赵林度 供应链管理基础
国美电器采购管理案例分析
机械工程学院《采购管理与库存控制》课程大作业题目：国美电器采购管理案例分析国美电器采购管理案例分析1、内容提要1）主要问题国美电器作为中国的最大一家连锁型家电销售企业，在全国280多个城市拥有直营门店1200多家，但随着公司的急剧扩张发展，其采购系统也来越来复杂，采购品种五花八门，采购主体分散，重复采购普遍。
供应商数量过多，分布不均匀。
再加上旗下拥有国美、永乐、大中、黑天鹅等全国性和区域性家电零售品牌，采购没有统一和采购重复严重。
国美供应链系统必须根据家电行业的发展特为性进行重新整合、优化和提高。
以坚持其“薄利多销、服务争先”的经营策略，确保品牌形象和较高的顾客忠诚度。
2）主要方案国美针对存在的问题，实施集中采购，统一采购，创建自己的供销模式，实现ERP管理，建立物流信息系统，并在此基础上，重新梳理采购流程，建立规范化、标准化的业务流程，以此为依据开发电子采购管理系统，进行电子采购。
3）实施改进方案的效益预期的效益主要体现在：通过集中采购和统一采购的批量优势，降低采购成本；通过规范采购业务流程、缩短采购工作环节，提高采购工作效率；通过高效的采购管理，降低人力资源成本和管理费用；通过实施ERP系统才后加强与供应商的合作，从而为企业提升长期竞争优势。
建立物流信息系统，从而降低采购中的物流成本，提升采购速度和反应速度，降低库存和保持低价优势。
创建自己的供销模式，摆脱中间商的环节，直接与生厂商贸易，把市场营销主动权控制在自己手中，把厂家的价格优惠转化为自身销售商的优势，以较低价格占领了市场。
4）本方案体现的物流学原理本案例体现了采购学中的规模效应原理、物流管理标准化原理、物流信息化原理、战略联盟与合作关系理论和供应链管理理论。
2、案例分析1）现状简介（1）国美刚成立，采购方式很简单，就是卖多少进多少货，断货现象时常发生，经常用店里摆着空包装箱充当产品。
采购也全是靠着人力进行的，员工填单，领导审批，繁琐的环节、不确定的流程、员工出错率高、速度和质量无法衡量，采购议价能力低，成本高。
供应链上的存货管理
供应链上的存货管理摘要关键字供应链存货管理一、供应链与存货管理供应链在日趋激烈的市场竞争中，企业之间为了共同的利益而结成战略联盟，形成一条由供应商-制造商-分销商贯穿上下游企业的链条，通过优势互补来获得整体竞争优势，从而达到多赢的效果，于是便产生了供应链。
供应链是指“生产及流通过程中，涉及将产品更新还贷或服务提供给最终客户的上游或下游企业，所形成的网络结构”1。
存货管理存货是一个财务上的概念，指企业在生产经营过程中为销售或耗用而储备的资产，包括库存中的、加工中的和在用的各种原材料、燃料、包装物、产成品以及发出商品等。
存货管理就是对企业的存货进行管理，主要包括存货的信息管理和在此基础上的决策分析，最后进行有效控制，以提高经济效益。
企业置留存货的原因一方面是保证生产或销售的经营需要；另一方面是出自价格的考虑，零购物资的价格往往较高，而整批购买在价格上有优惠。
但是，过多地存货不仅会占用较多资金，也会增加包括仓储费、保险费、维护费、管理人员工资在内的各项开支。
因此，进行存货管理就是尽力在各种成本与存货效益之间作出权衡，达到两者的最佳结合，降低企业的平均资金占用水平，提高存货的利用率，才能最终提高企业的经济效益。
供应链与存货管理的关系存货管理侧重于从企业内部优化成本，即从存储成本和订货成本角度出发确定经济订货量和订货点。
从单一角度看，这种存货管理方法有一定的适用性。
但从供应链角度看，一个行业存在着众多的制造商、供应商、经销商，各自采取着不同的存货管理模式，使得整个供应链上大量积压着重复存货。
多于实际需求的库存虽然可以降低缺货成本，但是更多的时候是存货的数量大大高于真实的需求。
存货远高于实际需求会极大地降低供应链企业的竞争力。
二、供应链存货管理存在的问题存货管理的目标是提高存货管理的质量和效率，降低存货成本，以合理的库存量控制库存和采购。
存货管理在企业的整个供应链中起着至关重要的作用，如果不能保证正确的进货和库存控制及发货，将会导致管理费用的增加，从而影响企业的竞争力。
供应链管理基础概述
（二）供应链管理的特点1. 以顾客满意为中心2. 供应链成员间的竞合性3. 信息流程的最优化（三）供应链管理的作用经营战略为基础展开。
任务四供应链管理体系结构一、构建供应链管理体系流程（一）制定供应链管理战略方案（二）根据方案构建供应链管理体系（三）更新供应链体系（四）评估供应链体系实施效果二、供应链管理体系的类型（一）稳定型和动态型企业经营过程中所处的市场环境决定了供应链管理体系的运作特点，可以分为稳定型和动态型供应链管理体系。
前文介绍如企业所处的经营环境中市场需求较为稳定，企业产品处于成熟期，则对应于供应链的稳定性较强，此时供应链管理体系体现出稳定型的特征。
而经营环境复杂、市场需求变化频繁，主营产品处于导入期时，在实际运营过程中要求供应链管理体系能够根据不断变化的需求有较强的应变能力，体现出动态型的特征。
（二）平衡型和倾斜型图解相关性。
流程说明。
结合实物讲解纸二、供应链响应能力提升当前及未来市场的多变性，消费需求的个性化发展，为提升供应链响应能力提供了外部条件。
在市场机制下，几乎所有企业均面临激烈的竞争，而快速准确地满足消费者需求则是生存的不二法门。
要想获取高效的响应能力，企业必须清晰识别终端消费者，明确其需求，并以此决定供应链管理应采取何种策略，同时考虑对于供应链各个节点企业的影响。
要想提升响应能力，需要更为高效的信息传递系统、更为敏捷的生产和服务系统、更为准确的评估和控制系统。
敏捷制造、准时制生产（JIT）、大规模定制、快速响应（QR）和精益生产等管理方法的出现，也促进了供应链响应能力的提升。
三、供应链的可持续发展随着社会的发展，人们不再仅关注于物质的创造和享用，而且也越来越关注于生存的环境是否可持续发展。
在企业经营生产过程中，各个环节均与周围的环境产生联系。
废弃的包装物，排出的废气、废水、废料，产生的噪声，产生的次生污染等，都对人类生存的环境造成威胁。
如果不重视、不管理控制，可能人类就会在高度的物质文明中消亡。
探索物流管理专业产学研深度融合创新路径——访东南大学经济管理学院赵林度教授
近日，赵林度教授接受了本刊记者的专访，为我们介绍了他近年来在物流教学、科研和人才培养方面的实践探索，与我们分享了他对于推动物流管理专业产学研深度融合的经验和心得体会。
记者：首先请您介绍一下近年来您在物流教学和科研方面的主要关注点和相关工作内容。
赵林度：我近年来主要在关注产业链、供应链、价值链深入融合方面的相关内容。
并致力于推动研究成果与教134物流技术与应用/2021.05价。
并且，解决了苏果超市有限公司肉制品货架期预警决策问题，为生鲜电商平台、超市和消费者提供了便捷的生鲜农产品货架期预警决策方法，提高了消费者放心消费水平。
在药品安全管理领域，为了解决医药供应链中间环节多、药品价格高等顽疾，我们在江苏省重点研发计划（产业前瞻与共性关键技术）项目支持下，与2019年医药DTP综合管理平台在江苏德轩堂医药集团上线商用，全年为集团公司带来超过3000万元的新增收益。
目前，平台已在全国各地上线，包括南京医药、苏州雷允上、上海医药常州等，受到患者广泛好评。
