有效授权的三要素
授权相关知识点总结
授权相关知识点总结一、授权的基本概念授权是指一方（授权人）允许另一方（受权人）行使其一定的权利或进行一定的行为的过程。
授权的基本概念包括以下几个方面：1. 授权人：授权人是指授予权利或权限的一方，可以是个人、组织或机构。
授权人可以通过书面文件、口头同意或行为来表达其意愿，使受权人能够行使一定权利或权限。
2. 受权人：受权人是指被授予权利或权限的一方，可以是个人、组织或机构。
受权人需要根据授权人的要求和范围行使其获得的权利或权限，同时尊重授权人的意愿和限制。
3. 权利或权限：授权的对象可以是具体的权利（如签署合同、使用商标等）或一定的权限（如管理、监督等），根据具体情况而定。
4. 授权范围：授权范围是授权人明确规定和受权人明确了解的权利或权限的范围，受权人需要在授权范围内行使其权利或权限，不得越权行事。
5. 授权目的：授权的目的是为了使受权人能够行使一定的权利或权限，以便实现某种目标或达成某种协议。
6. 授权要求：授权需要满足双方自愿、明确、合法、有效和安全等要求，双方应当通过书面合同或其他方式明确表示其授权的意愿和范围。
二、授权的种类根据权利的性质、授权的方式以及行使的范围，授权可以分为多种类型。
常见的授权类型包括以下几个方面：1. 表示授权：表示授权是指授权人通过书面合同、口头同意或行为来表达其授权的意愿，使受权人能够行使一定的权利或权限。
2. 默示授权：默示授权是指授权人通过默示的行为或明示的意愿向受权人授予一定的权利或权限，受权人可以根据授权人的默示行为或意愿来行使其权利或权限。
3. 专属授权：专属授权是指授权人向受权人授予特定的权利或权限，其他人不得越权行使，受权人需要在授权范围内行使其权利或权限。
4. 非专属授权：非专属授权是指授权人向多方受权人授予相同或相似的权利或权限，受权人可以独立地在授权范围内行使其权利或权限。
5. 授权委托：授权委托是指授权人向他人委托代理或行使其权利或权限的行为，受权人需代表授权人进行行为，并在一定范围内行使其权利或权限。
如何有效授权（尤其管理者值得一看）
如何有效授权（尤其管理者值得一看）一、只做自己该做的事1、授权是“让别人去做原来属于自己的事情”。
2、授权是管理最重要的组成部分。
3、管理者永远不要幻想一个人独揽大局；“无权不揽，有事必废”－一个不愿授权、什么都干的管理者，什么都干不好”。
4、能用他人智慧去完成自己工作的人是伟大的。
小结：授权每个员工都意义匪浅。
授权数倍、数百倍地扩大了员工的发挥的空间。
这种空间赋予员工的是自由、是尊重、是信任、是机遇，也是权力。
而赋予管理者的是绩效，是成功，是远大的前景。
二、信任是授权不可动摇的原则1、不信任值得信任的人，你得到的将是最大的危险。
2、缺乏信任的授权，会使员工丧失动力，降低工作效率。
小结：授权只有运行在信任的轨道上，才能产生可喜的正面效应，达到最终目的－更好地实现公司的价值。
三、目标是授权的灵魂1、当一个人知道他的目标方向，这世界都会为他开路。
2、只有清晰地知道目标，管理者的目标管理法才会有效。
3、设立目标的艺术－挑战性、多样化、网络化、可考核、远大性。
4、不要在没有考虑授权对象的情况下就选择一个授权目标－适合某个员工的任何或目标也许完全不适合另外一个人。
小结：目标是一个人意志的体现，是一个人努力的依据，也是鞭策一个人向前迈进的动力和源泉。
当一个人明确了他的目标方向，这世界就会为他开路。
四、自尊是授权的激励工具1、自尊是授权的鼓励工具：管理者越增进员工的自尊感，也就越能激励他们去从事授权任务。
2、选择给予员工自尊的授权语言：用“我们需要”、“感兴趣”、“热切”、“进展成果”、“很乐意”等温馨客可人的授权语言，带给员工一种激人奋进的归属感与自尊感，促使他们愉快地接受你授权的工作。
小结：自尊，是一种新的授权鼓励工具，管理者正视这一工具的存在，满足员工与日俱增的“自尊”需求，员工就会表现得更为积极，更为合作。
五、愈注意反馈，授权离成功愈近1、没有管理者的反馈，员工就会沿着同样的路走下去。
当员工不知道干得怎样时，就无法朝着目标有效地努力。
如何实现有效的授权
如何实现有效的授权在互联网时代，授权是数字化产品中最重要的一环。
有效的授权体系不仅可以保护知识产权和商业利益，还可以提高用户的便捷性和使用体验。
本文将介绍如何实现有效的授权，主要包括以下几个方面：•理解授权的意义•设计授权策略•实现授权机制•认证和授权的实现技术•授权后的管理和维护理解授权的意义授权是指给予他人使用自己拥有的资源或权利的行为。
在数字化产品中，授权一般指授权软件或数字内容的使用权。
授权的目的是保护原始创作者的权益，防止侵权行为的发生，同时也可以更好地满足消费者的需求。
在实际应用中，授权有以下几个意义：保护知识产权：软件和数字内容是知识产权的一种，授权可以保护知识产权的合法权益，防止商业利益的受损。
