丰田模式总结体会
丰田模式的14项原则读后心得
丰田模式的14项原则读后心得
丰田模式的 14 项原则是一种先进的管理理念，它涉及到生产、采购、员工发展、质量管理等多个方面。
这些原则的目标是提高生产效率、降低成本、提升产品质量，以及增强员工的满意度和忠诚度。
在阅读丰田模式的 14 项原则时，我深深感受到了管理的本质。
管理并不是高深的学问，它而在于细节的处理和持之以恒的努力。
丰田模式的 14 项原则虽然看似简单，但蕴含着深刻的管理思想，这些思想对企业的可持续发展至关重要。
其中，我感悟最深的是原则 7.5.1:管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。
这个原则强调了企业应该注重长期的可持续发展，而不是只考虑短期的财务收益。
这种理念不仅在丰田模式中被广泛应用，也在其他企业的管理中得到了认可和实践。
此外，丰田模式的 14 项原则中还包括了很多与人相关的管理原则，如原则 7.5.4:创造让员工乐于工作的环境，提高员工的满意度
和忠诚度。
这些原则强调了企业应该关注员工的发展和福利，只有让员工感到满意和快乐，企业才能长期发展。
总结起来，丰田模式的 14 项原则是一种具有实用性和前瞻性的管理理念，它可以帮助企业在竞争激烈的市场中取得优势。
阅读这些原则，让我更加深入地理解了企业管理的精髓，也为我今后的工作提供了指导和启示。
丰田式管理心得体会
丰田式管理心得体会【篇一：《丰田模式——14项精益管理原则》读书心得】《丰田模式》读书心得——浅谈企业文化发展解读《丰田模式》精益制造的14项管理原则，它是丰田生产方式背后的文化基础。
丰田一直坚持通过提高产品与服务质量来奉献社会的核心理念，企业所有生产经营活动均以这个核心理念为基础而形成的价值观与行为方式也就是大家所谓的丰田模式。
我觉得用这句话来诠释丰田模式是最完整、最恰当了。
或许我们会认为把丰田精益生产管理的工具与方法应用到企业之中就可以收获成效。
实际则不然，这种成效可能会在短期内出现，但不会长久坚持下去。
最重要的原因在于缺乏像丰田一样的企业文化做为基础。
在丰田模式中，带给丰田生产方式生命的是员工，丰田的员工能够积极主动地提出改善建议，全员参与解决问题与持续改善的工作，一线员工人人具备解决问题的能力与经验。
所以说丰田模式是一种文化，而非只是一套提升效率与改善的工具。
而这种文化的形成，主要归功于丰田领导高层以人为本的理念，尊重员工，尊重人才。
员工为什么会选择离开企业，不仅仅是部门主管的责任，企业文化对员工的影响很重要。
例如企业制度未充分考虑员工的感受，员工就会有排斥的心理，而且负面的口碑就像病毒一样传播非常快，危害也很大。
我认为丰田生产方式成功的关键就是持续改善，靠这些持续改善的活动积累而成，而持续改善的原动力就是企业的员工（包括干部），发挥员工的主观能动性，积极主动改善现场生产的问题，为企业创造真正的价值。
现在企业的竞争归根到底是企业文化的竞争，重视企业文化的发展对企业长期发展至关重要。
【篇二：《丰田式管理本质》读感】◆前言丰田式管理本质一书是由历任丰田汽车工业（暨株式会社）副社长、社长、会长，目前担任该公司顾问的日籍藤本俊所著作；藤本俊先生在丰田汽车工业服务50几年由基层第一线生产制造控制，历经产销协调控管、经营管理，与丰田式生产方式的开创者大野耐一长期共事，参透该生产模式的管理精髓，以图表解说管理的本质，是解读丰田式生产方式最深入核心本质的一本书。
《丰田模式——14项精益管理原则》读书心得
《丰田模式》【2 】念书心得——浅谈企业文化成长解读《丰田模式》精益制作的14项治理原则,它是丰田临盆方法背后的文化基本.丰田一向保持经由过程进步产品与办事质量来奉献社会的焦点理念,企业所有临盆经营运动均以这个焦点理念为基本而形成的价值不雅与行动方法也就是大家所谓的丰田模式.我以为用这句话来诠释丰田模式是最完全.最适当了.
或许我们会以为把丰田精益临盆治理的对象与办法运用到企业之中就可以收成成效.现实则不然,这种成效可能会在短期内消失,但不会长久保持下去.最重要的原因在于缺少像丰田一样的企业文化做为基本.
在丰田模式中,带给丰田临盆方法性命的是员工,丰田的员工可以或许积极自动地提出改良建议,全员参与解决问题与中断改良的工作,一线员工人人具备解决问题的才能与经验.所以说丰田模式是一种文化,而非只是一套晋升效力与改良的对象.而这种文化的形成,重要归功于丰田引导高层以工资本的理念,尊敬员工,尊敬人才.
员工为什么会选择分开企业,不仅仅是部门主管的义务,企业文化对员工的影响很重要.例如企业轨制未充分斟酌员工的感触感染,员工就会有排挤的心理,并且负面的口碑就像病毒一样传播异常快,伤害也很大.
我以为丰田临盆方法成功的症结就是中断改良,靠这些中断改良的运动积聚而成,而中断改良的原动力就是企业的员工（包括干部）,施展员工的主不雅能动性,积极自动改良现场临盆的问题,为企业创造真正的价值.
如今企业的竞争归根到底是企业文化的竞争,看重企业文化的成长对企业长期成长至关重要.