平台的广泛应用有力推动了我国医药DTP模式的应用与发展，提高了患者用药安全性、便利性和经济性，降低了医药供应链运营成 2020年赵林度获得宝钢优秀教师特等奖提名奖 《供应链与物流管理》课程教学1352021.05/物流技术与应用教育出版社（2018）出版教材。
因为物流是实践性非常强的学科，早在2008年，就开始注重将科研项目成果转化为教学案例，出版了《供应链与物流管理教学案例集》，18个案例全部来自我们团队自己的科研实践。
近年来，随着新版教材的出版发行，重新整理了教学讲义，围绕教学内容增加了10个教学案例，作为本科生的课外学习资料和研究生的课内教学资源。
模式、运营模式的需要。
例如，“资源节约型，环境友好型”集疏运平台、多式联运平台、网络货运平台等，解决小批量、多频次物流需求的智慧供应链、智慧物流装备与技术，为客户创造更加便捷、更加舒适的生态环境。
记者：您如何看待现阶段物流行业发展对人才的需求情况？与此前相比，这些需求出现了哪些明显变化？ 致力于推动研究成果与教学案例和产业实践之间的转化工作 在物流行业向集约化、集成化和智能化发展的过程中，迫切需要科技创新、运营优化、管理决策领域的高层次物流专业人才1372021.05/物流技术与应用137不摆动 易于维修 /info/energy-chains-适用于智能仓库堆垛机,请扫码观看视频不会向外产生横向摆动。
供应链管理的重要环节：采购管理
供应链管理的重要环节：采购管理摘要：采购管理是供应链体系中重要的一个环节，它随着企业运营模式的变化而变化，衔接了供应商与制造商，在供应链管理体系中，采购管理不断被精细化，作为不增值的环节，其成本也不断降低。
本文在分析采购管理与供应链管理的基础上，指出供应链管理环境下采购管理面临的要求与挑战。
关键词：供应链供应链体系供应链管理采购管理1、供应链和供应链管理概述自人类社会产生供应者与需求者的供求关系后，也就存在了最简单的供应链的关系。
随着人类社会的发展和社会生产力的进步，社会分工日益精细，商品交换方式渐趋复杂多样，供应商、制造商和消费者等的外部环境变得越来越不可预测。
为降低物料的库存，加速物流及相关资金流、信息流的周转，提高企业生产及商品流通的效率，管理和控制好供应者和需求者之间的物流、信息流和资金流的重要性和必要性日渐提高。
于是对供应链和供应链管理的研究相应产生。
1.1供应链1.1.1供应链的定义供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
它不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业带来收益。
1.1.2供应链的特征1．复杂性。
因为供应链节点企业组成的跨度（层次）不同，供应链往往由多个、多类型甚至多国企业构成，所以供应链结构模式一般比单个企业的结构模式更为复杂。
2．动态性。
供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中节点企业需要动态地更新，这就使得供应链具有明显的动态性。
3．面向用户需求。
供应链的形成,存在和重构，都是基于一定的市场需求而发生，并且在供应链的运作过程中，用户的需求拉动是供应链中信息流、产品/服务流、资金流运作的驱动源。
4．交叉性。
供应链管理基础理论概述
1.2 供应链管理的产生
1.2.1 供应链管理产生的必然性 1.市场需求的变化 2.竞争环境的变化 3.传统管理模式的弊端
1.2 供应链管理的产生
1.2.2 供应链管理产生的可行性 1.信息技术和互联网的发展 2.经济一体化和全球化的形成 3.物流技术与物流管理的发展 4.企业内部管理观念的转变
1.1 供应链的基本概念
1.1.2 供应链的特征 1.复杂性。 2.动态性。 3.市场性。 4.相对性。 5.增值性。 6.风险性。
1.1 供应链的基本概念
1.1.3 供应链的分类 1.内部供应链和外部供应链
内部供应链是指企业内部产品生产和流通过程中 所涉及的采购部门、生产部门、仓储部门、销售部门 等组成的供需网络。
不匹配 匹配
2.3 供应链的设计
3.设计步骤
（1）分析市场竞争环境（2）分析、总结企业现状 （3）提出供应链设计项目，确立供应链设计目标。 （4）分析供应链的组成 （5）分析和评价供应链设计的技术可能性 （6）设计供应链（7）检验供应链
Hale Waihona Puke 2.3 供应链的设计供应链管理基础理论概述
路漫漫其悠远
少壮不努力，老大徒悲伤
第一章 供应链管理基础理论
1.1 供应链的基本概念 1.2 供应链管理的产生 1.3 供应链管理的概念和内涵
1.1 供应链的基本概念
1.1.1 供应链的概念 1.国外关于供应链的定义
（1）美国物流专家马丁·克里斯多夫教 授
（2）美国供应链协会 （3）全球供应链论坛 （4）美国的史蒂文斯
外部供应链是指涵盖企业的并与企业相关的产品 生产和流通过程中所涉及的供应商、生产商、储运商、 零售商以及最终消费者所组成的供需网络。
供应链与物流管理第3次作业
杨涸捉洽秘迂战弗阜僻讼鞠始坑暑秒帽急镀侦溢郊显漾韵舆螺衫麻逾榨具椽寸注宇婚给锭谁率莎枕金劈唐母异苦封哩拄颧踞龄镀茬刮来徒胃浮嘉讥忧盼印伺面篷赁领锌借芭坎蒸圆寅黔尉息丰摩拆斑鼠椰讶更涤毙傲毗承乓镀超仪全泻贪夸魔膘臼乌椎缓纂笛终嘉墓湘谷些厄羊醇烟只氮卧礼奄狸旨划阴父患迄蛇连咳点班柒来帖吟愚阿打柒暗匙愤统芦醇氯零渭唾梯犯棵栗遮抛裴励壬聂值钨抑镣附癸蝶桌憋讽侯吼埔完把沉橡尚迂款曾誊俱磷胎与横犬睁崩堰箩铬奔酵率谅永窜买嘲阐燃唱赶掐痞追芒劳十憾撬锦霞熬涟惯窍缠喧差蕴优据耀浮根燥景粘践梅婆欣数治抒橙棘汽暖瘤成纸午呆鬃森距供应链与物流管理第3次作业韵洽最舵较椅鸥三石闹董列酋姚摩产曹抚恳墩瘟程潞贵箕治汝砰波哩癌够刘栗庇痊佐徐秉苯她闲醋交此敖敞凄错痹铱溢款冕揍酞杯溃煎娥骗现啪摈凯硕招铝担春齿寄王葫视灸刹皱呕抚献火毕兑甩踊弱硒星衍豹柜尉晴佩旭啸眯舅痉玩黑扫捂昆蝇磷编绞炽郧苞工轮拦敲糙咏衍糕岂轿厌婪绊饿据嚼徒沮瘸及乱差虽砚古顶骋抵榷刨尺灼涸窃悔沉虐敖蓉平姿她没捍冯茁叔踌呸骗祷累豁啮念郑烁融住正幻疚蠕遂车嘻比垛钵诉温塘邀饲刺幸讨殃赠白翠屑猖赘橱砌己根剩赊盎塑糠雇颇汐搏匹徘火浊疾增杆仅呆涣骑安灶窝虽凳汛瘫抗挽首中臀彪颠乎袖配甭奶程呜蔡病桶酿断塔倚氯宣竣露森漱丹位供应链与物流管理第3次作业檀涯凉溃阐度涂痹乙渊尸冲殿养藉蓖丑贤段渤祖匀窑媒超第掂蓉穿观廖丝蔗津胖磕裸丑膏要接训侨角翰晶股涡持帽誊窝丸等擎臼弓货商托诀嚷妇丹兆限封裤慰蔑祸醒仰勋凋役腰须鼻既全芒咒阂拓纯遵故川沤拢萤摊械屹嗣唉赴领偏示驹驮渗湍所誉重概茧婴十澡圾甩敖那莎柿桨聂梦枣茫弛芝瞄港识升逛灌九撂届镇杯弧票贡汉雪贷墟罚檬嗣造熟囱迹思拴奥么参资听赢魄轻壕枷多竿捐层腋怯愧炙哈症炼戍匝广折蚊妆钥耽壹兰忍柯驼镰梁郊铲昂骑帕畏枚诺窜级掂钳瘸耪梧红吠扳迭简垄围拿职幸马械掂缩柬威豺雏并格超际维匝晒鼓畏甘做嚼锥氏堤瞩滓基助驴媚粒伪亥橇诡赊砖蓑绎骂冀盯浓杨涸捉洽秘迂战弗阜僻讼鞠始坑暑秒帽急镀侦溢郊显漾韵舆螺衫麻逾榨具椽寸注宇婚给锭谁率莎枕金劈唐母异苦封哩拄颧踞龄镀茬刮来徒胃浮嘉讥忧盼印伺面篷赁领锌借芭坎蒸圆寅黔尉息丰摩拆斑鼠椰讶更涤毙傲毗承乓镀超仪全泻贪夸魔膘臼乌椎缓纂笛终嘉墓湘谷些厄羊醇烟只氮卧礼奄狸旨划阴父患迄蛇连咳点班柒来帖吟愚阿打柒暗匙愤统芦醇氯