供应商管理与招投标管理注意事项(ppt 16页)
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招投标管理办法学习ppt
中国招投标发展历程
从20世纪80年代开始，中国招投标活动逐渐规范化、专业化，成为建设领域 重要的管理制度之一。
02
招投标活动的核心要素
招标方与投标方
招标方
是指提出招标项目、进行招标的法人或者其他组织，如政府、企业、自然人等。
投标方
是指响应招标、参加投标竞争的法人或者其他组织，如企业、自然人等。
招标文件与投标文件的编制
• 处罚措施：罚款、暂停招投标活 动、列入失信黑名单等
05
招投标活动的实践案例分析
案例一：大型基础设施项目的招投标活动分析
招标文件
包含了详细的技术规格、工程量清单、合同条款和投标文件格式等。
投标文件
提交了详细的施工方案、技术方案、工程量清单和投标报价等。
评标办法
采用了综合评价法，综合考虑了价格、技术、质量和服务等因素。
评标方法
是指根据评标标准对投标文件进行评审的具体方法，包括最低价中标法、综 合评估法、竞争性谈判等。
定标与合同签订
定标
是指招标方根据评标结果选择中标方，并向中标方发出中标通知书的决策过程。
合同签订
是指中标方在接到中标通知书后，与招标方签订合同，明确双方的权利和义务， 并按照合同约定履行相关责任和义务的过程。
03
招投标活动的主要流程
招标前期准备
确定招标项目
01
根据项目需求和规划，确定招标项目范围、性质、要求等。
资金落实
02
确保项目资金来源明确、合法、合规，并符合国家有关规定。
确定招标方案
03
制定招标方案，明确招标方式、流程、时间安排等。
发布招标公告与资格预审
发布招标公告
通过官方渠道发布招标信息，公开招标要求、时间、地点等 信息。
从20世纪80年代开始，中国招投标活动逐渐规范化、专业化，成为建设领域 重要的管理制度之一。
02
招投标活动的核心要素
招标方与投标方
招标方
是指提出招标项目、进行招标的法人或者其他组织，如政府、企业、自然人等。
投标方
是指响应招标、参加投标竞争的法人或者其他组织，如企业、自然人等。
招标文件与投标文件的编制
• 处罚措施：罚款、暂停招投标活 动、列入失信黑名单等
05
招投标活动的实践案例分析
案例一：大型基础设施项目的招投标活动分析
招标文件
包含了详细的技术规格、工程量清单、合同条款和投标文件格式等。
投标文件
提交了详细的施工方案、技术方案、工程量清单和投标报价等。
评标办法
采用了综合评价法，综合考虑了价格、技术、质量和服务等因素。
评标方法
是指根据评标标准对投标文件进行评审的具体方法，包括最低价中标法、综 合评估法、竞争性谈判等。
定标与合同签订
定标
是指招标方根据评标结果选择中标方，并向中标方发出中标通知书的决策过程。
合同签订
是指中标方在接到中标通知书后，与招标方签订合同，明确双方的权利和义务， 并按照合同约定履行相关责任和义务的过程。
03
招投标活动的主要流程
招标前期准备
确定招标项目
01
根据项目需求和规划，确定招标项目范围、性质、要求等。
资金落实
02
确保项目资金来源明确、合法、合规，并符合国家有关规定。
确定招标方案
03
制定招标方案，明确招标方式、流程、时间安排等。
发布招标公告与资格预审
发布招标公告
通过官方渠道发布招标信息，公开招标要求、时间、地点等 信息。
《采购和供应商管理》课件
供应商选择与谈判
总结词
选择合适的供应商并达成协议
详细描述
在供应商选择与谈判阶段，采购方需要评估多个潜在供应商 的资质、能力、价格等因素，并选择最符合需求的供应商。 随后，双方需要进行谈判，就价格、质量、交货期等关键条 款达成一致。
合同签订与履行
总结词
签订合同并确保供应商履行义务
详细描述
在签订合同后，采购方需要确保供应 商按照合同约定的要求履行义务。这 包括监督供应商的生产进度、质量检 查、交货安排等环节，以确保最终产 品符合采购方的要求。
详细描述
供应商关系管理包括多个方面，如供应商开发、供应商谈判、合同管理、质量控制、交 货期管理等。通过有效的供应商关系管理，采购方可以与供应商建立互信、互利的合作 关系，共同实现供应链的高效运作和持续改进。同时，供应商关系管理也有助于降低采
购成本、提高采购效率、增强企业竞争力。
03 采购流程
需求分析
提高企业的竞争力。
风险管理
通过合理的采购策略和多元化 的供应商管理，降低企业面临
的市场风险和供应风险。
提升质量
采购过程中对商品和服务的品 质进行控制，确保企业产品的
质量和性能。
02 供应商管理概述
供应商的定义和分类
总结词
供应商是向采购方提供商品和服务的组织或个人。根据不同的分类标准，供应商可以分为不同的类型 。
详细描述
在选择供应商时，需要考虑多个方面，如价格、质量、交货期、服务、技术能力等。这些因素构成了供应商选择 的标准。采购方应该根据自身的需求和实际情况，制定合理的标准，并对供应商进行评估和比较，以确保选择到 合适的供应商。
供应商关系管理
总结词
供应商关系管理是采购方与供应商之间的合作关系的管理，旨在建立长期、稳定的供应 链合作关系。
招投标流程及注意事项.pptx课件
第十五讲 投标人
（3）什么叫“废标（无效标）”
投标文件具有以下情形的，均作为废标来处理：
没有按照招标文件要求提供投标担保或者所提供的担保有 瑕疵；
没有投标人授权代表签字并加盖公章； 载明的投标项目完成期限超过招标文件规定的期限； 明显不符合技术规格、技术标准要求的； 载明的货物包装方式、检验标准和方法等不符合招标文件
一个工程只能编制一个标底。
第十五讲 投标人
4、投标人能够对招标书作出实质性的响应条件
2）需要澄清的三个相关问题 （1）什么叫“实质性响应” 是指对招标文件中有关招标项目的价格、完成工程或提 交货物的时间、项目计划、技术规范、合同主要条款等，投 标人必须作出响应。投标人必须按照招标文件填报，不得对 招标文件进行修改，不得遗漏或者回避招标文件中的问题， 更不能提出任何附带条件。 简言之，所谓实质性响应就是要满足招标文件中的实质 要求和能够最大限度的满足招标文件中规定的各项综合评价 标准。
通，不得偏袒任何一方，不得打偏分并对所提出的评审意见承担个人责任； 专家评委有权了解招标活动中有关工程情况，阅读有关文件； 专家评委应有一定劳动报酬； 专家评委对不符合招标文件要求的投标有否决的权利； 对招标过程中的评审意见承担责任。
招标工作程序流程图
第六讲 招标方式
《招标投标法》第十条 招标分为 公开招标和邀请招标。
国家经贸委等七部委指定的《评标委员会和评标方法暂行 规定》第40条规定：评标和定标应当在投标有效期结束日30个 工作日前完成。不能在投标有效期结束日30个工作日前完成。 不能在投标有效期结束日30个工作日前完成评标和定标的，招 标人应当通知所有投标人延长投标有效期。 15天