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《丰田模式——14项精益管理原则》读书心得
创作者（人）：历恰面日期：贰零贰贰年1月1日《丰田模式》读书心得【1】——浅谈企业文化发展
解读《丰田模式》精益制造的14项管理原则，它是丰田生产方式背后的文化基础。
丰田一直坚持通过提高产品与服务质量来奉献社会的核心理念，企业所有生产经营活动均以这个核心理念为基础而形成的价值观与行为方式也就是大家所谓的丰田模式。
我觉得用这句话来诠释丰田模式是最完整、最恰当了。
或许我们会认为把丰田精益生产管理的工具与方法应用到企业之中就可以收获成效。
实际则不然，这种成效可能会在短期内出现，但不会长久坚持下去。
最重要的原因在于缺乏像丰田一样的企业文化做为基础。
在丰田模式中，带给丰田生产方式生命的是员工，丰田的员工能够积极主动地提出改善建议，全员参与解决问题与持续改善的工作，一线员工人人具备解决问题的能力与经验。
所以说丰田模式是一种文化，而非只是一套提升效率与改善的工具。
而这种文化的形成，主要归功于丰田领导高层以人为本的理念，尊重员工，尊重人才。
员工为什么会选择离开企业，不仅仅是部门主管的责任，企业文化对员工的影响很重要。
例如企业制度未充分考虑员工的感受，员工就会有排斥的心理，而且负面的口碑就像病毒一样传播非常快，危害也很大。
我认为丰田生产方式成功的关键就是持续改善，靠这些持续改善的活动积累而成，而持续改善的原动力就是企业的员工（包括干部），发挥员工的主观能动性，积极主动改善现场生产的问题，为企业创造真正的价值。
现在企业的竞争归根到底是企业文化的竞争，重视企业文化的发展对企业长期发展至关重要。
创作者（人）：历恰面日期：贰零贰贰年1月1日。
丰田模式原则三读后感
丰田模式原则三读后感丰田模式是全球知名的企业管理模式之一，其核心原则被广泛运用于各行各业。
其中，原则三“把困难视为改善的机会”给我留下了深刻的印象。
这一原则强调了面对困难时的积极态度和应对策略，展示了丰田企业文化的核心价值观之一——持续改进，不断进步。
首先，这一原则体现了丰田对困难和挑战的积极态度。
在丰田模式下，困难和挑战并不仅仅是需要解决的问题，更是推动企业持续改进和发展的契机。
这种积极的视角在面对问题和困难时提供了新的解决思路，同时也为企业提供了持续改进的空间和动力。
无论是在生产线上还是日常工作中，我们经常会遇到各种预料之外的问题和困难，如果我们能够用积极的态度去面对和解决这些问题，就能够不断提升我们的工作能力和效率。
其次，这一原则展示了丰田企业文化中的持续改进精神。
在丰田，持续改进是一种信仰，也是一种工作方法。
通过不断地寻找问题、分析问题、解决问题，企业能够不断提升自身的竞争力和适应能力。
这种持续改进的精神不仅适用于企业运营，同样也适用于个人发展。
无论是在学习、工作还是生活中，我们都需要保持持续改进的态度，不断学习新知识、掌握新技能、提高自己的综合素质。
只有这样，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
最后，这一原则也提醒我们在面对困难时要保持冷静和理智。
在工作中，我们经常会遇到各种问题和挑战，有时候这些问题会让我们感到焦虑和压力。
但是，如果我们能够用冷静和理智的态度去面对这些问题，就能够更好地分析问题、找到解决问题的方法。
同时，这种冷静和理智的态度也能够让我们更好地与同事、领导进行沟通和协作，提高团队的凝聚力和工作效率。
总之，丰田模式原则三让我深刻体会到了面对困难时的积极态度和应对策略。
这一原则不仅展示了丰田企业文化的核心价值观之一——持续改进，不断进步，也为我们提供了在工作中应对困难和挑战的方法和思路。
通过积极的态度、持续改进的精神以及冷静和理智的应对策略，我们能够更好地应对工作中的各种问题和挑战，提高自己的综合素质和工作效率。
《丰田模式》第十四章读后感悟
《丰田模式》第十四章读后感悟在阅读《丰田模式》第十四章的过程中，我深深被丰田公司的企业文化和管理理念所打动。
这一章主要讲述了丰田模式中的“尊重人”这一原则，以及它在企业运营中的重要性和应用。
丰田模式的本质，简而言之，就是尊重人，尊重员工的发展、动机、不断进步的求索精神，以及尊重他们的特殊利益和抱负。
这样的理念深深植根于丰田的企业文化中，不管运用什么样的生产方式，都能取得成功。
在丰田公司，员工不仅仅被视为公司的资产，更被视为具有独立思考和不断进步的能力的人。
丰田模式的第十四章中，通过具体的例子和管理方法，阐述了如何在实际工作中尊重和利用员工的能力和潜力。
我特别印象深刻的是，丰田强调对员工的信任和尊重，而不是简单的控制和指导。
员工被鼓励去发现问题和解决问题，而不仅仅是执行预先设定的任务。
这种管理方式不仅提高了员工的工作满意度，也极大地提高了他们的工作效率和创新能力。
丰田模式的第十四章还提到了一个重要的概念：湿件。
这是指人的大脑，是聪明和智慧、愚腐和惰性的源泉。
在实施精益管理的过程中，湿件是关键，是首要。