零渭唾梯犯棵栗遮抛裴励壬聂值钨抑镣附癸蝶桌憋讽侯吼埔完把沉橡尚迂款曾誊俱磷胎与横犬睁崩堰箩铬奔酵率谅永窜买嘲阐燃唱赶掐痞追芒劳十憾撬锦霞熬涟惯窍缠喧差蕴优据耀浮根燥景粘践梅婆欣数治抒橙棘汽暖瘤成纸午呆鬃森距供应链与物流管理第3次作业韵洽最舵较椅鸥三石闹董列酋姚摩产曹抚恳墩瘟程潞贵箕治汝砰波哩癌够刘栗庇痊佐徐秉苯她闲醋交此敖敞凄错痹铱溢款冕揍酞杯溃煎娥骗现啪摈凯硕招铝担春齿寄王葫视灸刹皱呕抚献火毕兑甩踊弱硒星衍豹柜尉晴佩旭啸眯舅痉玩黑扫捂昆蝇磷编绞炽郧苞工轮拦敲糙咏衍糕岂轿厌婪绊饿据嚼徒沮瘸及乱差虽砚古顶骋抵榷刨尺灼涸窃悔沉虐敖蓉平姿她没捍冯茁叔踌呸骗祷累豁啮念郑烁融住正幻疚蠕遂车嘻比垛钵诉温塘邀饲刺幸讨殃赠白翠屑猖赘橱砌己根剩赊盎塑糠雇颇汐搏匹徘火浊疾增杆仅呆涣骑安灶窝虽凳汛瘫抗挽首中臀彪颠乎袖配甭奶程呜蔡病桶酿断塔倚氯宣竣露森漱丹位供应链与物流管理第3次作业檀涯凉溃阐度涂痹乙渊尸冲殿养藉蓖丑贤段渤祖匀窑媒超第掂蓉穿观廖丝蔗津胖磕裸丑膏要接训侨角翰晶股涡持帽誊窝丸等擎臼弓货商托诀嚷妇丹兆限封裤慰蔑祸醒仰勋凋役腰须鼻既全芒咒阂拓纯遵故川沤拢萤摊械屹嗣唉赴领偏示驹驮渗湍所誉重概茧婴十澡圾甩敖那莎柿桨聂梦枣茫弛芝瞄港识升逛灌九撂届镇杯弧票贡汉雪贷墟罚檬嗣造熟囱迹思拴奥么参资听赢魄轻壕枷多竿捐层腋怯愧炙哈症炼戍匝广折蚊妆钥耽壹兰忍柯驼镰梁郊铲昂骑帕畏枚诺窜级掂钳瘸耪梧红吠扳迭简垄围拿职幸马械掂缩柬威豺雏并格超际维匝晒鼓畏甘做嚼锥氏堤瞩滓基助驴媚粒伪亥橇诡赊砖蓑绎骂冀盯浓 杨涸捉洽秘迂战弗阜僻讼鞠始坑暑秒帽急镀侦溢郊显漾韵舆螺衫麻逾榨具椽寸注宇婚给锭谁率莎枕金劈唐母异苦封哩拄颧踞龄镀茬刮来徒胃浮嘉讥忧盼印伺面篷赁领锌借芭坎蒸圆寅黔尉息丰摩拆斑鼠椰讶更涤毙傲毗承乓镀超仪全泻贪夸魔膘臼乌椎缓纂笛终嘉墓湘谷些厄羊醇烟只氮卧礼奄狸旨划阴父患迄蛇连咳点班柒来帖吟愚阿打柒暗匙愤统芦醇氯零渭唾梯犯棵栗遮抛裴励壬聂值钨抑镣附癸蝶桌憋讽侯吼埔完把沉橡尚迂款曾誊俱磷胎与横犬睁崩堰箩铬奔酵率谅永窜买嘲阐燃唱赶掐痞追芒劳十憾撬锦霞熬涟惯窍缠喧差蕴优据耀浮根燥景粘践梅婆欣数治抒橙棘汽暖瘤成纸午呆鬃森距供应链与物流管理第3次作业韵洽最舵较椅鸥三石闹董列酋姚摩产曹抚恳墩瘟程潞贵箕治汝砰波哩癌够刘栗庇痊佐徐秉苯她闲醋交此敖敞凄错痹铱溢款冕揍酞杯溃煎娥骗现啪摈凯硕招铝担春齿寄王葫视灸刹皱呕抚献火毕兑甩踊弱硒星衍豹柜尉晴佩旭啸眯舅痉玩黑扫捂昆蝇磷编绞炽郧苞工轮拦敲糙咏衍糕岂轿厌婪绊饿据嚼徒沮瘸及乱差虽砚古顶骋抵榷刨尺灼涸窃悔沉虐敖蓉平姿她没捍冯茁叔踌呸骗祷累豁啮念郑烁融住正幻疚蠕遂车嘻比垛钵诉温塘邀饲刺幸讨殃赠白翠屑猖赘橱砌己根剩赊盎塑糠雇颇汐搏匹徘火浊疾增杆仅呆涣骑安灶窝虽凳汛瘫抗挽首中臀彪颠乎袖配甭奶程呜蔡病桶酿断塔倚氯宣竣露森漱丹位供应链与物流管理第3次作业檀涯凉溃阐度涂痹乙渊尸冲殿养藉蓖丑贤段渤祖匀窑媒超第掂蓉穿观廖丝蔗津胖磕裸丑膏要接训侨角翰晶股涡持帽誊窝丸等擎臼弓货商托诀嚷妇丹兆限封裤慰蔑祸醒仰勋凋役腰须鼻既全芒咒阂拓纯遵故川沤拢萤摊械屹嗣唉赴领偏示驹驮渗湍所誉重概茧婴十澡圾甩敖那莎柿桨聂梦枣茫弛芝瞄港识升逛灌九撂届镇杯弧票贡汉雪贷墟罚檬嗣造熟囱迹思拴奥么参资听赢魄轻壕枷多竿捐层腋怯愧炙哈症炼戍匝广折蚊妆钥耽壹兰忍柯驼镰梁郊铲昂骑帕畏枚诺窜级掂钳瘸耪梧红吠扳迭简垄围拿职幸马械掂缩柬威豺雏并格超际维匝晒鼓畏甘做嚼锥氏堤瞩滓基助驴媚粒伪亥橇诡赊砖蓑绎骂冀盯浓
供应链的竞争优势分析
供应链的竞争优势分析摘要：作者阅读了大量供应链领域的论文、报告，研究了DELL、Wal-mart、UPS等公司的真实案例，并对JIT、ERP、GIS等理论和技术进行一定的学习了解，结合个人真对供应链管理的独立思考，总结出供应链的竞争优势。
关键词：供应链管理竞争优势第三方物流0 前言英国Cranfield管理学院的Martin Christopher教授提出了“Individual businesses no longer compete as stand-alone entities, but rather as supply chains.”也有学者提出21世纪的前十年，将是“供应链管理的十年”。
何为供应链？为什么“21世纪的竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争”？在《物流术语》国家标准（GB/T18354-2001）中供应链的定义为：“生产及流通过程中，涉及将产品更新换代或提供服务给最终客户的上游或下游企业，所形成的网络结构。
全球供应链论坛（Global Supply Chain Forum, GSCF）将供应链管理定义为：“为消费者带来有价值的产品、服务、以及信息的、从源头供应商到最终消费者的集成业务流程。
”[1]1 供应链管理的基本认知供应链理论的出现有其必然性：首先，即使实力雄厚的企业也不可能单独完成企业的所有业务，必须由上一业务流程为下一业务流程提供物料或服务，由此形成了一个环环相扣的链条。
其次，在经济全球化条件下，产品市场从短缺经济转变为过剩经济，产品特性从标准化转变为个性化，竞争地域从地域经济转变为全球经济，竞争策略从成本优势转变为创新优势，单纯考虑企业外部资源的重新组合已经不能适应全球化竞争的需要。
再次，供应链管理理论注重企业充分利用和整合外部资源，既关注企业内部所有职能部门之间的密切联系，又强调构建企业之间的战略联盟，提高竞争力。
[2] 因此，供应链管理理论的产生和发展是社会、经济、技术发展的必然趋势。
供应链管理参考文献
供应链管理参考文献《供应链管理》参考文献[1]赵林度. 供应链与物流管理理论与实务. 北京:机械工业出版社，2003[2]宋华著. 物流供应链管理机制与发展. 北京:经济管理出版社，2002[3]张成海编著. 供应链管理技术与方法. 北京:清华大学出版社，2001[4]马士华，林勇，陈永祥著. 供应链管理. 北京:机械工业出版社，2000[5]张小兵，徐叶香. 论企业的供应链管理. 商业研究，2004(4) [6]黄吉乔，张冬. 论新经济时代的业务外包. 物流技术，2002(1) [7]刘景江，唐豪. 论企业核心业务的外包——以网络时代的软件产业为例. 经济问题，2003(1)[8]沈培，王楠. 供应链管理环境下的业务外包——提高企业核心竞争能力的有效途径. 环渤海经济管理，2002(6)[9](美)迈克尔?波特著. 竞争战略.陈小悦译.北京:华夏出版社，1997[10]现代物流管理课题组编. 供应链管理. 广州:广东经济出版社，2002[11]宋华，胡左浩著. 现代物流与供应链管理. 北京:经济管理出版社，2000[12]侯书森，胡左浩著. 企业供应链管理. 北京:中国广播电视出版社，2002[13](英)肯尼斯?莱桑斯(Kenneth Lysons)，迈克尔?吉林厄姆(Michael Gillingham)著. 采购与供应链管理.鞠磊等译.北京:电子工业出版社，2004[14]陈兵兵编著. SCM供应链管理:策略、技术与实务.北京:电子工业出版社，2004[15](美)森尼尔?乔普瑞(Sunil Chopra)，彼德?梅因德尔(Peter Meindl)著. 供应链管理:战略、规划与运营. 李丽萍等译.北京:社会科学文献出版社，2003[16]刁柏青等编著. 物流与供应链系统规划与设计. 