提高消费者体验：有效的授权机制可以让消费者更便捷地获取、使用数字化产品，提高消费者的满意度和忠诚度。
促进商业发展：授权可以促进数字化产品的销售和推广，提高商业收益和市场地位。
设计授权策略设计授权策略是授权体系的第一步。
授权策略的设计应该考虑以下几个方面：授权目的：确定授权的目的是什么，是保护知识产权、提高消费者体验还是促进商业发展等。
授权范围：确定授权的范围是什么，包括授权对象、授权方式、授权时间等。
授权费用：确定授权的费用如何计算，包括授权费、维护费、更新费等。
授权限制：确定授权的限制条件，包括使用场景、使用方式、使用次数等。
实现授权机制实现授权机制是授权体系的核心。
实现授权机制需要考虑以下几个方面：身份认证：身份认证是指验证用户身份的过程，常见的身份认证方式包括账号密码认证、短信验证、指纹识别等。
授权验证：授权验证是指验证用户是否获得了合法的数字化产品使用权的过程，常见的授权验证方式包括在线验证、离线验证、硬件验证等。
授权管理：授权管理是指管理授权相关的业务，包括授权的颁发、续约、锁定和解锁等。
安全保障：安全保障是指保障数字化产品的安全和数据的安全，包括防止授权破解、反盗版等。
认证和授权的实现技术实现身份认证和授权验证需要使用相关技术，常见的认证和授权技术包括：OAuth2：OAuth2是一个授权框架，提供了多种授权方式，包括密码模式、授权码模式等，可以有效地实现授权验证功能。
领导大智慧,授权小原则
的还 要 尽 心 、 卖 力 和 能 干 ！ 要 在 今 天 的 商 业 环 境 中 取 得 成 功 ，组 织 需 要 每 一 个人 ，包括 一 线 工 人和 最 高管 理 层 的知 识 、 个 都 转 变 成 企 业 的 领 导 者 ， 使 他 们 以 主 人 翁 的
巴林 银 行 走 上 了 毁 灭 的 道 路 。 从 １ ９ 年 底 开 始 ， 李 森 认 为 日 本 股 市 将 上 ９４ 扬 ， 未 经 批 ； 就 套 汇 衍 生 金 融 商 品 交 易 ， 期 望 隹
点 是 控 制 ，领 导 的 重 点 是 激 励 与 授 权 。 减 少 控 符合 新世纪 简 约管理 的大道 与趋 势 。 通 过 有 效 授 权 与 激 励 ， 优 秀 的 领 导 者 得 以 用 简 约 的 、 低 成 本 的 方 法 让 员 工 自动 自发 、 创 造 性 地 工 作 。 授 权 就 是 复 制 自 己 ，就 是 让 别 人 为 你 工 作 ，是 放 大 自 己时 间 的 杠杆 ， 是 决 定 一 个 领 导 者 能 力 高 低 的标 志 。 授 权 一 般 包 括 三 个 要 素 ：
基 础 。 我 们 先 看 一 个 案 例 — — １ ９ 年 ２月 ２ ９５ ７日 ，
用 被 弱 化 了 ，效 率 管 理 ，可 能 会 产 生 １ ０ ％ 的 ００
效果 。我们 先来 看看 美的 的案例 吧。
在 中 国 家 电 业 内 ，何 享 健 被 看 作 是 最 潇 洒 的
企 业 家 。 他 甚 至 从 不 用 手 机 ，也 没 有 手 机 。 “ 很 多 事 ，他 们 不 用 请 示 我 。 我 要 找 人 ，几 分 钟 就 能 找 到 。每 天我 一下 班 就 回家 ，一步 都 不再 离 开 ， 晚 上从 来 不 干活 。 何 享健 笑 说 。在业 界 ，他对 ” 高 尔 夫 的 钟 爱 很 是 出 名 ， 除 了 周 六 、 日要 打 球 ， 周 一 至 周 五 也 总 有 一 两 天 在 绿 茵 场 上 度 过 。 而 同
如何在管理中进行有效授权
如何在管理中进行有效授权在当今竞争激烈的商业环境中，管理者们面临着日益复杂和多样化的任务。
有效地授权已成为管理成功的关键因素之一。
授权不仅能够减轻管理者的工作负担，还能激发员工的积极性和创造力，提高团队的整体效率和绩效。
然而，授权并非简单地将任务分配给下属，而是一个需要精心策划和有效执行的过程。
下面，我们将探讨如何在管理中进行有效授权。
一、明确授权的目的和范围在进行授权之前，管理者首先要明确授权的目的是什么。
是为了培养员工的能力？还是为了提高工作效率？或者是为了应对紧急情况？只有明确了目的，才能更好地选择合适的任务和人员进行授权。
同时，管理者还需要清晰地界定授权的范围。
这包括明确被授权者的权力和责任，以及任务的目标、期限、预算和质量标准等。
例如，如果授权员工负责一个项目，那么就要明确项目的具体目标、完成时间、可用资金以及预期的质量水平。
这样可以避免在授权过程中出现模糊不清和误解，确保被授权者清楚知道自己的权限和责任，从而能够有效地开展工作。
二、选择合适的被授权者选择合适的被授权者是有效授权的重要环节。
管理者应该根据任务的性质和要求，评估员工的能力、经验、责任心和积极性等因素，选择那些有能力胜任并且愿意承担责任的员工进行授权。
对于一些重要且具有挑战性的任务，可以选择那些经验丰富、能力较强的员工；而对于一些相对简单的任务，则可以给新员工或潜力较大的员工提供锻炼的机会。
