些领域通常是市场上的新兴领域，尚未被充分开发。
企业应该积极进入这些领域，寻找增长机会并建立竞争优势。
中吸引力、高竞争力这些领域通常是市场上的竞争激烈领域，市场发展已达到饱和。
企业在这些领域应该采取差异化战略，通过技术创新和产品升级来提升竞争力。
中吸引力、中竞争力这些领域通常是市场上的一般领域，具有中等的市场吸引力和竞争程度。
企业应维持现有市场份额，并寻找提高市场吸引力的机会。
中吸引力、低竞争力这些领域通常是市场上的较小领域或快速增长领域，具有较低的竞争程度。
企业战略管理九宫格
.
❖ 相比BCG矩阵，GE矩阵也提供了产业吸引力和业 务实力之间的类似比较，但不象BCG矩阵用市场 增长率来衡量吸引力，用相对市场份额来衡量实 力，只是单一指标；而GE矩阵使用数量更多的因 素来衡量这两个变量，横轴用多个指标反应产业 吸引力，纵轴用多个指标反应企业竞争地位，同 时增加了中间等级。也由于GE矩阵使用多个因素， 可以通过增减某些因素或改变它们的重点所在， 很容易地使GE矩阵适应经理人的具体意向或某产 业特殊性的要求。
.
GE矩阵：根据下列因素的重要程度赋予权重， 根据需要确定打分级数，并实施加权汇总，最终依 据加权值确定企业在图中的地位。
市场吸引力影响因素
竞争结构 产业增长率 市场价格 市场规模 行业技术环境 社会因为 技术因素 社会政治因素
.
竞争地位影响因素
相对市场份额 市场增长率 买方增长率 产品差别化 生产技术 生产能力 管理水平
GE 九宫图分析
.
GE矩阵
GE
产业前景
好
中
差
强
社会政治因素 产品差别化
竞
市场价格
社会因素
争 地
中
管理水平
市场增长率
市场规模 技术因素
位 弱
生产技术
行业技术环境
产业增长率相 对市场份额
.
GE矩阵
GE
强
竞
争 地
中
位
弱
好
儿童服饰
A C F
产业前景
中
经典创意：GE-麦肯锡矩阵
经典创意：GE-麦肯锡矩阵麦肯锡公司前咨询顾问Kevin Coyne 在一系列互动演示中，描述了GE-麦肯锡矩阵，该框架提供了一种系统方法，多业务企业可用来确定其在各业务部门中投资的优先顺序。
2008年9月随着多业务企业在20世纪兴起，各企业开始竭尽全力管理多项业务并争取盈利。
为此，管理思想家提出了相应的框架以应对这种复杂性。
上世纪70年代初期问世的一个框架是GE-麦肯锡矩阵，该框架紧随着波士顿咨询集团著名的增长份额矩阵之后提出。
矩阵框架提供了一种系统方法，供分权式企业用来决定将现金投往何处最为恰当。
企业可以用两个决定因素来评判一个业务部门未来是否能够表现良好，而不是依赖每个业务部门对自己未来前景的预测。
这两个因素是：相关行业的吸引力，以及该部门在这一行业中的竞争优势。
把业务部门置于该矩阵中，可提供一张业务部门管理分析图。
对于位于对角线以上的部门，企业可运用投资和增长战略；而位于沿对角线的部门可作为选择性投资的候选部门；处于对角线以下的部门或许最好出售、清算、或者纯粹为了获取现金而继续运营。
将各部门划分为这3个类别是进行分析的基本起点，但是，还需要判断以权衡相关的利弊。
例如，弱势行业中的优势部门就与具有高度吸引力的行业中的弱势部门的情形大不相同。
从矩阵又衍生出多项组合模型，包括MACS1以及举措组合2。
多年来，评估行业吸引力和竞争优势的标准变得更为成熟。
如今，多数采用形式化方法进行业务建模的大型企业都参考9盒矩阵或它的某个衍生模型。
麦肯锡前咨询顾问Kevin Coyne 在一系列互动演示中，描述了GE－麦肯锡矩阵，该框架提供了一种系统方法，多业务企业可用来确定其在各业务部门中投资的优先顺序。
点击此处在新窗口中浏览该框架。
注释：1市场导向的公司战略；参见Frederick W. Gluck、Stephen P. Kaufman、A. Steven Walleck、Ken McLeod 和John Stuckey 共同撰写的“Thinking strategically”，《麦肯锡季刊》，2000年6月。
GE行业吸引力矩阵