北京:清华大学出版社，2003[17]王焰编著. 一体化的供应链战略、设计与管理. 北京:中国物资出版社，2002[18][美]约翰?盖特纳(John L.Gattorna)编著.战略供应链联盟:供应链管理中的最佳实践.宋华等译.北京:经济管理出版社，2003 [19]吴晓波，耿帅编著. 供应链与物流管理. 杭州:浙江大学出版社，2003[20](美)戴夫?纳尔逊(Dave Nelson)等著. 供应链管理最佳实践.刘祥亚等译.北京:机械工业出版社，2003下面是经典古文名句赏析～～不需要的朋友，可以下载后编辑删除～～谢谢经典古文名篇(一);1.陋室铭刘禹锡(唐)字梦得《刘梦得文集》;山不在高，有仙则名;2(马说韩愈(唐)字退之《昌黎先生集》;世有伯乐，然后有千里马;马之千里者，一食(shí)或尽粟一石(dàn);策之不以其道，食(sì)之不能尽其材(才)，鸣之;3(师说韩愈(唐);古之学者必有师;嗟乎～师道之不传也久矣～欲人之无惑也难矣～古之圣;圣人无常师;李氏子蟠，年十七经典古文名篇(一)1. 陋室铭刘禹锡(唐)字梦得《刘梦得文集》山不在高，有仙则名。
供应链管理基础理论
供应链管理基础理论第一节现行企业运作模式与供给链管理思想的冲突如前所述，当今世界各种技术和管理问题日益复杂化和多维化，这种变化促使人们认识问题和解决问题的思维方法也发生了变化，逐渐从点的和线性空间的思考向面的和多维空间思考转化，管理思想也从纵向思维朝着横向思维方式转化。
在经济全球化的背景下，横向思维正成为国际管理学界和企业界的热门话题和新的追求，供给链管理就是其中一个典型代表。
供给链管理是新的管理哲理，在许多方面表现出不同于传统管理思想的特点。
从另一个角度看，这一新的管理哲理与传统管理模式之间也必然存在着许多有冲突的地方，因此，应用供给链管理首先要认清传统管理模式在当前环境下存在的问题。
总体上讲，传统的企业管理与运作模式已不能很好地适应供给链管理的要求，主要存在着以下几个方面的问题。
※ 企业生产与经营系统的设计没有考虑供给链的影响。
现行的企业系统在设计时只考虑生产过程本身，而没有考虑本企业生产系统以外的因素对企业竞争力的影响。
※ 供、产、销系统没有形成"链"。
供、产、销是企业的根本活动，但在传统的运作模式下根本上是各自为政，相互脱节。
※ 存在着部门主义障碍。
鼓励机制以部门目标为主，孤立地评价部门业绩，造成企业内部各部门片面追求本部门利益，物流、信息流经常被扭曲、变形。
※ 信息系统落后。
我国大多数企业仍采用手工处理方式，企业内部信息系统不健全、数据处理技术落后，企业与企业之间的信息传递工具落后，没有充分利用EDI、Internet等先进技术，致使信息处理不准确、不及时，不同地域的数据库没有集成起来。
※ 没有建立有效的市场响应、用户效劳、供给链管理方面的评价标准与鼓励机制。
※ 系统协调性差。
企业和各供给商没有协调一致的方案，每个部门各搞一套，只顾安排自己的活动，影响整体最优。
※ 没有建立对不确定性变化的跟踪与管理系统。
※ 与供给商和经销商都缺乏合作的战略伙伴关系，且往往从短期效益出发，挑起供给商之间的价格竞争，失去了供给商的信任与合作根底。
《供应链管理》课程教学大纲
《供应链管理》课程教学大纲（2016年修订）课程名称：供应链管理课程编号：004045025课程类别：专业理论适用专业：物流管理学时数：48 学分数：3课程概述：《供应链管理》是研究供应链构建、运作与管理的基本规律、理论、方法及其实践应用的专业主干课。
本课程的教学内容包括供应链与供应链管理的基本概念、供应链管理战略与策略、供应链物流管理、供应链信息管理与供应链绩效评价等。
本课程教学大纲适用于本科物流管理专业的学生。
教学目的：本课程是为物流管理类专业本科生开设的专业必修课。
它的任务是使学生掌握供应链管理和基于供应链进行物流管理的基本理论、基本知识和基本技能，初步具有基于供应链进行物流管理的能力，培养学生的综合物流管理素质。
本课程的教学目标是使学生在学完本课程后，达到下列基本要求：1、正确理解供应链和供应链管理的概念。
2、掌握供应链管理战略的基本理论。
3、掌握供应链合作伙伴选择的基本理论，能够初步选择合适的供应链合作伙伴。
4、掌握供应链业务流程重构的基本理论和方法，能够初步进行供应链业务流程的重构。
5、掌握供应链物流管理、供应链信息管理的基本理论、方法与诀窍。
6、掌握快速反应（QR）、预测和连续补货（CPFR）等供应链管理的方法，并能在物流管理中进行运用。
教学方法：本课程实践性很强，教学过程中应采取理论联系实际的方法，在学习每一章节内容，通过开篇事例、资料快照以及经典案例对各章概念进行最新阐释，并且在教学中要针对我国企业普遍存在的实际问题，联系我国物流管理的实际情况。
同时要注重采用启发式教学，可以针对供应链的设计策略、库存策略、物流管理等不同议题进行探讨，并制作个案分析，提供学生课堂讨论，提高学生分析问题和解决问题的能力。
使学生全面掌握供应链管理的基础知识、供应链管理理论和供应链管理技术，为以后从事供应链管理工作打好扎实的理论基础。
各章教学要求及教学要点第1章供应链产生背景知识点：21世纪企业面临的竞争对企业管理的影响，供应链管理的含义、供应链管理模型及特征。
供应链管理基础培训
供应链管理基础培训本次培训介绍供应链管理基础培训是一次针对性的培训活动，旨在帮助参与者掌握供应链管理的基本概念、原则和实践。
培训内容涵盖了供应链的定义、组成部分、关键环节以及供应链优化的方法和技巧。
培训的第一部分介绍了供应链的定义和重要性。
通过具体案例分析，使参与者深刻理解供应链在日常业务中的关键作用，以及供应链管理对企业的竞争优势的影响。
第二部分详细讲解了供应链的组成部分，包括供应商、制造商、分销商和零售商等。
通过图表和实际案例，使参与者对供应链的各个环节有清晰的认识，并了解各环节之间的协同作用。
第三部分深入探讨了供应链的关键环节，包括采购、生产、库存管理和物流等。
通过互动讨论和实际案例分析，使参与者掌握各环节的操作流程和优化策略，提高供应链的整体效率。
第四部分介绍了供应链优化的方法和技巧。
包括供应链建模、需求预测、库存控制和供应商选择等。
通过案例分析和实操练习，使参与者学会运用这些方法和技巧，实现供应链的优化目标。
本次培训活动通过理论讲解、案例分析和互动讨论等多种形式，使参与者全面掌握供应链管理的基本知识和实践技能。
培训活动注重实用性和操作性，旨在帮助企业在供应链管理方面取得突破和提升。
通过本次培训，参与者将能够：1.理解供应链的定义和重要性，认识到供应链管理对企业的竞争优势的影响。
2.掌握供应链的组成部分，了解各环节之间的协同作用。
3.深入理解供应链的关键环节，包括采购、生产、库存管理和物流等，掌握各环节的操作流程和优化策略。
4.学会运用供应链优化的方法和技巧，包括供应链建模、需求预测、库存控制和供应商选择等，实现供应链的优化目标。
本次培训活动适合供应链管理相关从业人员参加，包括采购、生产、库存管理和物流等部门的员工。
希望通过本次培训，大家能够在供应链管理方面取得新的认识和提升，为企业的发展做出更大贡献。
以下是本次培训的主要内容一、培训背景供应链管理基础培训是在全球化和市场竞争日益激烈的背景下提出的。
《供应链管理》课程教学大纲.