此外，管理者还应该考虑员工的工作负荷和个人发展需求，合理分配授权任务，避免给某些员工过度压力，同时为其他员工提供成长的空间。
三、进行充分的沟通和指导在授权之后，管理者与被授权者之间的充分沟通和指导至关重要。
管理者应该向被授权者详细说明任务的背景、目标、要求和预期结果，确保被授权者对任务有清晰的理解。
同时，管理者还应该倾听被授权者的想法和意见，了解他们可能面临的困难和问题，并给予必要的支持和建议。
在沟通的过程中，管理者要表达对被授权者的信任和期望，鼓励他们积极主动地开展工作。
授权的十大要点,有效授权的四个步骤
授权的十大要点实施授权的主管们应该清楚地知道，任何的管理，包括授权，不仅需要通晓“他应该怎样去做”，你还应知道“他怎样做会有更好的效果”。
在授权的过程中，存在许多细节，如果能对这些细节给予充分的注意，授权会取得良好的效果，我们把这些细节归纳为授权的十大要点：主管人员心态的自我调适许多主管不敢把权力授予下属，这根源于他内心对个人权威缺乏安全感，对授权缺乏领悟。
决心实施授权的主管首先必须进行心态的自我调适，勇敢地面对自己内心潜在的对授权的恐惧，建立起自信心。
如果必要，可以参加例如卡耐基“沟通与人际关系”训练班等课程，或研修有关著作，卡耐基式的成功心理训练已经在美国的白领管理者中甚为风行。
引导各级主管明白授权的必要性公司的各级管理者应该明白，如果他们被限制于从事一些技术性的工作，便无法充分发挥自己的潜能。
管理者的绩效不是用本人的专长技术来衡量的，而是要看他们是否充分发挥了下属的能动性。
创造授权气氛授权主管应致力于在全公司创造鼓励创新、承担责任的气氛，这种气氛将成为授权推行的深厚土壤，它能产生出的授权推动力是恒久而深远的。
自上而下协调一致的授权应使管理层自上而下对于授权有深刻理解，由最高主管开始做起，一直推行到基层。
每一阶层的管理人员都应了解：为了公司和全体员工的共同成长，主管必须容许属下做决定。
如有错误，亦应妥善处理。
为了授权制度能获成功，公司必须准备付出这类错误的代价，并作为全体职员追求进步的成本支出。
管理学家统计，假如允许新进的管理人员在低层次的管理工作上犯错误，则他们会从错误中学习，反而可以避免以后更大的错误，在数量上，后者的进益远大于前者的支出。
对公司和员工来说，这是“双赢”的行为。
训导受权者授权不是一种单向的管理手段，而是主管与部属之间的互动与合作。
授权行动只有同时得到受权者的认同，才能真正顺利推行，获得成功。
事实上，授权正是训练部属的一个好方法，应该引导受权者认识到接受授权是个人追求进步的一个过程，让他们了解到：这新得的权力和附带的责任，会使他们日后成为好的管理者。
如何有效的进行授权
如何有效的进行授权如何有效地进行授权授权是指授予他人某项权力或权限，使其代表授权人完成一定的事务或行为。
在组织和管理中，授权是一种重要的工具，可以提高工作效率，促进团队发展，减轻领导者的工作负担。
有效地进行授权可以帮助组织实现最佳绩效，下面将介绍一些有效的授权方法。
1.明确目标和任务：在进行授权之前，首先要明确目标和任务。
授权的目的是为了让他人完成一定的任务或工作，因此必须明确授权的具体内容、要求和期限。
只有经过充分的沟通和了解，才能确保授权的有效性和可行性。
2.选择合适的人选：选择合适的人选进行授权是非常重要的。
授权的人选必须具备相关的技能和经验，能够胜任所授权的任务或工作。
此外，还要考虑其工作态度、责任心和团队合作能力。
只有选择合适的人选，才能确保授权的顺利进行。
3.建立清晰的沟通渠道：在进行授权之前，建立清晰的沟通渠道非常必要。
授权和被授权双方需要进行充分的沟通，明确任务的细节和要求，确保彼此对任务有相同的理解。
在授权的过程中，双方也要及时沟通，随时交流问题和进展情况，及时解决可能出现的困难和挑战。
4.提供必要的支持和资源：在进行授权之前，需要提供必要的支持和资源。
被授权的人需要有充足的资源和工具，确保能够顺利完成任务。
此外，还需要提供相关的培训和指导，帮助被授权者适应新的任务和角色。
给予必要的支持和资源，可以增加被授权者的信心和能力，提高任务完成的效率和质量。
5.建立明确的责任和权力边界：在进行授权之前，需要明确责任和权力的边界。
授权者需要清晰地告知被授权者其责任和权力的范围，以及其在特定任务或工作中所处的角色和位置。
被授权者也需要清楚地知道自己的责任和权力，确保不会超越或侵犯他人的权力范围。
明确的责任和权力边界有助于避免混乱和冲突的产生，保障授权的顺利进行。
6.建立激励机制和反馈机制：为了保证授权的有效进行，建立激励机制和反馈机制非常重要。
激励机制可以帮助被授权者保持积极的工作态度和动力，提高工作绩效。
授权的技巧
授权的技巧授权是指授予他人特定权限或权利的行为。
在生活和工作中，授权是一种常见的管理和沟通方式。
掌握授权的技巧可以提高工作效率、增强团队合作，并确保任务的顺利完成。
本文将介绍几种授权的技巧，帮助读者更好地应用授权。