它决定了实施精益管理的决心、信心和方法，也是能不能正确分析现状和预测未来的决定因素。
这让我深深理解到，实施精益管理并不仅仅是学习一些方法和技术，更重要的是改变思维方式，提高个人的素质和责任感。
只有当每一个人都成为精益管理的积极参与者和思考者，才能真正实现精益管理的目标。
《丰田模式》第十四章给我留下了深刻的印象。
它让我认识到，真正的精益管理是对人的尊重和信任，是激发每一个人的潜能和创造力，是让每一个人都成为公司的合作伙伴和共同发展者。
这种以人为本的管理理念，不仅在丰田公司取得了成功，我相信在任何一家企业都能带来积极的影响和深远的发展。
浅谈学习丰田模式的几点体会
浅谈学习丰田模式的几点体会丰田模式是丰田汽车公司所采用的管理方式，它不仅被广泛地应用于汽车制造企业，而且被广泛地应用于其他行业。
学习丰田模式的过程中，我们可以从中获得很多有益的经验和启示，这里就来介绍一下我自己关于学习丰田模式的几点体会。
一、对丰田模式的认识在我们了解丰田模式之前，我们首先要了解的是什么是丰田模式。
丰田模式是丰田汽车公司所采用的管理方式，其中最著名的就是“精益生产”或“丰田生产方式”。
丰田生产方式是一种强调质量、响应客户需求以及未经过程中良构造的生产方式。
这种生产方式以动态地回应市场的需求、减少浪费和优化生产流程为核心。
而学习丰田模式的第一步，就是需要我们从这个角度对丰田模式有一个清晰的认识。
二、学习丰田模式的重要性学习丰田模式不仅帮助我们了解其自身的核心理念和实践，而且有助于我们挖掘和应用可适用于我们自己领域的最佳实践。
学习丰田模式背后的核心理念以及实践，我们可以更好地理解企业和组织的运作方式，并确定如何改善我们的工作方式，同时，它还能够为我们创造更高的价值。
三、丰田模式的优点丰田模式的优点体现在其高度优化、生产效率高、协作性强等方面。
这些特点使其获得了企业的成功并帮助企业提高了质量、效率和生产力。
故而，在学习丰田模式的过程中，我们可以将这些优点运用于我们自己的实际工作中，从而获得更好的效果。
四、学习丰田模式的步骤首先，我们要充分了解企业执行丰田模式以达到更好的运营结果，并深入研究丰田模式在典型企业中的实践。
其次，在这个过程中，我们需要更加深入地了解企业的总体运作方式和各个应用领域的侧重点。
最后，我们需要把丰田模式的实践运用到我们的工作中。
总之，成为一名丰田模式的实践者需要一定的技能和经验，但只要将其应用于实践中，我们的工作就会得到更好的改进和提升。
五、学习丰田模式的重点在学习丰田模式的过程中，我们需要关注以下几个重点。
首先，我们需要了解整个流程、每一个切入点，尤其是丰田模式实施背景和目的的细节。
丰田模式学习心得（精选5篇）
丰田模式学习心得（精选5篇）丰田模式学习心得篇1精益改善~~学习丰田模式的十项心得1、管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。
企业要有一个优先于任何短期决策的目的理念，使整个企业的运作与发展能配合着朝向这个比赚钱更重要的共同目的。
了解公司的历史地位，设法使公司迈向下一个阶段。
企业理念的使命是所有其他原则的基石。
2、建立无间断的操作流程以使问题显现化。
首先就是设计工作流程，使其变成创造高附加价值的无间断流程。
尽力把所有中闲置或等候他人工作的时间减少到零。
其实是建立快速输送材料与信息的流程，使流程与人员紧密地联结在一起，以便立即浮现问题。
再次就是打造一个流程控制型的企业文化，这是促成真正持续改进流程及员工发展的关键，流程控制好了，结果自然就是你所期望的。
3、实施拉式生产制度以避免生产过剩。
按照下级工序(或客户)的需求生产正确数量的正确东西。
材料的补充应该由消费量决定，这是准时生产的基本原则。
同时使在制品及仓库存货减至最少，通过看板管理达成最佳物流周转率。
4、使工作负荷保持一个稳定的标准即生产均衡化。
杜绝浪费只是实现精益所必须做的工作的1/3。
避免员工与设备的工作负荷过重，避免生产安排的不均匀，从而有效避免批量生产方法中经常启动、停止、停止、启动的做法。
5、带人字边的“自働化”，发现不良即立即暂停设备以期即时解决问题。
让生产设备具有发现问题并能立即停止生产的能力。
同时设置一种视觉系统以警示团队或计划领导者某部机器或某个流程需要协助。
如汽车生产线的“安东”系统。
6、工作的标准化是持续改进与授权员工的基础。
在工作场所中的任何地方都使用稳定、可重复的方法，以维持流程的可预测性、规律的运作时间及规律的产出。
某标准化流程运行一定时间以后，让员工根据实际工作中所遇到的问题或改善点对于现行标准提出有创意的改进意见，进而建立新的运行标准。
7、可视化管理打造傻瓜现场~~使问题无处隐藏。
利用简单的视觉提示，使员工立即判定是否处于正常状况下，抑或是状况是否发生变异。
丰田模式读书心得
丰田模式读书心得作为一种改进和持续发展的方法论，丰田模式给我留下了深刻的印象。
通过阅读相关书籍，我对丰田模式的理念和实践有了更深入的了解，并从中获得了很多启发。
丰田模式强调以人为本。
在丰田模式中，人是最重要的资源，他们的智慧和创造力是推动持续改进的关键。