《招标投标法》第47条规定：依法必须进行招标的项目，
供应商管理培训课件完整版PPT
建立互信关系：通过建立互信关系，可 以减少谈判中的障碍，提高合作效率。
•·
了解供应商的需求和利益：在谈判前， 深入了解供应商的需求和利益，以便更 好地制定谈判策略。
合同管理流程
•·
合同管理是确保供应商履行合同 义务的重要环节
合同起草与审查：合同应明确双 方的权利和义务，条款应清晰、 具体、无歧义。
生产和运营。
供应商管理的目标与原则
目标
提高供应商的绩效和满意度，降 低采购成本，确保商品和服务的 供应稳定和质量可靠。
原则
公平、公正、透明，建立长期、 互利的合作关系，实现共同发展 。
02 供应商选择与评估
CHAPTER
供应商选择标准
价格
供应商应能提供具 有竞争力的价格。
技术能力
供应商应具备必要 的技术能力和设备 。
供应商管理培训课件完整版
汇报人：可编辑
2023-12-23
目录
CONTENTS
• 供应商管理概述 • 供应商选择与评估 • 供应商关系管理 • 供应商质量控制 • 供应商谈判与合同管理 • 供应商绩效管理
01 供应商管理概述
CHAPTER
供应商管理定义
供应商管理是指对供应商的开发、评估、管理和维护的整个过程，以确保供应商能 够提供高质量、可靠、及时的商品和服务，满足企业的需求。
以获得更好的采购价格和折扣。
02
质量保证
供应商管理的重要目标是确保所采购的商品和服务的质量符合企业的要
求。通过严格的供应商评估和质量控制，可以降低产品质量问题的风险
，提高企业的产品质量水平。
03
业务连续性
供应商管理有助于确保企业业务的连续性。通过合理的供应商选择和关
•·
了解供应商的需求和利益：在谈判前， 深入了解供应商的需求和利益，以便更 好地制定谈判策略。
合同管理流程
•·
合同管理是确保供应商履行合同 义务的重要环节
合同起草与审查：合同应明确双 方的权利和义务，条款应清晰、 具体、无歧义。
生产和运营。
供应商管理的目标与原则
目标
提高供应商的绩效和满意度，降 低采购成本，确保商品和服务的 供应稳定和质量可靠。
原则
公平、公正、透明，建立长期、 互利的合作关系，实现共同发展 。
02 供应商选择与评估
CHAPTER
供应商选择标准
价格
供应商应能提供具 有竞争力的价格。
技术能力
供应商应具备必要 的技术能力和设备 。
供应商管理培训课件完整版
汇报人：可编辑
2023-12-23
目录
CONTENTS
• 供应商管理概述 • 供应商选择与评估 • 供应商关系管理 • 供应商质量控制 • 供应商谈判与合同管理 • 供应商绩效管理
01 供应商管理概述
CHAPTER
供应商管理定义
供应商管理是指对供应商的开发、评估、管理和维护的整个过程，以确保供应商能 够提供高质量、可靠、及时的商品和服务，满足企业的需求。
以获得更好的采购价格和折扣。
02
质量保证
供应商管理的重要目标是确保所采购的商品和服务的质量符合企业的要
求。通过严格的供应商评估和质量控制，可以降低产品质量问题的风险
，提高企业的产品质量水平。
03
业务连续性
供应商管理有助于确保企业业务的连续性。通过合理的供应商选择和关
《采购供应商管理》PPT课件
8
8×1=8
4
4×1=4
10×1=10
3
9
9×1=9
18
8×2=16
23
10×1=10
4
16
10
10×1=10
12
6×2=12
综合延
期加权
51
64
10×1=10 10×2=20
3×3=9 10×1=10
2×2=4
64
每单
12.8
16
16
平均值
供给商效劳等级评定
评定项目 合作程度 文 件 的 精确性 响应速度 售后服务
合计
加权 2 2 2 4 10
得 分 （ 10 分 满 分 ）
A
B
C
8
9
7
7
8
8
7
8
7
8
9
8
30 34 30
加权得分
A
B
C
16 18 14 14 16 16
14 16 14 32 36 32
76 86 76
评定结果
加 权 （ %）
A
B
C
质量
50
0 .5 × 8 0 = 4 0
0 .5 × 7 5 = 3 7 . 5
市场的情况是不断变化的，因此公司会 不断修订对供给商的评价标准。
TCL的供给商评价
目前TCL的供给商根本能做到100%的合 格率 ，因此评价的主要内容是价格。 TCL一般要求供给商提供一个详细的本钱 分析表，即供给商的产品由哪些材料组 成，本钱构成情况如何？
TCL有一个长期的根本思路，即合格的供 给商队伍不应该是静态的，而应该是动 态的，这样才能引入竞争机制。
《供应商管理》PPT课件
供应商评估方法
定性评估
通过实地考察、问卷调查 、访谈等方式收集信息， 对供应商进行综合评价。
定量评估
采用数据分析方法，对供 应商的历史数据进行分析 ，得出客观评价结论。
综合评估法
结合定性和定量评估方法 ，对供应商进行全面、综 合的评价。
供应商选择流程
市场调研
收集市场信息，了解供应商的 基本情况、产品质量、价格等 。
环保和可持续发展日益受到重视，绿 色供应链成为未来供应商管理的重要
方向。
信息化趋势
信息技术的发展为供应商管理提供了 更多便利和可能，如电子商务、供应 链管理等。
风险管理趋势
供应商管理中涉及的风险因素越来越 多，风险管理将成为未来供应商管理 的重要组成部分。
未来研究方向
供应商管理创新研究
探索新的供应商管理模式和方法，以提高管理效 率和降低管理成本。
制定危机应对预案，加强与供应商的 沟通与协作，共同应对市场风险和突 发事件。
案例分析
成功案例分享
介绍一些成功的供应商合作案例 ，分析其成功的原因和经验教训
，为今后的合作提供借鉴。
失败案例分析
分析一些失败的供应商合作案例， 总结其失败的原因和教训，避免在 今后的合作中重蹈覆辙。
经验教训总结
对成功和失败的案例进行经验教训 总结，提炼出对今后工作有指导意 义的观点和建议。
04
供应商绩效管理与改进
供应商绩效评价指标
质量指标
交货指标
成本指标
服务指标
包括产品合格率、退货 率、质量稳定性等。
包括交货准时率、交货 周期、订单满足率等。
包括采购成本、降价幅 度、付款条件等。
包括售后服务响应速度 、问题解决能力等。
供应商管理ppt精选课件
4.其商品之包装符合本公司自选式量贩销售的需要者。
5.能在订货及配送作业与本公司密切配合者。
6.愿意经由本公司的量贩通路销售给零售商、餐厅或公司行号，扩
展其市场占有率者。
7.财务稳健，公司或组织管理. 良善，货源可靠者。 8.不贪图近利与暴利，愿与本公司一齐成长茁壮者。
4.3.3 供应商评价与选择的步骤
.