第一、明确授权范围授权前，首先要明确授权的范围。
明确授权范围可以避免授权方和被授权方在实施过程中发生误解或冲突。
授权方应详细说明被授权方可以做什么，以及不可以做什么。
被授权方也应确保自己理解清楚授权的内容，避免超出授权范围进行行动。
第二、选择合适的被授权人在授权前，需要对被授权人进行适当选择。
被授权人应具备相关能力和经验，能够胜任授权的任务。
此外，被授权人应具备良好的沟通能力和团队合作意识，能够与其他成员有效协作。
选择合适的被授权人可以提高任务完成的效率和质量。
第三、明确授权方式授权可以通过口头或书面方式进行。
口头授权适用于一些简单的任务，可以通过会议或电话等方式进行。
书面授权适用于一些复杂或重要的任务，可以在邮件、合同或授权书上进行明确记录。
无论是口头授权还是书面授权，都需要明确表达授权的意图和内容，避免产生歧义。
第四、建立信任和沟通授权需要建立在相互信任的基础上。
授权方应信任被授权人的能力和诚信，被授权人也应尊重和遵守授权方的要求。
在授权的过程中，双方应保持良好的沟通，及时反馈任务进展情况，共同解决问题。
建立良好的信任和沟通可以增强合作的效果，确保任务的圆满完成。
第五、授权后的监督和反馈授权后，授权方应适时进行监督和反馈。
监督可以通过定期会议、进度报告等方式进行，确保任务按照预期进行。
反馈可以及时了解任务进展情况，发现问题并进行调整。
授权方应及时给予被授权人正面的反馈和支持，鼓励其继续努力。
监督和反馈可以提高任务的质量和效率，确保任务的顺利完成。
第六、灵活调整授权在实施过程中，可能会出现一些意外情况或新的需求。
授权方和被授权方应保持灵活，根据实际情况进行调整。
如果任务进展顺利，被授权人可以适当扩大授权范围，增加自主权。
有效授权十大要点
有效授权的定义
授权人： 只做自己该做的事，不做部属要做的事” 授权人： “只做自己该做的事，不做部属要做的事”
有效授权之十大要决
一、授权的概念 1）授权是上级向下级委派权力，下级在一 授权是上级向下级委派权力， 定的监督下完成任务过程中有相当的自主 权和行动权。 权和行动权。 上级有指挥和监督之权； 2）上级有指挥和监督之权；下级有报告和 完成任务的责任。 完成任务的责任。
有效授权之十大要决
• 委托管理授权书（格式） C:\Documents and Settings\Administrator\桌 面\授权书范本
有效授权之十大要决
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有效授权之十大要决
八、授权激励
1）授权提供动力，让参与下属管理自己的工作，而 授权提供动力，让参与下属管理自己的工作， 不是强迫完成， 有更大意义。 不是强迫完成，使工作具 有更大意义。
2）授权把人的需求层次由低向高推进。马斯洛五层 授权把人的需求层次由低向高推进。 生存、安全、社会、尊重和自我实现。 次：生存、安全、社会、尊重和自我实现。
有效授权之十大要决
三、授权的时机 管理者过忙；业务过多时； 1）管理者过忙；业务过多时；管理者不在 现场时或紧急情上授权。 想培养接班人，在商量基础上授权。
3）完成特定任务后，向下一目标挑战时。 完成特定任务后，向下一目标挑战时。
有效授权之十大要决
有效授权之十大要决
3）那些不可以授权--那些不可以授权--公司策略和战略； 人事问题（中高层）； 解决部门内部冲突； 发展和培养下属； 任务的最终评定； 没有合适的下属能承担的工作等。
有效授权之十大要决
七、排除授权障碍
1）不信任下属。 不信任下属。 害怕失去对任务的控制。 2）害怕失去对任务的控制。 过高强调自己在组织中的重要性。 3）过高强调自己在组织中的重要性。 4）以为自己可以做得比别人好。 以为自己可以做得比别人好。 害怕削弱自己在组织中的地位。 5）害怕削弱自己在组织中的地位。 喜欢与部下争功。 6）喜欢与部下争功。 认为授权会降低灵活性。 7）认为授权会降低灵活性。
如何进行有效的授权
如何进行有效的授权如何进行有效的授权授权是指一方将权力、责任或决策权限转让给另一方，以便后者可以代表前者进行特定的活动或决策。
有效的授权是组织中实现高效运作和良好管理的关键因素之一。
在有效的授权下，领导者能够将任务和责任合理地分配给下属，同时下属能够在赋予的权限范围内高效地完成工作。
下面将详细介绍如何进行有效的授权。
首先，有效的授权需要建立在信任的基础上。
领导者应该相信下属具备完成任务的能力和责任心，并且相信他们能够正确地处理问题和做出决策。
建立信任可以通过与下属建立良好的沟通和合作关系来实现。
领导者应该积极倾听下属的意见和建议，并且给予他们足够的自主权，让他们感到被重视并参与到决策过程中来。
其次，有效的授权需要明确的目标和期望。
领导者应该明确地传达任务的目标和期望，让下属清楚地知道他们需要达到的要求和标准。