丰田汽车注重培养员工的技能和意识，通过提供培训和激励机制，激发员工的积极性和创造力。
这使得丰田汽车的员工具有高度的责任感和主动性，能够主动发现问题并提出改进的方案。
丰田模式强调持续改进。
持续改进是丰田模式的核心理念之一。
丰田汽车通过建立“质量控制圈”来保证持续改进。
这个质量控制圈由员工组成，他们定期开会，讨论和解决生产过程中的问题，并制定改进措施。
通过这种方式，丰田汽车能够不断地改进产品和生产过程，提高质量和效率。
丰田模式强调团队合作。
在丰田汽车的生产线上，工人之间需要紧密协作，确保生产过程的顺利进行。
丰田汽车注重团队的默契和配合，通过培养团队精神和制定明确的工作流程，使得团队能够高效地完成工作。
团队合作不仅提高了工作效率，也增强了员工之间的凝聚力和归属感。
丰田模式强调客户价值。
丰田汽车始终以客户为中心，致力于提供高质量的产品和服务。
丰田汽车通过与客户的沟通和理解，不断改进产品的设计和制造过程，以满足客户的需求和期望。
丰田汽车注重品质和可靠性，以确保客户对产品的满意度。
通过阅读丰田模式相关的书籍，我深刻体会到丰田模式的价值和意义。
它不仅是一种管理方法，更是一种价值观和文化。
丰田模式的成功经验对于其他行业和组织也具有借鉴意义。
在今后的工作中，我将秉持丰田模式的理念，注重人才培养、持续改进、团队合作和客户价值，努力提升自己和组织的综合竞争力。
丰田模式心得体会
丰田模式心得体会 Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998学以致用，提高精益改善工作实效利用两个月的时间，通读了美国作家杰弗瑞·莱克的《丰田模式——精益制造的14项管理原则》一书，掩卷长思，改善工作虽然已经在集团公司的各个企业推行了近五年时间，但我们的工作距精细化、规范化还有很大差距，通过阅读此书，丰田公司很好的为我们存在的问题找出了解决方法。
始于1926年丰田佐吉创立的丰田自动织布机厂，经过90多年的发展，成为当今世界汽车业的翘楚，缔造了一个令世人称奇的商业神话。
丰田模式成功的基础其实就是视“持续改善”和“尊重员工”为丰田精神的两大支柱，说到底仍是培养、建立精益的学习型企业的文化。
在“持续改善”方面，丰田公司的主要做法一是生产方式以严格的纪律和勤奋的工作为要求，极端重视细节，对细节的计划达到了让人难以想象的程度。
同时，丰田公司一贯坚持根据需求量来建立整个生产体系，其所属的企业都是根据需求量进行生产的；二是坚持以流程为导向，而非结果导向；三是通过目视化管理对问题和隐患进行强制性揭露、并逐步完善自己。
而在“尊重员工”方面，丰田公司特有的文化更值得我们借鉴和学习。
首先在丰田公司每一个员工都有义务针对工作提出自己的改进计划和持续的自我改善，而公司对待员工的改善建议永远坚持尊重他们，挑战他们，并让他们成长。
尊重员工的核心就是让其学会用丰田模式的方式进行思考、完成富有挑战的项目、进行自我拓展并在成功和失败中学习。
其次是管理层能够持续投资于“人”，倡导持续改善的公司文化，在管理中丰田公司鼓励上至高层主管，下至工厂实际执行创造价值工作的基层员工以其进取精神和创新精神主动尝试与学习，注意培养学习型组织。
三是坚持从内部栽培领导者，而不是自外延揽，回顾在丰田的整个历史中，重要领导者都是在适当时机自公司内部发掘拔擢，以领导丰田的下一阶段进展，他们来自公司各个部门领域-----销售、产品研发、制造、设计等。
丰田生产方式读后感范文（精选5篇）
丰田生产方式读后感范文（精选5篇）丰田生产方式读后感1认真读完《丰田生产方式》一书，基本了解了这一先进生产方式的基本理念及具体实施办法，这套生产方式是日本著名企业丰田公司的大野耐一先生经过在丰田公司多年的实践和创新总结出来的。
而且，它已经被证实是一套先进的、高效的生产方式。
纵观全书，也许我们可以得出这样一个结论：丰田生产方式的基本思想就是——杜绝浪费，资源的浪费、人力的浪费、效率的浪费、时间的浪费？凡此种种。
经济生产力发展到今天，消费者几乎对任何一种商品都有很多的选择，好比书中所说的：作为企业，‘成本+利润=价格’的定价方式早已不能适用。
企业经营者要想在同行内获得订单、提高竞争力，降低成本成为不二之选。
而降低成本的最主要途径就是——杜绝浪费。
浪费的危害书中都已经提到，轻则利润减少，重则企业亏损甚至倒闭。
在我们公司，其实浪费也大量存在：比如库存积压较多、大量的成品返修、大量的质量事故、大量的员工流失、设备保养不善经常损坏等等。
这些都是从大的方向说明浪费是在公司客观存在的。
往小的地方说，如生产线周围散落的螺钉、螺母、钢球、以及其它各种小零件等等直观的浪费等。
如果我们能够设法加以杜绝和消除，那么我们的生产成本可能会大大降低。
从书中我们知道丰田生产方式的两大支柱——准时化、自动化。
准时化就是以市场为龙头在合适的时间生产合适的数量和高质量的产品。
是在以拉动式生产为基础，以平准化为条件下进行的；自动化是指在生产过程中，充分利用人员与设备的有机配合，达到简化生产，消除浪费的目的。