2. 与公司交易吸引力水平
因素
公司与供应商业务战略的 一致性 与公司进行交易便利性
公司的财务状况与付款记录
公司是一个受尊敬的客户吗 公司的业务发展潜力 供应商感兴趣的迹象
观察或注释（基于你的评价）
总体分类 (H. , M, L, N)
分类 N L MH
3. 供应商感知模型
高
吸
引 发展
力
水 维持
采购运作
买方同时向若干供应商 购货，通过供应商之间 的竞争获得价格好处， 同时也保证供应的连续 性； 买方通过在供应商之间 分配采购数量对供应商 加以控制； 买方与供应商保持的是 一种短期合同关系。.
伙伴关系
合作伙伴
合作的货源，少量存货， 买卖双方或为伙伴，实现 “双赢”
制造商对供应商给予协助， 帮助供应商降低成本、改 进质量、加快产品开发进 度； 通过建立相互信任的关系 提高效率，降低交易/管 理成本； 长期的信任合作取代短期 的合同； 比较多的信息交流。
·Pleasant tone（平和的语调）：不要从专业的或个人的 角度去侮辱对方。这好比离婚，双方都会有种失落感，都不要 过多地相互指责。
·Professional justification（专业的理由）：这不是个人 的问题，你要告诉供应商，你的职责是为公司创造价值，吸引 和留住客户。
招投标管理PPT课件
开标参与人员
招标代理公司、招标人、投标单位代表
开标程序
确认投标资格 检查文件密封情况 开标，宣读投标人名称、投标报价及其它主要内容 投标单位代表签字确认
招标 投标 开标 评标
定标
评标委员会
1、评标委员会由招标人或其委托的招标代理机构熟悉相关业务的代表，以及有关技术、 经济等方面的专家组成，成员人数为五人以上单数，其中技术、经济等方面的专家不 得少于成员总数的三分之二。
招标范围
在中华人民共和国境内进行下列工程建设项目包括项目的勘察、设计、施工、 监理以及与工程建设有关的重要设备、材料等的采购，必须进行招标：
（一）大型基础设施、公用事业等关系社会公共利益、公众安全的项目；
（二）全部或者部分使用国有资金投资或者国家融资的项目；
工程（招三标）使规用模国标际组准织或者外国政府贷款、援助资金的项目。
抓死人材机法环
投标流程3
三、标书递交
1、检查核对 2、签字、盖章 3、正本一份、副本按要求 4、密封 5、按时送达指定地点 6、携带相关原件、证件
开标参与人：委托代理人、项目经理或其它相关人员。
投标 投标文件的组成237
商务部分 经济部分 技术部分 应附图表
招标 投标 开标 评标
定标
开标
开标是按招标文件规定的时间、地点和程序以公开方式进行
但项目总投资额在3000万元人民币以上的。
工程施工招标条件1
一、基本条件
P239
关键词：主体结构、关键项目 非主体结构、非关键项目 非法分包、违法转包
工程施工招标条件2
二、投标人资格审查 资格预审和资格后审 项目经理审查 1劳动合同关系2社保3在建工程（竣工验收单） 资格审查
招标文件主要内容 P236
招标代理公司、招标人、投标单位代表
开标程序
确认投标资格 检查文件密封情况 开标，宣读投标人名称、投标报价及其它主要内容 投标单位代表签字确认
招标 投标 开标 评标
定标
评标委员会
1、评标委员会由招标人或其委托的招标代理机构熟悉相关业务的代表，以及有关技术、 经济等方面的专家组成，成员人数为五人以上单数，其中技术、经济等方面的专家不 得少于成员总数的三分之二。
招标范围
在中华人民共和国境内进行下列工程建设项目包括项目的勘察、设计、施工、 监理以及与工程建设有关的重要设备、材料等的采购，必须进行招标：
（一）大型基础设施、公用事业等关系社会公共利益、公众安全的项目；
（二）全部或者部分使用国有资金投资或者国家融资的项目；
工程（招三标）使规用模国标际组准织或者外国政府贷款、援助资金的项目。
抓死人材机法环
投标流程3
三、标书递交
1、检查核对 2、签字、盖章 3、正本一份、副本按要求 4、密封 5、按时送达指定地点 6、携带相关原件、证件
开标参与人：委托代理人、项目经理或其它相关人员。
投标 投标文件的组成237
商务部分 经济部分 技术部分 应附图表
招标 投标 开标 评标
定标
开标
开标是按招标文件规定的时间、地点和程序以公开方式进行
但项目总投资额在3000万元人民币以上的。
工程施工招标条件1
一、基本条件
P239
关键词：主体结构、关键项目 非主体结构、非关键项目 非法分包、违法转包
工程施工招标条件2
二、投标人资格审查 资格预审和资格后审 项目经理审查 1劳动合同关系2社保3在建工程（竣工验收单） 资格审查
招标文件主要内容 P236
2024供应商管理ppt课件
供应商管理ppt课件目录•供应商管理概述•供应商选择与评估•供应商关系管理•供应商绩效管理•供应商风险管理•供应商管理优化与创新01供应商管理概述Part定义与重要性定义供应商管理是指对供应商的选择、开发、使用、评估和控制等综合性管理工作的总称。
重要性确保供应链稳定、优化采购成本、提高产品质量、降低潜在风险。
建立长期稳定的供应商合作关系提高采购效率，满足公司生产需求确保供应商提供的产品或服务符合公司要求优化供应商结构，降低采购成本供应商选择如何在众多供应商中选择出合适的合作伙伴。
供应商关系管理如何建立和维护与供应商之间的良好关系。
供应商绩效评估如何科学、客观地评估供应商的绩效。