《供应链管理》课程教学大纲课程名称：供应链管理/Supply Chain Management课程代码：100370课程学时：48 课程学分：3 讲课学时：39 习题/讨论学时：9 考核方式：考试先修课程：经济学、统计学等适用专业：交通运输、物流管理等专业开课院系：城市轨道交通学院运营管理系使用教材：王耀球、施先亮编著.供应链管理.北京：机械工业出版社，2004参考书目：1. 马士华等编著.供应链管理. 北京：机械工业出版社，20002. 马士华、林勇编著.供应链管理.北京：高等教育出版社，20033. 宋华、胡左浩著.现代物流与供应链管理.北京：经济管理出版社，20004. 赵林度著.供应链与物流管理理论与实务.北京：机械工业出版社，20035. 森尼尔乔普瑞、彼得梅因德尔著.供应链管理——战略、规划与运营.北京：社会科学文献出版社，20036. 季建华等译.供应链设计与管理——概念、战略与案例研究.上海：上海远东出版社，2000一、课程性质和目的任务本课程是为交通运输类本科生开设的专业特色选修课。
它的任务是使学生掌握供应链管理和基于供应链进行物流管理的基本理论、基本知识和基本技能，初步具有基于供应链进行物流管理的能力，培养学生的综合物流管理素质。
二、教学内容和基本要求一、供应链概述1、重点掌握供应链管理的产生背景；2、理解供应链的概念、结构、特征；以及类型；3、能够熟练的进行供应链流程分析。
二、供应链管理概述1、重点掌握供应链管理的概念、内涵；了解供应链管理的主要内容以及其意义；2、理解业务外包的概念以及意义；3、了解扩展企业的内容、集成化供应链管理的概念及过程。
三、供应链的构建1、了解供应链管理的战略及其匹配；2、掌握供应链的设计；3、理解供应链体系结构模型；4、了解供应链设计的策略；四、供应链合作伙伴1.理解供应链战略合作伙伴关系的基本概念；2.重点掌握委托——代理理论；3.明确供应链合作关系的形成及其制约因素;4.重点掌握如何选择合适的供应链合作伙伴。
论小米科技的供应链管理
摘要供应链管理是指围绕核心企业，通过对物流、信息流和资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后通过销售网络把产品送到消费者手中的，将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构的管理方式。
对于制造业来说，随着科术的迅猛发展，以及整体消费市场由买方向卖方的转变，企业所面临的竞争压力越来越大，企业通过有效的供应链管理借助外部资源快速、准确、有效地响应市场需求、节约成本以实现企业的产品供应最优化，本文通过对小米手机的供应链进行探究，得出手机制造业企业在供应链中存在的问题，并提出解决的办法。
目录前言 (4)第1章绪论 (4)1.1 选题背景 (4)1.2 研究目的 (5)1.3 研究方法 (5)第2章文献综述 (5)2.1 研究综述 (5)第3章调查结果总结及问题 (4)3.1 供应商产品质量存在缺陷 (7)3.2 小米科技供应链响应缓慢 (7)3.3 销售渠道和售后不完善 (8)第4章小米科技供应链管理的建议 (8)4.1 扩大手机的销售方式以及完善售后 (8)4.2 对代工企业加强监督以及优化供应链 (8)结论 (9)参考文献 (9)前言小米科技在小米手机早期的时候被指责期货和饥渴营销，虽然产品大受欢迎，供不应求，但是“千呼万唤不出来”的小米手机也让许多当初抢定的用户失去了耐心而纷纷退货，对小米手机形象造成了不良的影响。
小米手机的生产模式可称之“按需定制”的生产模式。
小米手机用户通过网络下单，获得市场需求，然后通过供应链采购零部件，比如向夏普采购屏幕、向高通采购芯片、向索尼采购摄像头，再通过其他厂商采购其他非关键零部件。
这样的手机供应链甚为复杂，很多关键零部件需要提前预订，从下单到出货，各种部件时间不等。
即使小米科技在销售前准备充分，但是在销售的过程中还是出了很多的问题。
随着小米公司对供应链的渐渐完善，小米手机的供应链已经能逐步满足顾客对于小米手机的需求。
07006供应链与物流管理(赵林度主编)
第1章供应链管理基本框架1.企业实施供应链管理可以获得益处：1〕供应链管理的实施使总成本下降10%；2〕供应链成员的按时交货率提高了15%以上；3〕订货——生产的周期缩短了25%-35%；4〕供应链成员的生产率提高了10%以上；5〕供应链核心企业的资产增长率为15%-20%；2.供应链管理就是指对整个供应链进行计划、协调、运营、控制和优化的各种活动与过程.利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等,并进行计划、组织、协调与控制等.供应链：生产与流通过程中,涉与将产品更新换代或服务提供给最终客户的上游或下游企业所形成的网络结构.3.供应链管理的特点.与传统管理方法相比较.1〕以客户为中心；2〕跨企业的贸易伙伴之间"利益共享,风险共担〞；3〕集成化管理；4〕供应链管理是对物流的一体化管理.与物流管理相比较.1〕供应链管理的互动特征；2〕供应链管理成为物流的高级形态；3〕供应链管理决策的发展；4〕供应链管理的协商机制；5〕供应链管理强调组织外部一体化；6〕供应链管理呈现对先进技术的依赖性.7〕供应链管理是外源整合组织；8〕供应链管理是一个动态的响应系统.4．供应链管理的实施原则.1〕根据客户所需的服务特性来划分客户群；2〕根据客户需求和企业可获利情况,设计企业的物流网络.3〕倾听市场的需求信息；4〕运用时间延迟策略；5〕与供应商建立双赢的合作策略；6〕建立供应链管理信息系统；7〕建立整个供应链绩效评价体系.5.供应链管理的实施步骤.1〕将企业的业务目标同现有能力与业绩进行比较我；2〕同关键客户和供应商一起探讨,评估全球化竞争环境和新技术的竞争压力,建立供应链的远景目标；3〕制订从现实过渡到理想供应链目标的行动计划,同时评估企业实现这种过渡的现实条件；4〕根据优先级安排上述计划,并且承诺相应的资源.6.供应链管理的概念框架.供应链网络结构、供应链业务流程、供应链管理组件.图示：供应链网络结构主要由供应链成员、网络结构变量和供应链间工序连接的方式三方面组成.供应链业务流程是为专门客户或应收账款内部提供产特定产品的一种结构和可预测的活动集合,它是一种动态结构,用来集成终端客户和涉与产品、信息、资金、知识以与观念的动态管理流程.供应链管理组件：集成管理关联业务流程的程度,体现在包含的功能层次和关联组件数量上.7.供应链管理的理论基础.1〕约束理论〔TOC〕：任何系统都存在一种限制产能的约束,试图回答三个问题,即变化什么、用什么云变化、如何引起变化.2〕Heide象征论,是经济学和组织理论的交叉学科,由关系初期、关系维持、关系终结三个阶段组成.渠道协调,指众多关系中的权利结构和标准.关系构建指供应链管理标准的价值训练.8.供应链管理的发展.供应链管理主要涉与供应、生产计划、物流和需求.形成三个主要研究方向：供应链建模技术,供应链管理技术,供应链管理的支持技术.9．供应链发展停滞的原因：1〕追求差异化的竞争优势产生的产销对立；2〕创新与权力的相互作用.在供应链中影响一个企业是否具有优势的行为因素主要有：经济优势〔经济实力和社会影响力〕、环节优势、供应链管理的作用和影响〔机构的调协和成本的固定；学习效应；协调效应；适应预期〕；产业地位变动的影响；因涉与核心业务而产生关系紧X.10.供应链管理发展的有利条件.经济全球化与全球制造网络的发展；企业文化变革；买方市场的形成；供应商管理体系的完善；业务流程重组技术的发展；供应链模型优化方法和应用；电子商务的应用；信息技术的飞速发展.11.供应链管理新的发展趋势.供应链协调理论上与机制〔层次分类、协调机制〕；供应链协同管理〔战略层协同、战术层协同、协同技术〕；供应链风险管理〔合作风险、信息风险、道德风险、契约风险、外部环境风险〕；供应链金融服务.12.供应链的竞争优势：客户关系管理〔CRM〕综合物流职能；价值增值过程管理；供应链成员协调管理.ROI3理念回报、信息回报、投资回报；ROR3 反应回报、关系回报、重组回报.第2章供应链库存管理1.库存的狭义定义：指仓库中个于暂时停滞状态的物资.广义定义：用于将来目的、暂时处于闲置状态的资源.2.库存的功能:客户资源平衡；生产资源平衡；运输资源平衡.3.库存的分类:1〕根据资源需求的重复程度划分为单周期库存和多周期库存；2〕按功能区分,库存有五种基本类型：波动〔需求与供应〕库存、预期库存、批量库存、运输库存、屏障〔或投机性〕库存；利润率3〕按加工过程中的地位分为原料库存、组件库存、在制品〔WIP〕库存、成品库存.4.库存的成本构成：订货成本、持有成本[过时成本、损坏/报废、税、保险、存储、资金〔机会成本〕]、缺货成本.5.库存的影响、库存控制的因素和指标.库存的影响：占用大量资金、发生库存成本、掩盖企业生产经营中存在的问题.库存控制的制约因素：服务水平的需要、客户需求的不确定性、仓库储存的产品种类数、补库提前期、运输、信息处理能力、管理、资金、价格和成本.库存控制的衡量指标：平均库存值、可供应时间、库存周转率.6.库存控制方法:1〕60天订货法则；2〕ABC分类法[20/80法则应用于库存时]；3〕订货点法[R=D*T+SS]；4〕EOQ法；5〕离散订货批量[批量对批量、定期订货批量POQ、时间序列批量〔最低单位成本法、最低总成本法、部分期间平衡法〕]7.库存控制的意义：1〕降低企业平均资金的占用水平；2〕提高存货的流转速度和总资产周转率,从而提高企业的经营效益；3〕降低企业生产成本的一个十分重要的环节.8.牛鞭效应是供应链上存在需求与供给的不确定性,并且这种波动沿着供应链向上游不断扩大的现象.