利用“自动化”与“准时化”两大支柱来强有力的杜绝浪费，其作用体现了在生产方式的效率的提高。
准时化：在通过流水作业装配一辆汽车的过程中，所需要的零部件在需要的时刻，以需要的数量，不多不少地送到生产线旁边。
而“看板”就成了实现准时化生产方式的手段。
在这方面上可以减少库存上的浪费。
“自动化”，不是单纯的机械自动化，而是包括人的因素的自动化，是把人的智慧赋予机器，即当机器发生异常情况就会停止运做，等到工作人员把异常排除之后才能重新启动机器。
学习丰田生产方式的心得体会
Remember, only your smile can make you find light in the endless darkness.（页眉可删）学习丰田生产方式的心得体会学习丰田生产方式的心得体会1日本的产品在世界上一向以简洁小巧、精致、质量好、功能先进等优点著称。
为了持续产品竞争力的不断提升，务必降低产品价格，同时保证产品品质持续原有水平，甚至超越原有产品，因此想方设法降低成本、提高科技含量，成为了日本公司重点研究的课题。
对于大批量制造，从流水线上生产出的产品而言，原材料成本和管理成本构成了日本产品的主要成本。
由于日本资源有限，产品的原材料大多进口，成本不容易控制，因此如何控制管理成本是决定产品价格能否下降的主要因素。
"即使是干燥的毛巾，如果动脑筋也能让它挤出水"，这句名言出自丰田汽车工业社长丰田英二。
多数企业在谈到如何改善管理提高效率时总以人员配备合理、生产效率已经很高等等的理由来表示公司的效率已没有能够提升的空间。
然而用丰田的生产方式来对照企业现有的生产方式仍然能够发现有许多不足，似乎还有许多"水分"能够拧出。
消除浪费是丰田生产方式的唯一目的。
消除浪费是降低成本的有效手段。
在制造过程成本中，丰田总结了7种浪费。
生产过剩的浪费、制造不良品的浪费、停工等活的浪费、动作上的浪费、搬运的浪费、加工本身的浪费、库存的浪费。
丰田将浪费的定义范围扩大化，把只使成本增加而不产生附加价值的作业都称为浪费，以上7种浪费即是"干毛巾中的水分".丰田认为控制并改善这些浪费就能提高效率并且高品质的生产。
丰田生产实现消除浪费的两大支柱是，及时化与自化。
及时化是指在需要的时候按照需要的量生产需要的产品供给各工序。
多数企业认为机器及员工在8小时内不停工作，生产商品就是机器利用率以及人工效率最大化了。
丰田则认为这样会生产出很长一段时间销售不出去的产品，这样的结果有两个缺点：1、流动资金占用率提高了。
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TPS的本质要求公司不断进步，并提升公司的作法。
因此TPS 亦被称为“一套帮助人们持续提高他们的工作的工具”。
全书丰田模式的14原则可以分成四个部分：1）长远的理念，2）正确的步骤会产生正确的结果，3）通过提升你的员工增加企业的价值。
4）不断解决根本问题会促进整体学习。
通过学习丰田的生产模式让我了解到丰田以一线员工为主来开发他们的潜能，找出问题点的所在，激励员工以提案的方式来改善种种不足。
任何人可以在发生问题时喊“停”。
丰田给员工提供机会与自主，同时也同我们QC活动持续改进的目的相辅相成。
这样不仅是给员工的鼓励，更是一个自信心积累过程。
因为他发现这个流程的错误，得以及时改善而没有造成严重后果。
自然得到的是奖励，能够体会到成功的喜悦，从而更加投入工作。
相反，如果认为他发现流程错误是他的本质工作，理所当然的事，没有及时给予鼓励及恳定，不加以赞许，就得不到十足的员工士气。
我认为只有具备发现问题的能力，才会更好地去解决问题，同样丰田对每一位新员工也很重视，由专职人员来教导，并传授他们经验与寻找问题的方法及解决问题的方法。
当然，首先要学会独立，不能依靠他人来完成自己的事，若是这样永远不会成长。
丰田非常重视方法。
无论是生产还是在原物料上，他们都会想方设法去降低一切能降低的成本。
如：丰田帮助供应商找到流程的上错误，来降低自己的原物料成本。
不但降低了供应商自己的成本，也降低了自己的成本。
大多企业都不会去做这样的事情，认为我帮他来解决问题降低成本谁为帮我解决问题降低成本啊？而丰田却相反主动极枳去帮助供应商解决问题来达到降低自己的原物料成本。
丰田重视过程管理。
让生产设备具有发现问题并能立即停止生产的能力。
丰田模式观后感
丰田模式观后感看了丰田模式，真像是发现了一个企业界的宝藏秘籍，感觉就像打开了一扇通往高效生产和管理魔法世界的大门。
丰田那对质量的执着就像一个超级强迫症患者，但却是一种超棒的“病症”。
他们那种“不接受、不制造、不流出”缺陷产品的理念，简直酷毙了。
就好比一个厨师，坚决不把有问题的菜端上桌，不管是原材料有点不新鲜（不接受），做菜过程中搞砸了（不制造），还是做好了发现有点小瑕疵（不流出）。
这得需要整个团队像一个超级紧密的英雄联盟战队一样，每个成员都时刻警惕着，不放过任何一个小怪兽（质量问题）。
丰田模式里的“及时化”生产也是让人惊叹不已。
这就像是一场精心编排的舞蹈，零件不多不少，刚好在需要的时候出现。