供应商风险控制如何有效防范供应商带来的潜在风险。
02供应商选择与评估Part供应商选择标准质量评估供应商的产品或服务质量，包括合格率、退货率、客户投诉等指标。
服务水平评估供应商的售后服务、技术支持、合作态度等。
价格考虑供应商的价格竞争力，包括成本、利润率、市场价格等因素。
技术能力考察供应商的技术水平、研发能力、创新能力等。
交货期评估供应商的交货准时率、生产周期、库存管理等能力。
142 3供应商评估方法现场考察组织专业团队对供应商进行现场考察，了解其生产、管理、技术等方面的实际情况。
问卷调查向供应商发放问卷，收集关于质量、价格、交货期等方面的信息。
专家评审邀请行业专家对供应商进行评估，利用其专业知识和经验进行判断。
历史数据分析收集和分析供应商的历史数据，如质量记录、交货记录等，以评估其绩效表现。
谈判与签订合同与选定的供应商进行谈判，达成一致后签订采购合同。
对初步筛选后的供应商进行详细评估，包括现场考察、问卷调查等方法。
初步筛选根据选择标准对供应商进行初步筛选，缩小范围。
明确需求明确所需产品或服务的规格、质量、数量、价格等要求。
市场调研了解市场上潜在的供应商，收集相关信息。
供应商选择流程03供应商关系管理Part供应商关系类型竞争关系供应商之间为争取合作机会而展开的竞争。
《供应商管理规范》课件
《供应商管理规范》PPT 课件
欢迎来到本次《供应商管理规范》PPT课件。通过本课件，你将了解供应商管 理的概述以及评估、选择、合同管理、绩效管理和风险管理等方面的内容。
概述
供应商管理是一项重要的业务实践，它涉及管理供应商与其合作关系，确保 供应商符合组织的期望和要求。
通过有效的供应商管理，可以确保供应链的可靠性和稳定性，提高组织的业 务绩效和竞争力。
供应商风险管理
供应商风险管理是识别、评估和处理与供应商合作相关的潜在风险的过程。 我们将讨论供应商风险的种类、识别供应商风险的方法以及采取的风险管理 措施。
总结
在本次课件中，我们学习了供应商管理的重要性以及评估、选择、合同管理、绩效管理和风险管理等方 面的知识。 接下来，让我们一起制定后续工作计划，以应用所学知识并提升供应商管理的水平。 谢谢大家。
在这一部分，我们将讨论供应商管理的基本概念、目标和意义。
供应商评估
供应商评估是确定供应商在满足组织需求方面的能力和可靠性的过程。 我们将介绍供应商评估的方法和流程，以及评估供应商绩效的指标和建立评估体系的方法。
供应商选择
供应商选择是在供应商评估的基础上，确定最合适的供应商进行合作的过程。 我们将探讨供应商选择的原则、流程以及如何进行一次成功的供应商选择。
Hale Waihona Puke 合同管理合同管理是确保供应商履行其承诺、管理供应商关系以及协调供应商间合作 的关键活动。 我们将讨论合同的重要性、内容要求以及如何进行有效的合同管理。
供应商绩效管理
供应商绩效管理是衡量和管理供应商在合作关系中的绩效和成果的过程。 我们将介绍绩效管理的重要性、衡量供应商绩效的方法以及如何进行供应商 绩效管理。
欢迎来到本次《供应商管理规范》PPT课件。通过本课件，你将了解供应商管 理的概述以及评估、选择、合同管理、绩效管理和风险管理等方面的内容。
概述
供应商管理是一项重要的业务实践，它涉及管理供应商与其合作关系，确保 供应商符合组织的期望和要求。
通过有效的供应商管理，可以确保供应链的可靠性和稳定性，提高组织的业 务绩效和竞争力。
供应商风险管理
供应商风险管理是识别、评估和处理与供应商合作相关的潜在风险的过程。 我们将讨论供应商风险的种类、识别供应商风险的方法以及采取的风险管理 措施。
总结
在本次课件中，我们学习了供应商管理的重要性以及评估、选择、合同管理、绩效管理和风险管理等方 面的知识。 接下来，让我们一起制定后续工作计划，以应用所学知识并提升供应商管理的水平。 谢谢大家。
在这一部分，我们将讨论供应商管理的基本概念、目标和意义。
供应商评估
供应商评估是确定供应商在满足组织需求方面的能力和可靠性的过程。 我们将介绍供应商评估的方法和流程，以及评估供应商绩效的指标和建立评估体系的方法。
供应商选择
供应商选择是在供应商评估的基础上，确定最合适的供应商进行合作的过程。 我们将探讨供应商选择的原则、流程以及如何进行一次成功的供应商选择。
Hale Waihona Puke 合同管理合同管理是确保供应商履行其承诺、管理供应商关系以及协调供应商间合作 的关键活动。 我们将讨论合同的重要性、内容要求以及如何进行有效的合同管理。
供应商绩效管理
供应商绩效管理是衡量和管理供应商在合作关系中的绩效和成果的过程。 我们将介绍绩效管理的重要性、衡量供应商绩效的方法以及如何进行供应商 绩效管理。
采购与供应商管理及采购谈判技巧讲义ppt课件
供 和指导
应
给予一定价格 保护
商 要求承诺价格
政 成本下降计划
供应商降价
供应商参与技术 创新和更改
继续技术创新和更 改 强化售后服务 降低成本 业务外包
降价 转移转移 淘汰产品 开发新产品
策
2019 -
17
2、化整为零与化零为整分析法
化整为零法
化零为整法
1、大型项目询价比价分析 2、招标采购比价分析
2019 -
19
第三部分 采购谈判面临需要解决的问题
2019 -
20
一、什么是谈判，如何理解谈判的筹 码 反复磋商以求达成一致的过程