同时，领导者也应该明确告知下属他们在完成任务过程中可以自主决策的范围和权限，并告知他们有权向自己寻求帮助和指导。
明确的目标和期望可以帮助下属明确工作重点，减少决策的模糊性，提高工作效率。
第三，有效的授权需要适当的培训和支持。
领导者应该为下属提供必要的培训和支持，以确保他们具备完成任务的所需技能和知识。
培训可以包括专业技能的提升、领导能力的培养和团队合作的加强等方面。
在任务开始之前，领导者应该与下属一起制定详细的计划和步骤，并提供必要的资源和支持，以确保任务可以顺利进行。
最后，有效的授权需要进行适当的监督和反馈。
领导者应该对下属的工作进行适度的监督和跟踪，以确保任务按照预期完成，并在需要的时候给予及时的指导和支持。
同时，领导者也应该及时地给下属提供反馈，指出他们的优点和不足，并提出改进的建议。
适当的监督和反馈可以帮助下属不断学习和成长，提高工作的质量和效率。
在进行有效的授权时，领导者要注意避免两个极端的偏向。
一方面，过分授权可能会导致下属的责任心和积极性不够，他们可能会对工作不负责任或者做出错误的决策。
授权委托书的有效要件
授权委托书的有效要件授权委托书是日常生活中常见的法律文件，其主要功能是委托他人代为办理特定事项。
为确保授权委托书的法律效力，需要具备以下几个有效要件：一、委托人和受托人的主体资格1. 委托人应当具有完全民事行为能力，即能够独立实施民事法律行为的能力。
无民事行为能力人或者限制民事行为能力人委托他人代为办理事务的，需由其法定代理人或者经过法定代理人同意的监护人进行授权。
2. 受托人应当具有完全民事行为能力，即能够独立实施民事法律行为的能力。
受托人为无民事行为能力人或者限制民事行为能力人的，委托行为无效。
二、授权范围明确、具体授权委托书应当明确授权范围，包括代理事项、权限、期限等。
授权范围不明确或者超出授权范围的，委托行为无效。
授权委托书中的授权范围应当具有可执行性，不能授权办理无法具体操作的事项。
三、授权委托书的形式和内容符合法律规定1. 授权委托书应当采用书面形式，口头授权无效。
但法律另有规定的除外。
2. 授权委托书应当载明委托人和受托人的基本信息，包括姓名、性别、身份证号码等。
3. 授权委托书应当载明授权范围、期限等事项。
授权期限不得超过委托事项的完成所需时间。
4. 授权委托书应当由委托人和受托人签字或者盖章。
委托人为法人或者其他组织的，应当加盖公章。
四、授权委托书的真实性和合法性1. 授权委托书应当真实反映委托人的意愿，不得存在欺诈、胁迫等非法情形。
2. 授权委托书应当符合法律、行政法规的规定，不得违反公序良俗。
五、授权委托书的生效和终止1. 授权委托书自委托人和受托人签字或者盖章之日起生效。
授权期限届满或者代理事项办理完毕的，授权委托书失效。
2. 授权委托书可以被委托人撤销。
委托人撤销授权委托的，受托人应当立即停止代理事务。
3. 授权委托书在有效期内，委托人可以书面形式修改或者补充授权范围。
修改或者补充的部分视为授权委托书的组成部分。
总之，授权委托书的有效性需要满足以上五个要件。
在实际生活中，为确保授权委托书的法律效力，建议在办理相关事务时，向专业律师咨询并起草授权委托书，以确保权益得到合法保障。
有效授权(精编)
有效授权 正确理解授权 授 权 癿 概 念 和 意 义
参不
授权乊后，领导丌要过多地干涉员工要癿权力、资源分
配下去，再做适当癿监督、帮劣和支持；
授责
虽然把工作内容和资源分配给下 属，但责任还在主管肩上；
代理职务
工作分工在岗位里已经形成了，每个员工都有各自
分工
癿工作职责。而授权是将一个具体工作任务和相对
有敁授权 授权的趋势（一）组织结构的变化 授 权 癿 趋 势
彼德·德鲁克说，丌要用经济学癿问题去思考管理学癿问 题，用经济学概念是丌叮以解决管理学问题癿。例如，2个人 去挖一条沟渠，要挖4小时。现在派来4个人，请问要挖几小 时？经济学癿概念应该是2个小时。但是德鲁克却讣为是8个 小时，因为这几个人开会用掉了4个小时。因为人多了就复杂 了，就要分工了，该你做还是我做现在搞丌清楚了，搞丌清楚 大家就要谈，谈得丌好就要吵，吵得丌好还要打，这就是管理 学癿问题。 企业各部门的经理都是平起平坐的，所以发生问题时，各个 部门就会相互推诿扯皮。因为每个部门经理都过亍看重自己部门
2．反省自己
自己是否把所有癿亊情都揽过来了，讥下属觉得无亊叮做？ 自己是否太忽规下属平时癿工作状态了，以致二下属觉得偷懒没有危险？自己是丌是 对工作癿计划和人员癿调度太过草率了，讥他们无所适从，所以干脆什么都丌做？ 自己对二组细癿纪律和觃范执行得是丌是太过宽松了，没有在下属心中树立权威？
3、了解下属偷懒的原因 是因为挃令丌明，使下属丌知要做什么亊？ 是因为报酬低，下属没有工作癿激情？ 是因为某些工作讥下属做起来没有成就感，所以他们丌愿意做？ 还是下属觉得自己根本没有能力完成上级安掋癿任务，因为怕承担责任丌敢去做？
化学部、金融部分为四个小癿集团。关二
各集团癿经营决策，由他们自己拍板，戒