不像有些地方，仓库里堆满了东西，就像个囤货狂的家，而丰田呢，零件就像乖巧听话的小精灵，踩着准确的节拍，一个一个有序地蹦到生产线上去。
这样既不浪费空间，又不会让资金被一堆库存积压着，感觉丰田就像是个精明的家庭主妇，每一分钱、每一个东西都用得恰到好处。
还有那“自动化”，可别误会成咱们平常说的机器自动化那么简单哦。
它更像是给机器装上了一个超级大脑，这个大脑还很聪明，一旦发现有点不对劲，就像个爱打小报告的机灵鬼一样，马上停下来喊人来帮忙。
这可不像有些机器，傻乎乎地一直错下去，制造出一堆废品才罢休。
丰田的这种自动化，就像给生产线上了一道智能保险，让错误无处遁形。
另外，丰田对员工的重视也是很值得点赞的。
他们把员工当成了智慧的源泉，而不是单纯的干活机器。
就好比在一个球队里，教练充分信任每个球员，鼓励他们发挥自己的小技巧和创造力。
员工们提出的那些改进建议，就像一颗颗小种子，在丰田这片肥沃的土地上生根发芽，长成一棵棵改善的大树。
这让我觉得丰田就像是一个充满活力的生态系统，每个员工都是其中重要的生物，大家共同努力让这个系统越来越好。
不过呢，看归看，要想把丰田模式完全照搬过来可不容易。
每个企业就像不同的人，有自己的性格和习惯。
就像你不能让一个喜欢穿休闲装的人突然穿上西装革履还觉得自在一样。
丰田生产模式读后感
丰田生产模式读后感关于丰田生产模式的读后感丰田生产模式是由日本丰田汽车公司所发明的一种生产方式，也是全世界最著名的生产模式之一。
它不仅仅在汽车行业中被广泛应用，而且在其他行业中也得到了越来越多的运用。
它以“精益生产（Lean Production）”为特点，主要是以“Just in Time”、“单元化生产”和“零库存”为标志，旨在实现最大的经济效益。
从丰田的生产模式中，我学到了很多。
首先，我认为他们成功的秘诀就在于他们把每一个环节都精益化，不断地改进和优化，把生产线上的每一个细节都考虑进去，从而使生产线变得更加的高效。
这重要性在企业运作过程中已经变得越来越突出。
企业中的生产效率极大地影响了企业经济利益的获得，尤其是随着全球市场化步伐加快，生产效率不仅仅是企业的内部问题，更会显著地体现在企业间的竞争中。
丰田的“精益生产”思想深深地印入了我的脑海，它使我思考我所工作的公司和如何更好地组织生产效率。
为了达到这样的效果，丰田需要我们每个人的自发性，这确保了企业“以人为本”的理念得以贯彻在企业的各个环节中。
当然，还有细节的把控，从生产线上每个工步的细节设计，到产品流的把控，从单个产品生产的细心制造到全球范围内供应链的管理，出现任何问题时的应对能力等等，在这些方面丰田都作得很出色。
另一方面，丰田生产模式也注重“步步为营”，在每一步都要尽力避免浪费，力争做到最大程度的经济效益。
这一点也很重要，在企业中的每一步都要精益化地工作，力求做到最好，这种精神可以激励全员更加努力地优化流程。
这样的配合对于企业发展是至关重要的。
对于丰田而言，它通过管理这样一个高效生产线，取得了很大的商业价值，企业实力得到了进一步提升，进而成为全球著名的汽车制造商。
举两个例子来说明丰田生产模式的思想例一：一个很好的例子就是2011年发生在日本的东北地震中，当时丰田在位于九州的空地上临时建立了一个生产操纵中心，带领全国人齐心协力，起草了一个生产计划，让丰田可以在八天内重新启动生产。
丰田模式学习心得
丰田模式学习心得通过丰田模式学习，不断进步的求索精神，就是尊重其特殊利益和抱负的基础。
这样的公司不管运用什么样的生产方式，都能取得成功。
下面是店铺为大家收集整理的丰田模式学习心得，欢迎大家阅读。
丰田模式学习心得篇1尽管已取得了巨大的成功，管理也已经做到精益化，但丰田却“永远把今天的水平看成是最差的”。
7月，我们一行40余人赴日本丰田、达登、电装等公司参观学习。
通过参观，我们感受到了世界一流企业的高度机械化，管理的人性化。
整洁有序的现场生产环境和强烈的环保意识。
通过专家授课，我们对TPS(丰田生产方式)及包括杜绝浪费、标准化作业、6S管理和持续改进为主要内容的精益生产效果有了较为深入的了解，更认清了我们的企业与世界一流企业的差距。
下面我结合所见所闻所学，谈点感受。
全员参与持续改进丰田汽车的产量虽然只有美国汽车产量的三分之一，但每年赚数十亿甚至上百亿美元，目前已超过美国三大汽车巨头(通用、伏特、克莱斯勒)利润和总和，任何时候都有300亿-500亿美元的现金储备，这些足以使任何人相信这家公司一定做对了些什么。
尽管已经取得了巨大的成功，管理也已经做到精益化，但丰田却“永远把今天的水平看成是最差的”。
20xx年丰田共接到员工的60多万条建议，其中99%被采纳。
建议被采纳的，每条奖励建议人500-200000日元(按目前汇率，100日元约合人民币6.44元)。
可以说丰田今天在精益生产上的一切成果都是通过激励员工持续改进带来的。
正如我们在车间看到的一句口号：“好产品好主意”。
这就是丰田对员工的要求。
友发也鼓励员工提合理化建议，但并未形成风气，还远未成为员工的习惯和自觉行动，加上处理方法、程序不很成熟，执行力度不够，因而效果不很明显。