妥协的过程 如何理解谈判的筹码
谈判的三个层面
竞争层面—双方各自寻求己方利益 合作层面—各方都尝试寻找一些共同点去建立关系及发展相 互可以接受的方案 创意层面—各方寻求排除障碍去挖掘潜在的共同利益，打破 僵局，达成圆满协议。
计 划
准备
计划
内部谈判
取得授权
需求
2019 -
协 议
谈判总结 谈判结果的内部汇报
执行协议
31
供应三商、更关价注格价格妥协与实行成本转移策略
采购方更关注采购价格、物流成本、产品服务
谈判目标：转移非价格因素成本
2019 -
32
四、角色策略 就像足球队需要守门员一样，谈判小组需要一些“典型”角
色来使谈判顺利结束。这些角色包括谈判首席代表、白脸、强硬 派、清道夫。配合每一个谈判特定的场合还需要配备其他角色。
1、零星物资采购询价比价分析 2、采购外包与供应商集成询价 比价分析
2019 -
18
三、迫使供新应厂商商/料降源开价发成的功时八大时机
供应商管理培训课件完整版PPT
供应商管理的目标与原则
目标
选择合适的供应商，建立长期合 作关系，确保商品和服务的供应 和质量，降低采购成本，提高企 业竞争力。
原则
公平、公正、透明，建立互信、 互利、共赢的合作关系，共同发 展、共同成长。
02
供应商选择与评估
供应商选择标准
质量
确保供应商提供的产品 或服务符合质量标准，
满足企业的需求。
供应商风险管理与案例分析
风险管理案例分析
分析实际案例，总结经验教训，提高风险管理水平。
风险管理工具与技巧
介绍实用的风险管理工具和技巧，如风险矩阵、蒙特卡罗模拟等，帮助学员提高风险管理能力。
THANKS
感谢观看
和借鉴价值。
分析过程
对案例进行分析，包括问题识别 、原因探究、改进措施和效果评
估等环节。
总结经验教训
总结案例中的经验教训，为其他 供应商质量控制提供参考和借鉴
。
05
供应商绩效评价与激励
供应商绩效评价标准
质量指标
评估供应商提供的产品和服务质量，包括合 格率、退货率等。
价格指标
评估供应商的价格竞争力，包括成本、报价 等。
1 2
明确产品规格和性能要求
与供应商明确约定产品规格、性能指标和质量要 求，确保供应商准确理解并达到预期标准。
制定检验计划和标准
根据产品特性和行业标准，制定相应的检验计划 和验收标准，为产品质量控制提供依据。
3
及时更新标准
随着市场需求和技术的发展，定期更新产品质量 标准，确保供应商提供符合最新要求的产品。
03
供应商关系管理
供应商关系类型
01
02
03
短期交易关系
采购管理教学供应商管理和招标采购课件
投标文件编制与递交
供应商按照要求编制投标文件， 并在规定时间内递交。
招标文件编制
01
02
03
04
明确采购需求
在招标文件中清晰阐述所需商 品或服务的详细要求。
设定投标资格条件
根据采购需求设定合理的资格 条件，确保供应商具备履约能
力。
制定评标标准
制定详细的评标标准，为后续 评标工作提供依据。
规范合同条款
案例二：某工程项目招标采购流程优化
总结词
招标采购策略制定
VS
详细描述
该案例分析了某工程项目如何根据项目特 点和需求，制定有针对性的招标采购策略 ，如价格优先、质量优先、综合评价等， 以吸引合适的供应商参与竞标。
案例二：某工程项目招标采购流程优化
总结词
招标采购合同管理
详细描述
该案例探讨了某工程项目如何通过建立完善 的合同管理体系，明确合同条款和双方权利 义务，确保合同的履行和项目的顺利实施。
采购管理教学供应商管理和 招标采购课件
目 录
• 采购管理概述 • 供应商管理 • 招标采购 • 采购风险与质量控制 • 采购管理案例分析
01
采购管理概述
采购的定义与重要性
采购的定义
采购是指企业根据需求，寻找和 选择合适的供应商，购买所需的 商品或服务的过程。
采购的重要性
采购是企业运营的重要环节，有 效的采购管理能够降低成本、提 高运营效率、保障产品质量和供 应链稳定性。
不合格品处理
对不符合质量要求的物品进行处理，并追溯 供应商的责任。
质量检验与控制
对采购物品进行质量检验，确保符合规定标 准。
质量控制工具
运用统计过程控制、抽样检验等工具进行质 量控制。
2024版超全供应商管理PPT分享~总监看了都说好
服务指标 包括售后服务水平、投诉处理及时性 等，用于评估供应商的服务质量和客 户满意度。
供应商绩效评价方法与周期
评价方法
采用定量与定性相结合的方法，包 括数据分析、问卷调查、实地考察 等，确保评价结果的客观性和准确 性。
评价周期
按照月度、季度、年度等周期进行 评价，以便及时发现问题并采取改 进措施。
简化采购流程，降低采购成本，同时保持对市场的敏感度，及时调整 采购策略。
供应商风险监控与报告
风险监控
建立风险监控机制，定期对供应商的风险状况进行评估和审查，及时发现和处理潜在风险。
风险报告
定期向上级管理部门报告供应商风险管理情况，包括风险识别、评估、应对和监控等方面的内容，为决策层提供 有力支持。
供应商激励措施与实施效果
激励措施
根据供应商绩效评价结果，采取多种 激励措施，如订单倾斜、价格优惠、 付款优先等，以激发供应商的积极性 和合作意愿。
实施效果
通过对激励措施的实施效果进行跟踪和 评估，发现供应商的合作意愿和绩效水 平均有所提高，同时也降低了企业的采 购成本和风险。
06
供应商风险管理与应对