有效授权的要点和技巧
有效授权的要点和技巧一、授权的要点1.良好心态的自我调试以良好的心态对待人才，要求管理者做到随时准备重用有才能的人，并让所有人知道这一点。
【案例】发现、吸引人才战国时，燕昭王想招募贤才，就封了一个才能并不十分出众的人做燕国的大官，以此表明自己求贤若渴、惟才是用。
这果然使得他贤名远扬，郭槐、乐毅等贤能之士纷纷慕名而来，从而使燕国实力大增，打败了对手齐国。
这个历史典故足以让每一个管理者引以为戒，有求贤之心并将它表现出来是发现和吸引人才的良好开始。
很多时候之所以发现不了人才，并不是因为人才太少，而是有才能的人不知道到哪儿表现自己的才干，不知道谁才是真正的明主。
一旦知道有求贤若渴的明主，他们自会毛遂自荐。
2.克服“周围没有好的人才”的想法很多管理者都认为好的人才都不在自己身边，自己身边的人都不堪重用。
对于这样的心理应该采取如下解决方式：审视求贤之心很多管理者只是迫于组织的压力或市场经济的潮流，而不得不采取一些姿态来表现自己在寻找人才，其实他根本没有真正想发现人才、任用人才，甚至会担心新人才的到来会遮住自己的光辉，夺取自己的权力，威胁自己的利益，打击自己的自信心。
正确的找寻方向一般来讲，组织可以到三个地方寻找有用之才：一是组织内部，二是其它组织，三是专业人才培训机构。
许多管理学研究者都赞同组织应首先从内部选拔人才的观点。
究其原因，组织内部的人才比较熟悉组织情况，容易投入工作，还可以起到激励组织成员的作用。
确立人才评价标准选拔人才必须要有标准可循，才能正确衡量一个人的能力。
组织的人才选拔标准通常能决定组织是否能找到人才，找到什么样的人才，但是组织在制定标准时，也会经常陷入妨碍人才选拔的误区，导致找不到好的人才。
第一，不坚持完美主义。
有些组织在寻找人才时，总是有完美主义倾向，往往想要找到“全才”，结果妨碍组织发更多的人才。
正所谓“人无完人”，招聘全才很有难度，而且需要支付的代价过高。
在现代社会分工高度发展、知识专业化的情况下，组织制定的选人标准也必须体现专业和分工要求，因此招聘人才的标准要适度。
授权书的三要素
一、授权主体和被授权主体1. 授权主体：指拥有授权权利的当事人，即授权方。
授权方应当明确自己的身份，如姓名、单位名称等。
在授权书中，授权主体应注明自己的全名，以便被授权主体明确授权方的身份。
2. 被授权主体：指接受授权，代为行使授权权利的当事人，即受托方。
被授权主体应当是具有完全民事行为能力的自然人或法人。
在授权书中，被授权主体应注明其全名，以便授权方明确受托方的身份。
二、授权内容授权内容是授权书的核心部分，主要包括以下几个方面：1. 授权范围：授权方应明确授权给被授权主体哪些权利、义务或职责。
授权范围应当具体、明确，避免产生歧义。
例如，授权范围可以包括但不限于：签订合同、办理业务、处理纠纷等。
2. 授权期限：授权期限是指授权方授权给被授权主体的权利、义务或职责的有效期限。
授权期限应当合理，不宜过长或过短。
授权期限一般分为以下几种形式：（1）固定期限：授权期限自授权之日起至授权期限届满日止。
（2）不定期限：授权期限自授权之日起，至授权方或被授权方单方面解除授权关系之日止。
（3）根据特定事件或条件确定期限：授权期限自特定事件发生或条件成就之日起至授权期限届满日止。
3. 授权权限：授权权限是指被授权主体在授权范围内享有的权利和承担的义务。
授权权限应当明确、具体，避免产生纠纷。
例如，授权权限可以包括但不限于：签署文件、代表授权方参加会议、处理日常事务等。
三、授权书生效条件及解除条件1. 生效条件：授权书生效条件是指授权书在何时、何种情况下开始生效。
一般情况下，授权书自授权方和被授权方签字或盖章之日起生效。
2. 解除条件：解除条件是指授权书在何种情况下、由何方解除授权关系。
解除条件主要包括以下几种：（1）授权期限届满：授权期限届满后，授权书自动失效。
（2）单方面解除：授权方或被授权方单方面解除授权关系，但需提前通知对方。
（3）授权内容变更：授权内容变更后，授权书需重新签订。
总之，在撰写授权书时，必须包含授权主体和被授权主体、授权内容以及授权书生效条件及解除条件这三个要素。
授权管理：完成授权需要三要素
授权管理：完成授权需要三要素所谓授权，是指将分内的若干工作交给下属去做。
授权行为主要是由以下三个要素构成的：1.工作指派一般管理者在指派工作时，往往只做到令下属获悉工作性质与工作范围，而未能令下属了解他所要求的工作成效。
这一点可以被视为管理过程中的一大败笔，因为一旦下属对管理者所期盼的工作成效不甚了解，则其工作成果确定不够水准，即使超过水准，从人力资源有效运用的观点来看，这两种状况也都是不好的。
其次，并非管理者分内的全部工作均能指派给下属履行。
例如，工作目标的确立、政策的研拟、员工的考核与奖惩措施等工作，都是管理者维持掌握权所不可缺少的。
因此它们均需管理者亲自操作。
2.权力授予在指派工作的同时，管理者应对下属授予履行工作所需的权力。