结合丰田的具体做法，我领悟到：第一，改善首先从小事做起，不要总想着做大的变革，而是马上把力所能及的小事做好，常此下去就会有惊人的结果。
巧迟不如拙速;第二，改善后的效果要让企业和每个人明显看的见;第三，拿出因改善而增效部分的一定比例回馈给改善者，并且改善者要被认可、表扬甚至提升，以此作为改善者及其他员工下次创新的动力;第四，对改善的评价和表扬不仅要针对个人，也要针对部门或班组;第五，对工作本身设定标准，才能显现改善的效果;第六，除精神鼓励外，对改善者要提供物质和技术上的支持;第七，要允许失败。
丰田模式读后感
丰田模式读后感在丰Ⅲ模式之下，你所能够发现最多的是员工积极地解决日常问题，在丰田成立之初，丰田专家就相信，成功的关键在于对员工的投资，丰田模式的核心就在于此，员工的思考与行为方式深深根植于公司的理念与原那么之中，当丰田说，尊重员工与持续改善是丰田模式的两大支柱的时候，实际上是在说，丰田走的是平民路线，而不是专家路线。
比较之下，六西格玛走的是美国式的专家路线，或者说叫精英路线，由公司的精英们设计出流程，然后通过官僚体系的权力层层授权，这种管理思想事实上也表达在美国的教育上，美国商学院体系培养的，实际上就是“六西格玛精英”，这就解释了日本的大学为什么根木上没有商学院，因为日木人相信员工的智慧而不完全是专家或精英的智慧!丰田文化，对于丰田来说，丰田是一家相信员.工智慧的公司，但员工不是完美的，所以，丰田在这一点上显然吸收西方的开放精神:任何问题都可以暴露出来，在丰0发现问题甚至比解决问题更根本，为此他们的拉线管理:任何员工发现问题都可以拉线，然后让整个生产线停下!然而，拉线管理的另一面却是，丰0并不在意处分责任人，而是在意问题，也就是说，丰田觉得暴露问题远比解决问题重要，所以，在卡田，开除一个员工的流程是很复杂的，因为卡田认为，员工的错误本身也是公司智慧的一部分，所以，把这个错误过程暴露出来，也是犯错误的员工的一种奉献!卡田是一家东方式的公司吗?答复是，不完全。
事实上，卡田已经成为东西方文化的一个集大成者，而这也许是我们今天的中国企业应当学习的地方:中国西方化已经很多年了，东西方的结合才是中国企业的出路。
认真读完大野耐一先生的《丰田生产方式》，实在是让人受益颇多。
我们天凯食品同样作为生产企业能学习并且应用到实际工作中的东西亦良多。
我们不迷信教条主义，但是一套科学的理论，一个成功的管理方法就应该把好的东西“拿过来”，转变成有利于我们白身开展需要的一套体系。
卡田生产方式是提高企业生命力的一整套概念和方法的休系，它诠释了“精益生产方式”的新概念，首先，我们的产品应该适应市场需求，在买方市场的环境下，我们必须摆脱“本钱主义”，以平安为根底，把重点放在降低木钱，在确保产品品质的前提下，提高真正效率，将企业赖以生存的利益最大化;其次，我们要学习丰田生产方式中倡导的以彻底杜绝浪费的思想为根底，追求产品的合理性而产生的生产方式，将“彻底杜绝浪费”与“合理性生产”结合到我们实际的生产当中灵活运用;最后，团队协作精神不可少，对内，我们要各司其职，鼓励员工努力做好白己的本职工作，争优争先，从而实现准时化生产，实现生产系统的柔性，对外，重视事业伙伴与供货商网络，鼓励并助其改良，要求他们成长与开展，这种态度显示重视他们，我们会有同等甚至是更深远的回报。
读丰田管理模式有感
读丰田管理模式有感读丰田管理模式有感篇1一、对丰田管理模式的理解我认为，丰田管理方式是指一批人在理解和消化丰田的管理方式后，总结和改善而成的一种管理方式，它是一批人的思想结晶，而不单纯是丰田公司的管理方式，所以我们在学习和应用丰田管理方式的时候不应该单纯的学习或者研究丰田公司，更重要的是理解和消化，并根据我们的实际情况去改进和改良，我觉得这一点我们目前做的很好，取其精华，去其糟粕。
二、杜绝各种浪费以提高生产效率操作的浪费在我们的工作中时刻存在，如可找出这些浪费及改善是关键，要找出我们身边的浪费只有全员参与才能做到更全面。
要真正能达到杜绝各种浪费还要做大量的工作，需要大量的人力才能做到，所以我们做好宣传工作，动员全体员工积极参与才能杜绝各种浪费，达到提高生产效率的目的。
三、少人化、自动化“少人化”是从“省人化”过度得来的，这需要提高员工的操作技能才可实现。
而“自动化”除了设备自动化外，我觉得作为生产部门，人的“自动化”由其重要，人的“自动化”指我们每一个人都能自动去做事，自动去寻找问题并寻求解决措施，只有这样才能挖掘第一个人的潜力，使到在少人的情况下能完成预期的工作任务。
所以我们在人员的思想教育方面要多下功夫，使员工的意识上提高做到发处内心的自愿去做，只有这样才能达到“自动化”。
四、柔性生产“柔性生产”实际就是我们常说的“一岗多能”，如果我们每一个员工能够掌握多个岗位的操作技能，那么在生产上人员的调动方面较为灵活，是少人化、自动化及杜绝浪费提高生产效率的基础。
要使每一个员工能掌握多个岗位的技能必须多给员工有培训及实践的机会，我们要多关心他们的学习及给予分配不同的工作，让他们在理论及实践中提高操作质能。
五、对部门发展的思考：1、设立有关整顿浪费的制度，降低工人提出改进、创新的门槛。