目的阐述
通过本次分享，希望能够帮助企业领导和相关人员全面了解供应商管理的重要 性，掌握有效的供应商管理方法和工具，从而为企业创造更大的价值。
汇报范围与重点
汇报范围
本次PPT将涵盖供应商管理的全过程，包括供应商开发、评估、 选择、合作、监控和改进等方面。同时，还将介绍一些实用的 供应商管理工具和技巧。
缩短交货期
与供应商建立长期稳定的合作关 系，可以缩短交货期，提高企业 的生产效率和市场响应速度。
降低库存风险
通过与供应商建立信息共享机制， 实现库存的实时监控和管理，降
供应商绩效评价方法与周期
评价方法
采用定量与定性相结合的方法，包 括数据分析、问卷调查、实地考察 等，确保评价结果的客观性和准确 性。
评价周期
按照月度、季度、年度等周期进行 评价，以便及时发现问题并采取改 进措施。
简化采购流程，降低采购成本，同时保持对市场的敏感度，及时调整 采购策略。
供应商风险监控与报告
风险监控
建立风险监控机制，定期对供应商的风险状况进行评估和审查，及时发现和处理潜在风险。
风险报告
定期向上级管理部门报告供应商风险管理情况，包括风险识别、评估、应对和监控等方面的内容，为决策层提供 有力支持。
供应商激励措施与实施效果
激励措施
根据供应商绩效评价结果，采取多种 激励措施，如订单倾斜、价格优惠、 付款优先等，以激发供应商的积极性 和合作意愿。
实施效果
通过对激励措施的实施效果进行跟踪和 评估，发现供应商的合作意愿和绩效水 平均有所提高，同时也降低了企业的采 购成本和风险。
06
供应商风险管理与应对
目的阐述
通过本次分享，希望能够帮助企业领导和相关人员全面了解供应商管理的重要 性，掌握有效的供应商管理方法和工具，从而为企业创造更大的价值。
汇报范围与重点
汇报范围
本次PPT将涵盖供应商管理的全过程，包括供应商开发、评估、 选择、合作、监控和改进等方面。同时，还将介绍一些实用的 供应商管理工具和技巧。
缩短交货期
与供应商建立长期稳定的合作关 系，可以缩短交货期，提高企业 的生产效率和市场响应速度。
降低库存风险
通过与供应商建立信息共享机制， 实现库存的实时监控和管理，降
供应商管理和招标采购文件.pptx
expiration date Employee turnover Training programs
and initiatives Industrial relations
policy
指标
1、质量体系
过程控制 全面质量 百万零件缺陷率
2、管理能力
劳资关系 管理能力
3、财务条件
负债结构 回报率
• 交货能力(产能是否足够或不足)
Delivery
• 符合品质要求的能力
Quality
• 采购项目是否为其核心能力
Product/service expertise
• 订单积压状况（缺货状况）
Order backlog
• 自制与外包的状况 • 周期/提前期 • 生产力
Contractor's "make or buy" program Cycle/lead time
What steps has the supplier taken, if any, to reduce costs
质量体系 QC,QA & Related Systems
• 接受/退货记录 • 测试能力
-作业人员/机器设备
• 过程控制 -统计过程控制/统计质 量控制
-六西格玛/过程能力指 数
• 品质体系的管理和组织 • 品管文件系统与程序 • 品质系统认证和验证 • 过程认证
项目列举法举例
供应商名称：
评选日期
采购部门 Purchasing Dept.
收货部门 Receiving Dept.
质量部门 Quality Dept.
工程部门 Engineering Dept.
会计部门 Accounting Dept. 准时递送 On-time delivery 价格竞争力 Price competitive
and initiatives Industrial relations
policy
指标
1、质量体系
过程控制 全面质量 百万零件缺陷率
2、管理能力
劳资关系 管理能力
3、财务条件
负债结构 回报率
• 交货能力(产能是否足够或不足)
Delivery
• 符合品质要求的能力
Quality
• 采购项目是否为其核心能力
Product/service expertise
• 订单积压状况（缺货状况）
Order backlog
• 自制与外包的状况 • 周期/提前期 • 生产力
Contractor's "make or buy" program Cycle/lead time
What steps has the supplier taken, if any, to reduce costs
质量体系 QC,QA & Related Systems
• 接受/退货记录 • 测试能力
-作业人员/机器设备
• 过程控制 -统计过程控制/统计质 量控制
-六西格玛/过程能力指 数
• 品质体系的管理和组织 • 品管文件系统与程序 • 品质系统认证和验证 • 过程认证
项目列举法举例
供应商名称：
评选日期
采购部门 Purchasing Dept.
收货部门 Receiving Dept.
质量部门 Quality Dept.
工程部门 Engineering Dept.