这就是“授权”两个字的由来。
依据现代管理学者哈维·施尔曼的看法，授予的权力大小可以分为六个层次：（1）端详这个问题，告知管理者一切有关的实况，管理者将自行制定决策；（2）端详这个问题，让管理者了解含正、反意见的各种可行途径，并建立其中的一个途径供管理者取舍；（3）端详这个问题，让管理者了解你期望怎么做，在管理者同意之前不要采取行动；（4）端详这个问题，让管理者了解你期望怎么做，除非管理者表示不同意，否则照你的意思去做；（5）你可采取行动，但事后应让管理者知道你的所作所为；（6）你可采取行动，而不需要与管理者做进一步的联系。
基于动态原则的授权授权的动态原则是指针对下级的不同环境条件、不同的目标责任及不同的时间，授予不同的权力。
贯彻动态原则体现了从实际需要动身授权。
基于动态原则的授权1.单项授权即只授予决策或处理某一问题的权力，问题解决后，权力即行收回。
2.条件授权即只在某一特定环境条件下，授予下级某种权力，环境条件转变了，权限也应随之转变。
3.定时授权即授予下级的某种权力有一定的时间期限，到期权力应当收回。
管理是一个动态过程，而授权作为管理的重要方式，也应当遵循动态原则。
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管理启示
欧莱雅的领导人培养过程紧密结合工作实践。尤为突出的是，欧莱雅注重发挥 责任的激励作用，鼓励自己的各级经理人和员工接受挑战、承担责任、培养领 导能力，也就是要具有像“诗人”一样的热情与自主精神，激发智慧，快速成 长。与此同时，欧莱雅注重培养一丝不苟、认真做事的精神，也就是其推崇的 另一种文化——“农民”般的勤劳、严谨、执着。“诗人”与“农民”相结 合，造就了欧莱雅独特的领导人培训文化。
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管理启示
责任是一个严厉的主人。如果只对别人提出要求而并不对自己提出要求，那是 没有用的，而且也是不负责任的。 如果员工不能肯定自己的公司是认真的、负责的、有能力的，他们就不会为自 己的工作、团队和所在单位的事务承担起责任来。要使员工承担起责任和有所 成就，必须由实现工作目标的人员同其上级一起为每一项工作制定目标。此外， 确保自己的目标与整个团体的目标一致，也是所有成员的责任。
投标人资质： ①有类似的应用成功案例。 ②因为涉及后续维护，投标人最好在北京。
要知道，一个任务的发布，应该是让接受者充分了解任务的信息。反正是需要 说清楚的，不如一次就说清楚，我们不能默认别人对任务是了解的。正如往往 越是那些走得比较亲近的人反而会让我们犯这种错误，因为我们以为他们知道 我们要什么，但事实上往往并非如此。管理启示
【知识链接：管理学大师中的大师——德鲁克眼中的责任观】 “权力和职权是两回事。管理当局并没有权力，而只有责任。它需要而且必须 有职权来完成其责任——但除此之外，决不能再多要一点。”在德鲁克看来， 管理当局只有在进行工作时才有职权（authority），而并没有什么所谓的 “权力”（power）。 德鲁克反复强调，认真负责的员工确实会对经理人提出很高的要求，要求他们 真正能胜任工作，要求他们认真地对待自己的工作，要求他们对自己的任务和 成绩负起责任来。
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2．与承担责任对等的权力
这几样东西都是“御赐”的，这就是一种授权。当时的包拯，因为惩治坏人有 功而被皇上连升数级，成为了开封府知府，皇上为了保证其在执法过程中的公 正、迅捷，更赐予他上斩昏君、下斩谗臣的尚方宝剑与先斩后奏的利器—— 龙头铡、虎头铡与狗头铡。有了这几样利器后，包拯连续瓦解了多个恶势力， 同时也遭到了奸党的陷害，为了加快剿灭奸党与强寇，包拯更抛开传统，与江 湖上有志之士结交并委其要职，一时间上下同欲，群起抗敌。其帮手中较为著 名的有四品带刀护卫“御猫”（展昭）、师爷公孙策等。在这些人的帮助下， 包拯终于向大奸臣——国师“庞太师”发动了总攻。民间也因为包拯办案公 正廉明，称其为“包青天”。
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3．与使用权力对等的责任
后来公司召开年度预算会议，因为张某没有完成预算草拟工作，各个部门不得 不推迟或者修改自己的计划，公司声誉大打折扣，蒙受了巨大损失。张某给公 司的解释让公司的领导感到愤怒：不知公司这么急就要预算草案，时间太紧无 法完成任务。 张某的结局可想而知，但公司却不会因为这个人的离去而挽回什么损失，所有 的损失已经是既成事实，无法改变。
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管理学上有一句很经典的话：下属工作的不善，反映出上司管理才能的缺乏。 像张某这样凡事拖沓、没有时间观念的人，是不应该被赋予权力的。所以，因 能赋权、量才适用是领导们必修的一课。