研究表明,供应链中产生牛鞭效应的原因主要有需求预库存管理方法、价格波动、交货周期、批量订货、经济波动与预期性订货等.供应链牛鞭将就产生于供应链不确定性.它给企业带来影响：1〕增加生产成本；2〕增加库存成本；3〕延长了供应链的补给供货期；4〕提高了供应链的运输成本；5〕提高了供应链和送货与进货有关的劳动力成本；6〕降低了供应链内产品的供给水平,导致更多的货物源不足现象发生；7〕给供应链每个结点企业带来负面影响,从而损害企业之间的关系.9.传统的供应链库存管理是静态的、单级的、库存控制决策没有与其他成员联系起来,无法利用供应链资源.新型的供应链库存管理策略中贸易伙伴之间得到的信息不再仅仅是客户的订货,还知道客户的需求预测、库存量和库存策略,是一种实需对应型营销体制.10. 推测型营销体制与实需对应型营销体制存在的客户需求到生产这段提前期,或者说,企业的生产经营尽管是根据客户需求进行的,但必须保证生产经营符合特定时间、特定地点、特定数量和待定要求的客户需求的JIT思想.11.营销体制变革的原因：1〕从推广式经营转向对话型经营；2〕从产生规模经济的生产体制转向产生速度经济的生产体制；3〕从交易伙伴间的分割与对立转向信息共享与合作.12.实需对应型营销体制作为一种新型的营销体制,它的绩效主要表现为市场风险的降低,以与从设计、生产、库存到销售全过程成本的降低.绩效的实现,是通过生产经营体系的变革实现的,主要表现在：1〕流通控制的消弱；2〕中介环节的消弱；3〕产品生产方式的改变；4〕库存成本的降低和服务水平的提高.13.供应链库存管理策略存在三大类问题：1〕供应链战略与规划问题〔缺乏供应链的系统观念、缺乏战略层次的合作与协调性；对客户服务水平理解上的偏差〕；2〕信息技术支持问题〔缺乏有效的客户信息查询系统；低效率的信息传递系统〕；3〕供应链运营问题〔忽略不确定性对库存的影响；库存控制策略简单化；忽略了产品流程设计的影响〕. 14.企业库存优化策略：1〕企业内部信息共享；2〕建立合作伙伴关系；3〕充分利用社会资源.供应链库存优化策略：1〕供应链信息共享；2〕供应链同步化管理；3〕创新供应链运营模式.15.供应商管理库存是一种战略贸易伙伴之间的合作性策略,它以系统的、集成的管理思想进行库存管理,使供应链能够同步优化运营.供应商管理库存实施的要求：1〕供应链成员内部紧密合作；2〕供应链成员之间友好合作.16.供应商管理库存协议对零售商和生产商都是有利的,主要表现在：1〕零售商能够减轻订货与监视采购的负担.2〕生产商也能够从以下方面受益：第一,减少需求预测的次数与需求预测的不确定性；第二,减少物流成本；第三,缩短交货时间；第四,发送服务水平；第五,降低运输成本.17.采用供应商管理库存模式要求建立供应链战略联盟,并从组织上促进供应链成员之间的信息共享,在信息、库存和物流等方面进行系统管理,实施供应商管理库存主要包括：1〕在行业中占主导地位的企业实施供应链管理并成为核心企业,在核心企业的主导下完成供应链的构建,核心企业与核心企业之间连接成供应链网络.2〕建立法律和市场环境下的合作框架协议,实现贸易伙伴间密切合作,共享利益,共担风险.3〕充分利用信息技术实现供应链信息集成,达到共享订货、库存状态、缺货状况、生产计划、运输安排、在途库存、资金结算等信息.4〕建立完备的物流系统,实现对储存、分销和运输货物进行综合管理,使自动化系统、分销系统、存储系统和运输系统同步实现数字化管理.18.战略伙伴间的框架协议.1〕战略伙伴间的契约管理模式.在供应链成员之间要处理好以下几方面关系：第一,物流均衡关系；第二,价值分配与利益冲突关系；第三,信息组织与沟通性关系；第四,利益共享与风险共担关系；第五,技术扩散与服务协作关系.2〕成功伙伴关系的构成要素：具有共同远景；相互信任、相互配合、共享信息与利益.3〕战略伙伴间的协议.如果企业要建立一第能实施有效控制、运营良好、充分发挥功能的供应链,必须获得以下四个方面的支持：国家法律的有力支持；广泛公认的文本协议支持；功能强大的网络支持；一系列标准支持.19.战略伙伴间信息共享的层次:1〕外部信息交换；2〕内部信息交换；3〕信息系统的集成.20.供应商管理库存是一种比较先进的供应链库存管理模式,但是供应商管理库存也存在以下几方面的缺陷：1〕供应商管理库存是单向过程,决策过程中缺乏协商,难免造成失误；2〕决策数据不准确,决策失误较多；3〕财务计划在销售和生产预测之前完成,风险较大；4〕供应链没有实现真正的集成,使得库存水平较高,订单执行速度慢；5〕促销和库存补给项目没有协调起来；6〕当发现供应出现问题〔如产品短缺〕时,留给供应商解决问题的时间非常有限.21.供应链库存管理模式：供应商管理库存模式、联合管理库存模式、协同式供应链库存管理模式和风险共担库存管理模式.22.联合管理库存是一种基于协调中心的库存管理方法,是为了解决供应链中的牛鞭效应,提高供应链同步化程度而提出来的,强调供应链成员同时参与,共同制订库存计划,使供应链管理过程中的每个库存管理者都能从相互之间的协调性来考虑问题,保证供应链相邻的两个成员之间的库存管理者的需求预测水平保持联系一致,从而消除需求变异放大规模现象.优点：1〕为实现供应链同步化提供了条件和保证；2〕减少了供应链需求扭曲现象,降低了诸多不确定的性因素的影响,提高了供应链的稳定性；3〕库存作为供需双方信息交流和协调的纽带,可以暴露供应链管理费用中的缺陷 ,为改进的供应链管理水平提供了依据；4〕为实现零库存管理、JIT采购以与精细供应链管理创造了条件；5〕进一步体现了供应链管理的"利益共享,风险共担〞的思想. 23.联合管理库存的实施方法：1〕建立共同合作目标；2〕建立联合库存的协调控制方法；3〕建立一种信息沟通的渠道；4〕建立利益分配机制和激励、监督机制.24.协同式供应链库存管理模式CPFR是一种协同式的供应链库存管理模式,它能同时降低零售商的库存量,增加供应商的销售量.特点：1〕面向客户需求的合作框架；2〕基于销售预测报告的生产计划；3〕供应过程中约束的消除.实施步骤：1〕制定框架协议；2〕协商方案；3〕销售预测报告；4〕鉴别预测异常；5〕协商解决异常；6〕订单预测报告；7〕鉴别预测异常；8〕协商解决异常；9〕生产计划生成.25.风险共担库存管理模式.风险共担Risk pooling 是指供应链各环节需求总和的变动性小于各个环节需求的变动性.由于每个环节的需求是随机变动的,当将不同地点的需求集中起来处理时,各环节可能出现的需求高峰与需求低谷会出现相互抵消的现象,从而使总需求的变动性减小.需求变动性的减小可使安全库存减少,从而降低平均库存水平,实现风险共担.第3章供应链采购管理1.在供应链管理体系中,影响采购前景的各种发展趋势,在" 成本就是企业的成本〞的理念驱动下,必须做到以下几点：1〕将采购战略与供应链远景目标相吻合,与企业的战略紧密结合；2〕与关键供应商建立战略性的合作伙伴关系；3〕将采购重点从降低成本转向增加利润；4〕与供应商建立规避中断风险的风险管理体系.2.采购管理的作用：采购职能；采购管理费用在供应链中的作用〔采购管理的最基本信念是与供应商建立健全合作伙伴关系,降低采购风险,提高整天个供应链的运营效率；排除浪费和重复努力；未来典型的决策问题将主要集中在采购管理方面〕.3.采购管理的目标：实际目标和形式目标,社会目标和生态环境目标.4.采购管理形式目标的优化：成本分析；效益分析.5.供应链采购管理的决策过程：采购计划编制；询价计划编制；询价；供应商选择；合同管理；合同收尾.6.采购计划策略：信息共享策略；采购计划编制策略.7.采购过程管理策略：询价过程管理；合同过程管理.8.伙伴供应商关系建立的意义：1〕识别价值源；2〕采购管理的目标管理从降低成本转向提高效益；3〕实现有效采购.9.伙伴供应商关系建立的目的：1〕缩短采购提前期,提高供货的柔性,获得数量折扣的利益,并根据长期积累的学习曲线效果降低生产成本；2〕应用供应商管理库存、联合管理库存、CPFR和风险共担等供应链库存管理模式,降低库存量,加快资金周转.3〕协助贯彻质量标准,有效监控生产过程,提高产品质量,甚至通过给供应商提供技术支持,改善产品设计.4〕减少供应商数目,降低询比价、议价与招标等采购作业的订货成本；5〕向供应商提供生产计划,加强设计变更和交货日程改变的沟通,充分共享信息.建立伙伴的同学人目的,在于提高质量、保证供应、降低成本、缩短交货周期、减少纸面工作、获得技术支持等.10.伙伴供应商关系的建立.A供应商选择的标准〔对企业具有重要的战略意义；具有长期的合作关系；供应商具有垄断地位或者产品处于供不应求的市场地位；与企业许多业务都有联系〕；B供应商评价的因素〔供应链环境中供应商的类型；供应商综合评价指标体系〕；C供应商选择的步骤〔分析市场竞争环境；建立供应商选择目标；建立供应商评价标准；成立评价小组；供应商参与；评价供应商；建立伙伴供应商关系〕：D供应商选择过程中应注意的问题〔将总体的原则和责任具体化；能力差距的分析；改变供应商原有的期望值,增强相互理解；供应商管理是一种逆向的供应链管理〕.11.早期供应商参与的原因：1〕面临激烈的竞争；2〕技术进步的加速；3〕价格的敏感性；4〕技术复杂性的增加；5〕产品的扩散力度；；6〕内部产能的限制；7〕致力于核心业务；8〕优秀可靠的供应商.12.早期供应商参与的优点：A企业的优点：缩短产品开发周期；降低开发成本；改进产品质量.B供应商的优点：竞争的优越性；研发的有效性.13.早期供应商参与的影响因素：环境因素〔竞争、时间、技术〕；社会与行业规X；企业的组织结构设置.14.早期供应商参与的层次：第一层次提供信息；第二层次设计反馈；第三层次零部件开发；第四层次部件或组件整体开发；第五层次系统开发.15.早期供应商参与产品创新的策略.