一、模型简介GE矩阵（GE Matrix/Mckinsey Matrix）GE矩阵法又称通用电器公司法、麦肯锡矩阵、九盒矩阵法、行业吸引力矩阵。
针对波士顿矩阵所存在的很多问题，美国通用电气公司（GE）于70年代引用波士顿咨询集团法原理，扩大其考核内容而形成的一种规划企业产品组合评价企业发展方向的战略分析方法，开发了新的投资组合分析方法——GE矩阵，其目的是分析各细分市场之间的投资风险。
这种方法认为，除市场增长率和相对市场占有率之外，还需要考虑更多的影响因素，这些因素可分为市场吸引力和企业相对竞争实力两大类。
根据各因素对市场加以定量分析、评价，划分出九种类型，针对每一种类型列出相应的发展、维持及淘汰等对策，可以调整产品结构，确定企业发展方向。
相信很多人都听过GE多元化的故事了，如果非“数一数二”的SBUs都要脱离GE的航母，GE就是用这个矩阵的。
GE矩阵相比BCG矩阵，GE矩阵也提供了产业吸引力和业务实力之间的类似比较，但不象BCG矩阵用市场增长率来衡量吸引力，用相对市场份额来衡量实力，只是单一指标；而GE矩阵使用数量更多的因素来衡量这两个变量，纵轴用多个指标反应产业吸引力，横轴用多个指标反应企业竞争地位，同时增加了中间等级。
也由于GE 矩阵使用多个因素，可以通过增减某些因素或改变它们的重点所在，很容易地使GE矩阵适应经理的具体意向或某产业特殊性的要求。
GE行业吸引力矩阵模型是通用公司和麦肯锡公司所使用的三三矩阵。
这个矩阵的两个轴分别表示市场吸引力和业务单位的实力或竞争地位。
一个特定的业务单位处于矩阵中何处是通过对这个特定的业务单位和行业分析加以确定的。
通过对这两个变量进行打分，确定业务单位位于矩阵中的位置，并由此来确定对该业务单位所采取的策略。
对于市场吸引力，需要考虑的因素主要有：行业：绝对市场规模、成长率、价格敏感性、进入壁垒、替代品、市场竞争、供应商等；环境：政府法规、经济气候、通货风险、社会趋势、技术、就业、利率等。
GE矩阵及和BCG的比较、案例综合分析
GE矩阵模型简介 (1)如何用模型来分析 (2)GE矩阵应用技巧[1] (5)GE矩阵应用应该注意的问题[1] (6)模型应用举例 (6)GE矩阵与BCG矩阵的比较 (8)影响竞争实力/市场吸引力的内部因素/外部因素 (8)GE矩阵的局限 (10)GE矩阵案例分析 (10)案例一:GE矩阵在纺织企业产品战略选择中的应用研究[2] (10)案例二:基于GE矩阵的IT行业CRM客户分类方法的研究[3] (14)案例三:GE矩阵在建筑企业目标市场选择中的应用研究[4] (20)案例四：基于GE矩阵的环保企业技术创新战略选择[6] (24)GE矩阵模型简介GE矩阵法又称通用电器公司法、麦肯锡矩阵、九盒矩阵法、行业吸引力矩阵是美国通用电气公司（GE）于70年代开发了新的投资组合分析方法。
对企业进行业务选择和定位具有重要的价值和意义。
GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。
在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以GE矩阵为基础进行战略规划。
按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。
两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。
如何用模型来分析GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。
在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以GE矩阵为基础进行战略规划。
按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。
两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。