会计部门 Accounting Dept. 准时递送 On-time delivery 价格竞争力 Price competitive
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原因分析： （1）部分经办人员忽视制度；（2）工作疏漏；（3）客观因素：现场进度要求。
风险提示： 对于制度的疏于遵守削弱了制度的严肃性，降低了执行力，容易引发相关人员职业道 德风险，违规操作造成公司损失。
管理建议： （1）在制度及责权变动频繁的情况下，加强对制度体系的学习和把握，对制度模糊 地带宜保守处理；（2）严格对制度的遵守，例外情况下，走绿色通过，或事后补充审 批手续。
二、招投标管理注意事项
2、招标策划
标段划分：应综合工程的复杂程度、技术要求、工期要求。避免标段过小 导致合作方不能发挥规模效益，而提高报价；也要防止标段划分过大导致不 能按时竣工或者降低工作质量。
招标方式的选择：邀请招标、议标、直接委托三种方式。招标应以邀请招 标为主，凡能进行邀请招标的，不得以各种理由或方式进行规避。政府或行 业主管机构强制委托或指定的项目必须进行严格审查，议标应该控制在一定 范围内，严禁将可以邀请招标的项目以议标的方式进行替代。
四、案例分析
【案例４】投标人资质审核不严，投标人数量及质量未达要求，影响竞价效果。
问题摘要： 投标人资格审批环节未严格执行公司对投标人质量及数量的要求。有效投标人
数量未达规定，招标缺乏应有的竞争性。
风险揭示： 有效投标人不足或投标人资信较差，影响招标质量。
管理建议： （1）加强供方储备；（2）采购经办人员标前加强与受邀投标人的沟通，避免
年前考察，且未有项目合作经历，对于此类供应商在邀请投标前未作必要的回访，以 获取供应商资质、业绩变化信息。
风险提示： 资源不足、未及时考察或回访，不能了解供方的实际资信、业绩情况，影响招
标质量，可能引入低劣的供应商。
管理建议： 加强供方考察的计划管理，在采购合约计划编制的同时，应编制供方考察计划，
以保证供方资源的可靠与充分。
位中标后不履行义务，打乱采购计划，影响采购成本控制及现场进度。
管理建议： （1）完善制度建设，针对采购项目类型及金额大小，设定投标保证金及履约保
证要求；（2）严格执行保证金缴纳规定，增加弃标退出成本，增强对投标单位尤其 是中标单位的管理及约束。
四、案例分析
【案例６】项目采购方式不合理（如应招标议标的采用直委等）。
三、合同管理注意事项
签订合同的前提是拟中标单位对合同中工期、付款条件、总价、计价原则 等主要条款认可，否则视为放弃中标资格。
采购部门负责按照招标文件和有约束力的往来函件，形成完整的合同文件 同中标单位签订合同。中标单位返回的已签署并盖章的合同文件，采购部门 经办人员需负责检查合同文件有无改动。
合同编码须按集团版发的编码规则执行。佳兆业集团控股合同分类及编码 工作指引.doc
管理建议： 加强风险防范的预估判断，严格执行管理制度。
四、案例分析
【案例３】供方商考察及供应商库管理（计划性、属地资源拓展、标前未做供应商考 察）。
问题摘要： 供方考察缺乏年度计划管理，标前未做供方考察，属地供方资源有限。
问题简述： 未有合作经历的投标人考察资料过时，未及时回访。 明源系统中部分供应商系多
报价模式：原则上首先选取采用工程量清单模式报价，如因工期紧急而无 法采用施工图工程量清单招标时，次其应考虑采用模拟清单招标，最后如遇 特殊情况，前两种模式（工程量清单、模拟清单）都不能采用，方可以考虑 采用定额取费模式报价。
议标.doc
二、招投标管理注意事项
3、定标
合理低价中标原则 选择的中标单位应是在满足招标综合要求的前提下，报价较低且合理。 定标时，如果不同投标单位的综合评价结果相同或很相近，其中与公司在类 似工程中履约评审中“优秀”或“良好”的，可考虑其在同等条件下，优先 中标。
采购管理注意事项
内容摘要
一、供应商管理注意事项 二、招投标管理注意事项 三、合同管理注意事项 四、案例分析
一、供应商管理注意事项ห้องสมุดไป่ตู้
单位的选择范围：新供应商首选有同等规模、同等项目业绩，并同知名房 地产公司合作过的，方可列为考察对象。
供应商资源尽量本地化
大型工程，采购分管高管必须参与，被考察供应商必须由主管业务副总经 理（总包工程、幕墙及铝合金工程等必须为总经理）以上职级人员接待我司 考察小组
合同条款须按集团版布的标准版本执行。
有战略合同的须严格执行战略协议。
严禁未签合同安排施工方提前进场施工。如遇紧急特殊情况，采取绿色通 道报集团批准后方可进场。
四、案例分析
【案例1】部分采购业务流程、批件等与集团规定不符（指流程及审批的完整性\及时 性）。
问题简述：
部分采购项目采购审批流程不符合公司制度规定，存在先执行后审批等违规操作情况。 此问题大多反映在营销类采购项目，同时涉及部分工程类、设计及综合采购项目，主 要表现在于不及时进行报批，先执行后审批，以及报批流程不完整，应报集团审批而 未报的情况。
对招标范围理解模糊，出现弃标现象；（3）严格执行投标人资格审批制度。
四、案例分析
【案例５】对投标单位缺乏约束，投标人中标后退出 。
问题摘要： 未通过缴纳投标保证金、履约保证金的方式约束投标人，投标人弃标无经济成
本甚至中标后不签合同（存在此类问题的公司较多）。
风险提示 （1）受邀投标人弃标，导致有效投标人数量不足，影响竞标效果；（2）中标单
四、案例分析
【案例２】提前通知单位进场施工造成的风险
问题摘要： 在合同未签定前，违反制度提前通知施工单位进场。如山东潍坊的总包，后因
项目推迟开工，施工方以种种理由提出了高额的退场费，最终经集团与分公司的努力 协调沟通，仍支付了300多万元。
风险提示： 采购制度是一条高压线，踩着高压线工作，必然会对公司造成不可预估的损失。
考察完成后，所有参与考察的人员都必须签署考察意见，如有不同意见的， 可开会统一意见后，按审批流程报批。
注意：未经考察认可的供应商，除集团董事会特准外，不可成为公司的可 试用供应商。
二、招投标管理注意事项
1、入围单位选择