工人只要提出合理、且对生产有益的改进就算一项成果，到年底的时候评比出优秀的成果，给予奖励和公布。
这样才能激发工人的创造热情，将员工的智慧充分加以利用，也就是先将第八大浪费减到最小。
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丰田模式总结体会 Prepared on 22 November 2020
学以致用，提高精益改善工作实效
利用两个月的时间，通读了美国作家杰弗瑞·莱克的《丰田模式——精益制造的14项管理原则》一书，掩卷长思，改善工作虽然已经在集团公司的各个企业推行了近五年时间，但我们的工作距精细化、规范化还有很大差距，通过阅读此书，丰田公司很好的为我们存在的问题找出了解决方法。
始于1926年丰田佐吉创立的丰田自动织布机厂，经过90多年的发展，成为当今世界汽车业的翘楚，缔造了一个令世人称奇的商业神话。
丰田模式成功的基础其实就是视“持续改善”和“尊重员工”为丰田精神的两大支柱，说到底仍是培养、建立精益的学习型企业的文化。
在“持续改善”方面，丰田公司的主要做法一是生产方式以严格的纪律和勤奋的工作为要求，极端重视细节，对细节的计划达到了让人难以想象的程度。
同时，丰田公司一贯坚持根据需求量来建立整个生产体系，其所属的企业都是根据需求量进行生产的；二是坚持以流程为导向，而非结果导向；三是通过目视化管理对问题和隐患进行强制性揭露、并逐步完善自己。
而在“尊重员工”方面，丰田公司特有的文化更值得我们借鉴和学习。
首先在丰田公司每一个员工都有义务针对工作提出自己的改进计划和持续的自我改善，而公司对待员工的改善建议永远坚持尊重他们，挑战他们，并让他们成长。
尊重员工的核心就是让其学会用丰田模式的方式进行思考、完成富有挑战的项目、进行自我拓展并在成功和失败中学习。
其次是管理层能够持续投资于“人”，倡导持续改善的公司文化，在管理中丰田公司鼓励上至高层主管，下至工厂实际执行创造价
值工作的基层员工以其进取精神和创新精神主动尝试与学习，注意培养学习型组织。
三是坚持从内部栽培领导者，而不是自外延揽，回顾在丰田的整个历史中，重要领导者都是在适当时机自公司内部发掘拔擢，以领导丰田的下一阶段进展，他们来自公司各个部门领域-----销售、产品研发、制造、设计等。
正是丰田公司的这种选拔领导者的方式，实现了长久支持公司的文化的延续和发展。
通过此次阅读《丰田模式——精益制造的14项管理原则》一书，通过融入、实践，让我对下一步的改善工作有了更加深刻的认识，下面通过三方面谈谈我对改善的认识：
一、管理层必须提高对持续改善的认识。
在当前严峻的企业生产经营形势下，就改善的落脚点而言，必须具有三个标志或目的：一是直接节约成本；二是提高工效；三是降低消耗、增加效益。
若不具备这些条件，所谓的“改善”只是一种盲动。
改善不类同于创新，它是企业生产过程中的一种小发明、小创造、小革新，通过投入较少人工或资金带来几何倍数的效能或效果，是集团公司“挖潜增效”的继承和延伸，是基于企业内部管理的主要抓手，每个企业的管理人员都必须将改善的目的、意义、流程理解透彻才能真正去引领员工、指导员工进行改善，坚决摒弃形式主义和为改善而改善的思想。
二、改善必须源于现场，立足于人的主观改善意识。
企业三分之二的改善项目来之于生产一线、基层车间，管理人员只有经常深入一线，了解工艺流程、熟悉产品性能才能发现改善线索，从而带动身边人实践改善。
在实际精益改善过程中鼓励员工要打破惯性思
维，不满足于维持现状。
对于一些常见的工作模式，不能习以为常，抱维持现状，得过且过的思想。
作为管理者要进行换位思考，“把自己的脚放入他人的鞋子里，进而用他人的角度来考虑事物”，站在操作者的角度对大家抱怨、厌烦、易出错的工作方式、工作细节进行仔细研究，找出繁琐根源，并寻求解决改善方案。
引导现场班组员工的改善思维和流程意识，把每个工序的下游看作客户，从客户需求出发，最大限度满足客户需求，提升服务水平。
三、有效的监督考核是实现改善成效的保障。
事实证明，再好的管理方法缺失了考核和落实，就形同镜中花、水中月。
因此为保证改善工作持续有效开展，取得实效，制度落实尤为重要，首先必须完善与之相匹配的机制和体制，同时建立督促、检查制度。
目前大家对推行过程基本能够达成共识，那就是认可改善、决心改善，接下来落实就是一个大问题，一是不能闭门造车、纸上谈兵，不能有完任务的思想，更不能为了改善而改善，有的企业将工艺流程换个名字就是改善，A车间和B车间交替上报一个内容的改善项目等等，这些都是敷衍、应付心态。
二是要落实改善机制，对应付、对付的要给予处罚，即使没有好的改善项目也不能造假、这一点决不能搞假、大、空，有多少落实多少，没有的说明没有学习透彻，从头再来，继续学习，丰田公司每人每天都有改善，说明有的项目必须通过实践才能确定是否合适。
改善不是一蹴而就，更不是一劳永逸的，它是一个企业强基固本、发展壮大的基石。
在当前严峻的生产经营形势下，豫安煤业正处于爬坡
过坎的关键时期，在下一步工作中我们必须学以致用，借助精益改善的有效管理方法化解各种挑战和困难，确保企业稳定、持续发展。