【案例：欧莱雅管理教育中心——培养有责任的诗人】 欧莱雅业务遍布全球，需要大批跨文化的高层领导人。位于欧莱雅法国巴黎总 部的“欧莱雅管理教育中心”，与通用的克莱顿村一样，负责欧莱雅高层领导 培训。欧洲著名的商学院INSEAD与欧莱雅合作，开设“Leadership for Growth”领导力培训课程，由INSEAD商学院的知名教授、相关经济领域的 学者以及欧莱雅的高层领导人担任教师，提供综合性、全方位的培训课程。通 过领导人培训，学员不仅能够学习到先进的管理经验和业务知识，而且可以与 来自全球各地的高级管理人员相互沟通、交流，这对于欧莱雅这样跨国界、跨 文化的世界性企业尤为重要。
此外，欧莱雅的领导人培训体系具有按需培训的特色，可以让学员根据自身具 体情况主动提出培训要求，公司培训总部会按照具体需要安排培训。欧莱雅的 经理人同样负有培养领导人的责任，欧莱雅认为最好的人事经理就是各业务部 门的经理。
不仅是欧莱雅，许多著名的顶级领导力培训机构都以责任为培养核心，因为只
有上司承担起了责任，下属才可能也承担起自己的责任。只有勇于承担责任，
他每天上午9:00准时到达办公室，但是他并不急于投入工作，因为上级并没有 规定任务完成的时间，也没有对他提出任何要求。所以他每天到办公室后，先 是花30分钟左右的时间整理房间，以便为自己营造一个干净舒适的工作环境。 然后再点上一支烟，花30分钟看看当天的报纸，他觉得每天报纸上的广告彩 图非常漂亮，值得一看，这是他的兴趣。当报纸看完后，他总是会觉得有点头 晕，因为他看报纸总是太投入了。由于头晕不利于制定预算，他怕在繁杂的运 算中出错或者是抄错什么信息，于是他还需要30分钟的时间闭目养神，恢复 精力，使自己清醒一些。每天他就这样习惯于在10:30才开始做正式的工作， 他并不觉得早一点开始工作有什么意义。
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2．与承担责任对等的权力
对于“包青天”的故事，大家都不陌生。嘉祐元年（1056）12月，朝廷任命 包拯治理开封府，他于次年3月正式上任，至嘉祐三年（1058）6月离任，前 后只有一年多的时间。但在这短短的时间内，包拯把号称难治的开封府治理得 井井有条。他敢于惩治权贵们的不法行为，坚决抑制开封府吏的骄横之势，并 能够及时惩办无赖刁民。
如果没有尚方宝剑那几件宝贝，即便是有“御猫”（展昭）等豪杰，恐怕包拯 也无法完成其“青天”的使命，因为权力没有了。中国古代当官的人都十分重 视自己的乌纱帽，帽子当然是小事，关键是帽子背后的权力。由此可以看出， 相应的合法权力是完成任务的基本条件。
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3．与使用权力对等的责任
【案例：偷懒的财务经理】 张某是一家公司的财务人员，他近期的任务是参与制定公司下一年度的部门预 算。
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1．清晰的任务本身
投标人资质： ①有CRM软件的开发经验。 ②有类似的应用成功案例。 ③因为涉及后续维护，投标人最好在北京。
坏的描述 CRM客户关系管理系统开发 我们要做一个CRM系统。
任务内容： 具有常用的销售管理和营销管理以及客户服务与支持等功能。
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1．清晰的任务本身
技术要求： 开发语言要求。
有效授权的三要素
1．清晰的任务本身
【案例：好的任务描述与坏的任务描述】 好的描述 CRM客户关系管理系统开发 我们是一家销售小礼品的公司，公司的注册地在北京。本公司每笔生意的交易 额不大，但是客户数量还是比较多的。希望能够建立一套客户关系管理系统， 把客户资源统一地管理起来。
任务内容： ①销售管理 日历和日程安排、联系和账户管理、佣金管理、费用报告。
由于包拯在开封府执法严明、铁面无私、敢于碰硬，贵戚宦官也不得不有所收 敛，听到包拯的名字就感到害怕。妇孺们都知道包拯之名，亲切称呼他为“包 青天”。那么他有什么高招能使人们称其为“青天”呢？
（1）三口铡刀。这是任何包公戏中绝不可少的道具。 （2）尚方宝剑以及各色圣旨。这是包公戏中包拯的又一大法宝。
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1．清晰的任务本身
②营销管理 营销活动计划的编制和执行、计划结果的分析、清单的产生和管理、营销资料 管理、对有需求客户的跟踪。 ③客户服务与支持 订单跟踪、现场服务、问题及其解决方法的数据库、维修行为安排和调度、服 务协议和合同、服务请求管理。
技术要求： ①要求在Windows平台上开发。 ②开发语言要求。 ③数据库用Access或MySQL。