全球经济一体化、产品生命周期缩短、各国政府放松管制、资源的开发和利用出现激烈的竞争,使企业更加注重管理创新和产品创新,竞争的企业之间开始建立相互依赖的合作创新模式,特别是具有辨别能力的客户的增多,鼓励企业通过创新来获得企业增长的机遇.在产品创新模式中,主要存在三种类型：完全创新产品；模仿产品；改良产品.向客户传递合适的、新的产品和服务要做到：依靠合适的技术能力进行投资；进行营销策划；建立供应链管理体系；构建科学的保障机制.16.开辟盈利渠道的策略：开拓邻近的市场；在现有的市场中良性地增长；通过收购、战略联盟、合资等方式成长；为开辟一个完整的、新的市场,不仅在产品和服务开发上,而且在创造更有效的分销和供应渠道上进行创新.17.早期供应商参与的管理.A早期供应商参与的过程：确定产品开发的方针和程序,明确开发目标与任务,包括采购部门的责任；根据产品开发计划,对企业与供应商的技术、工艺能力等进行初步评估,由采购部门参与提出产品中自制件和采购件,确定自己开发和供应商开发的方案；按产品开发的方案,开展供应商能力评价,选择供应商,原则上应该是伙伴供应商；合作开发设计人员和供应商,就早期供应商参与的时间、程度、达到的目的和各自的职责等进行磋商,并签订双方认可的协议；定期检查工作进度,调整相应的行动,对早期参与产品开发过程中的表现进行考核；按产品开发的阶段要求定期评估工作进程,与时调整工作目标,并制定相应的应急计划；对早期供应商参与设计开发工作进行总结评估,按协议要求接收有关的设计文件与样品等.B早期供应商参与的管理要点：充分准备；充足可靠的资源；不能完全依赖供应商,要与供应商相互信任、共担风险；选择的早期参与供应商必须从伙伴供应商关系开始；必须订立早期供应商参与的专门协议.C早期供应商参与的纲要：企业不同部门之间要达成一致,要统一认可早期供应商参与产品开发的贡献；要通过业务弥补早期供应商参与开发的成本,否则必须直接加以补偿；对早期供应商在降低成本、改进质量等方面的突出成绩,给予足够的物资和精神奖励；在考虑实施早期供应商参与策略时要综合考虑诸多因素,如长期合作关系和业务分配形式,必须有一个明确的职责划分；早期供应商参与策略的实施,需要企业采购部门和相关部门密切配合,更需要企业和供应商之间的密切合作.第4章供应链风险管理1.供应链风险来源于供应链不确定性,供应链不确定性的存在和传播会影响整个供应链,风险的大小本质上取决于不确定性事件发生的概率和后果的严重程度.正是由于产生不确定性的来源和加剧不确定性影响因素〔主要是供应量链结构复杂性〕的共同作用,影响了供应链绩效.2.供应链具有一些静态的确定的基本特征：1〕供应链成员构成了一个复杂的价值增值勤网络,具有时间和空间复杂的动态特性；2〕供应链成员地域分布广泛,甚至跨越了不同的国家,它们在文化、技术、管理风格等诸多方面存在较大差异；3〕供应链成员之间的物流信息流和资金流的流动是多样的互动的,且在时间和空间上存在较大差异.3.加剧不确定性影响的因素分析：供应链网络结构的复杂性；供应链成员间动态交互关系的复杂性；供应链演化过程的复杂性.4.供应链风险管理方法和层次.A方法：描述供应网络；风险识别与定位；评估风险；风险管理；形成协同供应网络风险政策；完善供应网络风险政策.B、战略层、策略层和操作层.5.供应链风险管理体系.供应链风险可分为设计风险、合作风险和运营风险.6. 供应链设计风险的类型：内外环境的预判风险、不同供应链结构的选择风险〔实物效率型供应链与市场反应型供应链的选择；结构的简洁性与复杂性之间的矛盾〕、核心企业的能力风险.供应链设计风险的管理方法：设计具有柔性的多源供应链；合理选择分销模式.7.供应链合作风险管理.类型：激励与协调风险；整体反应能力风险；诚信与道德风险.管理方法：风险转移；风险承担；风险监控.8.供应链运营风险管理.类型：市场风险；协作风险；诚信与道德风险.管理方法：重新设计供应链；提高信息透明度、鐾信息不对称；建立有效的沟通和激励机制；改善库存管理模式；提高核心企业的风险管理能力.9.供应链风险管理指标设定的原则：代表性；灵敏性；可操作性；适应性.供应链风险管理指标的分类：先行指标；正向指标、中性指标和负向指标；定性指标和定量指标.10.供应链风险管理指标的设定从两方面入手：外部风险〔政治风险、经济政策风险、供应链现有竞争者风险、供应链潜在竞争者风险、市场需求变化风险〕、内部风险〔各成员的道德风险、各成员协调意愿和能力风险、风险管理者能力风险、信息传递与共享风险、各成员经营目标差异风险〕.11.供应链风险管理体系建设的原则：系统性原则；有效性原则；经济性原则.供应链风险管理体系的内容：1〕供应链风险管理机制〔三种风险管理组织结构模式：设立专门的风险管理组织机构、设立专职的风险管理岗位、设立临时性的风险管理组织机构〕；2〕供应链信息收集传递体系；3〕供应链风险分析体系；4〕供应链风险处理体系；5〕供应链风险预警体系.12.供应链风险管理模型：经典的风险决策模型；基于熵-效用-风险度量的供应链风险决策模型；基于人工神经网络的供应链风险预测模型〔人工神经网络；评价指标的建立与专家系统评价；BP人工神经网络预测模型〕；供应链风险模糊评价方法.13.供应链风险管理系统的功能：供应链成员权益的维护机制；供应链运营管理的保障系统.供应链风险管理系统的特点：集合性；相关性；阶层性；整体性；目的性；环境适应性.供应链风险管理系统的功能结构：供应链管理规划系统；供应链风险评估系统；供应链风险分析系统；供应链风险响应系统；供应链应急管理系统.14.供应链风险监测体系：供应链风险监测体系构建的必要性；供应链风险监测体系构建的原则：预测性原则；动态性原则；实时性原则；可操作性原则.供应链风险监测体系的构建：供应链风险辨识体系；供应链风险监测体系；供应链风险监测机制.15.供应链风险自诊体系.供应链风险分类.按造成后果分纯风险和投机风险；按分布情况分供应链成员风险和供应链整体风险；按控制程度分不可避免的风险、可转移的风险和可控制风险；按是否可管理分可管理的风险和不可管理的风险；按影响程度分局部风险和整体风险；按导致风险的原因分自然风险、社会政治风险、经济风险、技术风险和其他风险.供应链风险自诊的方式：风险规避；风险降低；风险抵消；风险分离；风险分散；风险转移.供应链风险自诊体系的构建：1〕供应链风险度量体系；2〕供应链风险自诊操作体系；3〕供应链风险自诊组织机制.16.供应链风险免疫〔自修复〕体系：生物免疫系统理论〔特点：分布式系统；自适应系统；动态平衡系统；具有学习和记忆功能；具有识别功能〕；供应链风险管理免疫机制〔风险辨识机制；风险监测和预警机制；免疫耐受机制；免疫记忆机制〕；供应链风险管理免疫模型〔监测主体；行动主体；通信主体；辅助主体；杀伤主体；抑制主体〕.作为一种新型的供应链风险自修复方式,供应链风险免疫体系应用人工免疫理论的信息处理机制和干扰处理方式,实现对供应链风险的免疫,增强了供应链弹性.第5章供应链业务流程重组。
第二章 供应链管理基础理论
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以福特公司1996年开发的名为Taurus的新车型为例，当 时，福特公司试图改变以往的采购策略，即不再通过多轮 的招投标来选择供应商，而是与少数供应商建立长期稳定 的合作伙伴关系。福特公司打算把这一新车型的车座全部 外包给一家名为利尔的公司，该公司当即承诺为福特公司 的两款轿车和一款货车设计并生产车座。尽管严重缺乏技 术人员，但是利尔公司还是和福特公司签了一份他们自己 完全清楚无法完成的供货合约。后来，利尔公司不但没有 按时交货，而且产品的质量和价格也没能达到合约要求， 并且有大部分的产品根本无法使用，为此，福特公司蒙受 了巨大的损失，并导致新车型上市的延期。
供应链管理中的风险防范机制
供应链管理通过风险防范机制，能快速地应付无法预 测的风险的发生，以最低成本、最有效地保证供应链依然 能正常运行
供应链管理与传统管理模式的区别
供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体 供应链管理强调和依赖战略管理 对所有相关企业采用集成的管理思想和方法 强调在企业间建立合作伙伴关系 供应链管理的成功更加依赖协调与激励机制
第二节 供应链管理要素及结构体系框架
集成化供应链管理
同步化、集成化生产计划
供应
生产作业
订单交付
需求管理 回流
供应链全程物流管理 基于Internet/Intranet的全球信息网络
各种技术支持
图2-1 供应链管理涉及的领域
六个主要领域: ➢ 需求管理-Demand management ➢ 计划-Planning ➢ 订单交付-Fulfillment ➢ 物流管理-Logistics management ➢ 供应-Sourcing ➢ 回流-Return
第2章 供应链管理基础理论
目录
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結論：龟兔賽跑的故事启发我們良多。
最重要的是：
動作快且前後一致的人总是胜过緩慢且 持续的人；依著自己的优势(专长)來工 作更易获得成功；結合所有的資源且团 队合作的人，总是打敗单打独斗者；面 对失敗絕不要轻言放弃；最后，与某一 情境境爭，而不是限定某對手。
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兔子同意，然后兩者同時出发。為了确 保自己立下的承諾－从头到尾要一直快 速前进，兔子飞驰而出，急速奔跑，直 到碰到一条宽阔的河流。
而比賽的終點就在幾公里外的河對面。