绘制GE矩阵，需要找出外部（行业吸引力）和内部（企业竞争力）因素，然后对各因素加权，得出衡量内部因素和市场吸引力外部因素的标准。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
How
• 产品采用双包装，
并提升口味
• 价格占优势，是否
升价有待确认
• 以深圳、杭州、苏
州、青岛、济南、 上海、北京等34个 城市群为主体市场
• 以感冒患者为次重
要群体
• 以提升知晓率和试
用率为目标
• 加强医院、药店和
渠道工作
支撑关键因素，如人员、渠道、层级空间等
谢 谢！
• 衡量指标
__________________ __________________ 2015 2016 2017 2018 2019
2
产品所在品类竞争能力评分
对照竞争对手
序号
1
2 3 4 5
维度
批文数量
知名度 营销能力 政策支持 毛利率
优点和弱点
1
弱 2 3 4
中 5 6 7 7
强 8 9
独家 品牌企业 行业顶级人才 战略主品 高毛 强 高
Where
• 以咽喉炎为主打市
场，但不放弃口腔 溃疡市场
Who
• 以打拼族（由于工
作压力或劳累引起 的咽喉干痒问题为 主）为主要目标群 体
What
• 产品定位为咽喉口
• • • •
腔专家 主要解决由于工作 压力或疲劳引起的 咽喉干痒问题 帮助感冒患者消除 咽喉疼痛问题 含有活性碘分子， 有效杀菌 受更多咽喉口腔专 家推荐
维持
减少A&P花费
增加利润
减少销售队伍
减少投入力度
策略要点选择-收货
慢速收获
尽量减少可见花费 提高推广组合
调整销售队伍使之更合理
取消所有花费
收获
快速收获
取消所有对销售队伍的支持
提高价格
清帐
退 出
卖掉
策略要点选择-两难
市场领导弱, 慢,被动
投入,加强竞争力
跟随者-接受老二地位 NICHER-做专家 创新者-创造新的领域
6
7 8 9 10
促销能力
安全性 有效性 经济型 便利性
优良
尚可 便捷
该品类市场吸引力评分
重要性 评分 高
9 8 7
维 度
进入壁垒 代替品威胁 买方议价能力 卖方议价能力 竞争程度 合作建立
低
中
差
6
5
4
3
2
1
中等
0
1
2
3
4
5
6
好
备注
8 9
7
6.71
市场增量
GE战略矩阵中所处位置
9.00
高
两难
建设
两难
市场领导强, 快,主动
休眠-等待时机发展 收获/退出
产品战略目标
销售额 战略与目标 CAGR
• 产品远景
__________________ __________________
• 产品目标
__________________ __________________ 本年度 市场份额 CAGR +1
+2
+3
• 关键战略
__________________ __________________
• 衡量指标
__________________ __________________ 本年度 +1
+2
+3
产品整体战略方案
远景目标
成为咽喉口腔领域领导品牌。到2010年，在咽喉炎市场 占10%市场份额，口腔溃疡占25%市场份额。
6.00
行 业 吸 引 力中3 Nhomakorabea00维持 退出
EXIT
低
3.00
收获
中
6.00
低
0.00
高
9.00
市场竞争力
策略要点选择-建设
转化非使用者
推广市场
增加现有者使用量 开发新目标客户
建设
从同类产品中获取
获取市场份额
从相近到产品中获取
策略要点选择-维持
维持价格
维持市场份额
保持在市场上与客户沟通的力度
继续改善产品质量
麦肯锡战略矩阵
内部环境分析
公司未来发展目标与战略
• 公司远景
__________________ __________________
*
• 公司目标
__________________ __________________
*
• 关键战略
__________________ __________________