在选择投标人时，需邀请供方库中所有同类可试用供应商参与投标，原则 上不允许人为排除任何潜在投标单位，除非经履约评审不合格的供应商。 设计单位与施工单位分开，即设计中标的供应商不允许再邀请其参与施工 投标 入围单位数量：邀请招标的有效投标单位的中标率不得大于30%
风险提示： 对于制度的疏于遵守削弱了制度的严肃性，降低了执行力，容易引发相关人员职业道 德风险，违规操作造成公司损失。
管理建议： （1）在制度及责权变动频繁的情况下，加强对制度体系的学习和把握，对制度模糊 地带宜保守处理；（2）严格对制度的遵守，例外情况下，走绿色通过，或事后补充审 批手续。
二、招投标管理注意事项
2、招标策划
标段划分：应综合工程的复杂程度、技术要求、工期要求。避免标段过小 导致合作方不能发挥规模效益，而提高报价；也要防止标段划分过大导致不 能按时竣工或者降低工作质量。
招标方式的选择：邀请招标、议标、直接委托三种方式。招标应以邀请招 标为主，凡能进行邀请招标的，不得以各种理由或方式进行规避。政府或行 业主管机构强制委托或指定的项目必须进行严格审查，议标应该控制在一定 范围内，严禁将可以邀请招标的项目以议标的方式进行替代。
四、案例分析
【案例４】投标人资质审核不严，投标人数量及质量未达要求，影响竞价效果。
问题摘要： 投标人资格审批环节未严格执行公司对投标人质量及数量的要求。有效投标人
数量未达规定，招标缺乏应有的竞争性。
风险揭示： 有效投标人不足或投标人资信较差，影响招标质量。
管理建议： （1）加强供方储备；（2）采购经办人员标前加强与受邀投标人的沟通，避免
年前考察，且未有项目合作经历，对于此类供应商在邀请投标前未作必要的回访，以 获取供应商资质、业绩变化信息。
风险提示： 资源不足、未及时考察或回访，不能了解供方的实际资信、业绩情况，影响招
标质量，可能引入低劣的供应商。
管理建议： 加强供方考察的计划管理，在采购合约计划编制的同时，应编制供方考察计划，
以保证供方资源的可靠与充分。
位中标后不履行义务，打乱采购计划，影响采购成本控制及现场进度。
管理建议： （1）完善制度建设，针对采购项目类型及金额大小，设定投标保证金及履约保
证要求；（2）严格执行保证金缴纳规定，增加弃标退出成本，增强对投标单位尤其 是中标单位的管理及约束。
四、案例分析
【案例６】项目采购方式不合理（如应招标议标的采用直委等）。
三、合同管理注意事项
签订合同的前提是拟中标单位对合同中工期、付款条件、总价、计价原则 等主要条款认可，否则视为放弃中标资格。
采购部门负责按照招标文件和有约束力的往来函件，形成完整的合同文件 同中标单位签订合同。中标单位返回的已签署并盖章的合同文件，采购部门 经办人员需负责检查合同文件有无改动。
合同编码须按集团版发的编码规则执行。佳兆业集团控股合同分类及编码 工作指引.doc
管理建议： 加强风险防范的预估判断，严格执行管理制度。
四、案例分析
【案例３】供方商考察及供应商库管理（计划性、属地资源拓展、标前未做供应商考 察）。
问题摘要： 供方考察缺乏年度计划管理，标前未做供方考察，属地供方资源有限。
问题简述： 未有合作经历的投标人考察资料过时，未及时回访。 明源系统中部分供应商系多
报价模式：原则上首先选取采用工程量清单模式报价，如因工期紧急而无 法采用施工图工程量清单招标时，次其应考虑采用模拟清单招标，最后如遇 特殊情况，前两种模式（工程量清单、模拟清单）都不能采用，方可以考虑 采用定额取费模式报价。
议标.doc
二、招投标管理注意事项
3、定标
合理低价中标原则 选择的中标单位应是在满足招标综合要求的前提下，报价较低且合理。 定标时，如果不同投标单位的综合评价结果相同或很相近，其中与公司在类 似工程中履约评审中“优秀”或“良好”的，可考虑其在同等条件下，优先 中标。
采购管理注意事项
内容摘要
一、供应商管理注意事项 二、招投标管理注意事项 三、合同管理注意事项 四、案例分析
一、供应商管理注意事项ห้องสมุดไป่ตู้
单位的选择范围：新供应商首选有同等规模、同等项目业绩，并同知名房 地产公司合作过的，方可列为考察对象。
供应商资源尽量本地化
大型工程，采购分管高管必须参与，被考察供应商必须由主管业务副总经 理（总包工程、幕墙及铝合金工程等必须为总经理）以上职级人员接待我司 考察小组
合同条款须按集团版布的标准版本执行。
有战略合同的须严格执行战略协议。
严禁未签合同安排施工方提前进场施工。如遇紧急特殊情况，采取绿色通 道报集团批准后方可进场。
四、案例分析
【案例1】部分采购业务流程、批件等与集团规定不符（指流程及审批的完整性\及时 性）。
问题简述：
部分采购项目采购审批流程不符合公司制度规定，存在先执行后审批等违规操作情况。 此问题大多反映在营销类采购项目，同时涉及部分工程类、设计及综合采购项目，主 要表现在于不及时进行报批，先执行后审批，以及报批流程不完整，应报集团审批而 未报的情况。
对招标范围理解模糊，出现弃标现象；（3）严格执行投标人资格审批制度。
四、案例分析
【案例５】对投标单位缺乏约束，投标人中标后退出 。
问题摘要： 未通过缴纳投标保证金、履约保证金的方式约束投标人，投标人弃标无经济成
本甚至中标后不签合同（存在此类问题的公司较多）。
风险提示 （1）受邀投标人弃标，导致有效投标人数量不足，影响竞标效果；（2）中标单
四、案例分析
【案例２】提前通知单位进场施工造成的风险
问题摘要： 在合同未签定前，违反制度提前通知施工单位进场。如山东潍坊的总包，后因
项目推迟开工，施工方以种种理由提出了高额的退场费，最终经集团与分公司的努力 协调沟通，仍支付了300多万元。
风险提示： 采购制度是一条高压线，踩着高压线工作，必然会对公司造成不可预估的损失。
考察完成后，所有参与考察的人员都必须签署考察意见，如有不同意见的， 可开会统一意见后，按审批流程报批。
注意：未经考察认可的供应商，除集团董事会特准外，不可成为公司的可 试用供应商。
二、招投标管理注意事项
1、入围单位选择
在选择投标人时，需邀请供方库中所有同类可试用供应商参与投标，原则 上不允许人为排除任何潜在投标单位，除非经履约评审不合格的供应商。 设计单位与施工单位分开，即设计中标的供应商不允许再邀请其参与施工 投标 入围单位数量：邀请招标的有效投标单位的中标率不得大于30%