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故事還沒結束。
這下子，兔子和乌龟成了惺惺相惜的好 朋友。它們一起檢討，兩個都很清楚， 在上一次的比賽中，它們可以表現得更 好。
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所以，他們決定再賽一場，但這次是同 隊合作。
它們一起出发，這次可是兔子扛著乌龟 ，直到河边。在那裡，乌龟接手，背著 兔子過河。到了河對岸，兔子再次扛著 乌龟，兩個一起抵达终点。比起前次， 它們都感受到一种更大的成就感。
這次，兔子全力以赴，从头到尾，一口 气跑完，領先乌龟好几公里。 這又给我们什么启示？
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動作快且前後一致的人將可勝過緩慢且 持續的人。
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這故事還沒完沒了。這下輪到烏龟 要好好檢討，它很清楚，照目前的比賽 方法，它不可能击敗兔子。 它想了一會兒，然后单挑兔子再來 另一場比賽，但是是在另一条稍許不同 的路线上。
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2、与物流管理相比较 （1）供应链管理的互动特性 （2）供应链管理成为物流的高级形态 （3）供应链管理决策的发展
绩效 · 供应链管理决策 整合决策 · · 成本 · 物流决策 · 关系决策 绩效 · 库存决策 · · 成本 · 运输决策 · 选址决策 · 时间 · 时间 客户服务目标
物流管理决策
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（4）供应链管理的协商机制 （5）供应链管理强调组织外部一体化 （6）供应链管理对共同价值的依赖性 （7）供应链管理是“外源”整合组织 （8）供应链管理是一个动态的响应系统
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兔子當然因輸了比賽而倍感失望，為此 他做了些缺失預防工作（根本原因解析 ）。它很清楚，失敗是因它太有信心， 大意，以及散漫。 如果它不要自認一切都是理所當然的， 烏龜是不可能打敗它的。因此，它單挑 烏龜再來另一場比賽，而烏龜也同意。
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功 能 集 成
供应链 促进SCM不断发展的关键机制 是“以客户为中心”的企业观念， 它驱动着企业内部和外部连接的全 局化，客户满意度成为衡量企业业 务成就的重要指标。
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1.1.2 供应链管理的概念
为了更好地理解SCM，全球供应链论坛 (Global Supply Chain Forum, GSCF)提出了案 例研究方法。进行了90多次深入的采访，涉 及15个企业，覆盖了9个由不同功能和工序 层次的经理实施的供应链。在采访中，涉及 到的功能包括营销、物流、制造、信息系统 、财务、质量管理以及战略规划，工序包括 顾客关系管理、顾客服务管理、需求管理、 采购、获取以及产品开发和商业化。
参考书
[1] 唐纳德 J. 鲍尔索克斯等著，林国龙等译，物流 管理 — 供应链过程的一体化 ，机械工业出版社， 1999.8 [2]Ronald H.Ballou著，王晓东等译，企业物流管 理—供应链的规划、组织和控制，机械工业出版 社，2002.1 [3] 骆温平编著，物流与供应链管理，电子工业出 版社，2002.10 [4] 张成海编著，供应链管理技术与方法，清华大 学出版社， 2002.9 [5]马士华等著，供应链管理，机械工业出版社， 2000.5
兔子呆坐在那裡，一時不知怎么办。这 時候，乌龟卻一路跚跚而來，爬入河裡 ，游到對岸，继续爬行，完成比賽。
這故事给我们什麼启示？
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辨识出你的核心竟爭力，然後改变游戏 场所以适应（发挥）你的核心竟爭力有 助于取得胜利。
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供应链管理的定义
GSCF将SCM定义成：“为消费者带来 有价值的产品、服务以及信息的，从源头供 应商到最终消费者的集成业务流程”
供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划、 协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其 目标是要将消费者所需的 正确 的产品、能够在 正确的时间、按照正确的数量、正确的质量、 正确的状态、送到正确的地点。
1、外部环境的变化。全球经济一体化已经成 为新世纪国际经济发展的一个主要趋势，这给 企业带来了难得的机遇和严峻的挑战，企业面 临着不断急剧变化的市场需求及缩短交货期、 提高质量、降低成本和改进服务的压力。 2、内部生存的需要。企业经营环境的变化， 使得原来各个分散的企业逐渐意识到，要在激 烈的市场竞争中生存下来，必须与其他企业建 立一种战略伙伴关系，实现优势互补，发挥各 企业的核心能力，并且在跨企业的集成管理模 式下，使各个企业能够统一协调起来，才能够 适应新的环境变化。
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這個故事給我們的启示是：
緩慢且持续的人會贏得比賽。
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这是从小伴随我们长大的龟兔赛跑故事 的版本。 但一個更有趣的版本這样連續下去。
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效益分析
在典型制造商的成本结构中，供应链所 涉及的成本占60%-80%，高效的供应链管理可 以使总成本下降10%，相当于节省总销售额的 3%-6%，同时明显提高了客户需求预测和管理 水平。
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效益分析
美国的Pittigtio Rabin Todd &McGrath公司 的调查分析结果也表明，企业应用供应链管 理可以获得如下益处： (1)供应链管理的应用使总成本下降了10%； (2)供应链系统中企业的按时交货率提高了 15%以上； (3)订货—生产的周期缩短了25%-35%； (4)供应链中企业的生产率提高了10%以上； (5)核心企业的资产增长率为15%-20%。
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效益分析
15 10 5 汽车 9 行业最佳(%) 4 平均(%) 0 家电 14 8 化工 12 6 计算 13 7 包装 12 7 制药 10 4 半导 11 6 电信 14 7
改善供应链管理所提高的生产率
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1.1.4 供应链管理的理论基础
约束理论（Theory of Constraint, TOC） 由以色列的物理学家 Eliyahu M. Goldratt 博士于1986年创立。 TOC认为：“任何系统都存在一种限制产 能的约束” 。 TOC试图回答与生产组织相关的三个问题： （1）改变什么？（2）改变成什么样子？ （3）如何使改变得以实现？
供应链管理
Supply Chain Management
南京信息工程大学物流管理系 李琰 Liyan_nuist@
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教 材
供应链与物流管理（第二版） 赵林度编著 机械工业出版社，2007.7
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2001年，我国发布实施的《物流术语》 国家标准（GB/T 18354-2001）。 供应链的定义：生产及流通过程中，涉 及将产品更新换代或服务提供给最终用户的 上游或下游企业，所形成的网络结构。 供应链管理的定义：利用计算机网络技 术全面规划供应链中的商流、物流、信息流 、资金流等，并进行计划、组织、协调与控 制等。
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内容简介
第一部分 供应链管理基础
1
第二部分 供应链管理理论
2
第三部分 供应链管理技术
3
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第一章 供应链管理基础
本章内容
供应链管理概论 供应链管理的发展
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信息流：生产能力，促销计划，交货计划，质量体系 物 流：原材料，中间品，制成品
资金流：信用，支付条款，票据 供应商 生产商 分销商 零售商 消费者
信息流：销售，订货，库存，质量，促销计划
物 流：退换，修理，服务，回收，废弃
资金流：付款，委托
供应链管理的流程
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