中国地质大学(北京)行政管理考研精编笔记罗宾斯管理学考研指导笔记
艺管考研罗宾斯《管理学》管理史重点笔记2024
引言：在艺术管理领域，学习罗宾斯的《管理学》是非常重要的一步。
本文是关于艺术管理考研罗宾斯《管理学》管理史重点笔记的第二部分。
本文将深入探讨罗宾斯在管理史方面的观点和理论，以及如何应用于艺术管理实践中。
我们将围绕着五个主要的大点来详细阐述。
正文内容：一、管理的起源与发展1. 管理的起源管理的概念可以追溯到古代文明的兴起。
在古代埃及和古希腊，人们已经开始意识到组织和协调的重要性。
第一个管理者出现在古代埃及法老时期，他们负责组织和协调工人来建造金字塔。
2. 管理的发展管理的发展经历了不同的阶段，从初级的组织和协调到现代的科学管理。
在工业革命时期，管理理论开始形成，如泰勒的科学管理和费约尔的管理原则。
随着时间的推移，管理理论越来越注重人的角色和组织文化的重要性。
二、科学管理的理论与实践1. 泰勒的科学管理泰勒是科学管理的奠基人之一。
他提出了一种科学方法来提高工作效率，并鼓励管理者与员工密切合作，为员工提供培训和支持。
2. 赞同派管理理论赞同派管理理论强调管理者与员工之间的合作和沟通。
他们认为员工的参与和投入是关键要素，可以提高组织的绩效和员工的满意度。
3. 行政管理理论行政管理理论强调组织的层级结构和职权分配。
它关注组织内部的管理过程和流程，以确保有效的决策和资源分配。
三、人际关系学派的影响1. 埃尔顿·梅约的研究埃尔顿·梅约通过对西部电气公司的研究，证明了工作满意度与生产力之间的关系。
他发现，工作满意度可以通过有效管理人际关系来提高。
2. 霍桑研究霍桑研究是对人际关系学派的重要研究之一。
研究发现，员工的生产力与他们被关注和关心程度有关，这引起了对员工的关怀、激励和参与的关注。
四、组织文化的重要性1. 组织文化的定义组织文化是指组织内部共享的价值观、信念和行为模式。
它可以影响员工的行为和组织的绩效。
2. 组织文化对艺术管理的影响在艺术管理领域，艺术机构的组织文化对其发展和运营至关重要。
罗宾斯《管理学》笔记——考研备考必备!
罗宾斯《管理学》笔记——考研备考必备!罗宾斯的<管理学>笔记斯蒂芬.p.罗宾斯的《管理学》笔记（1-6章）第一章绪论一、管理的涵义人类的共同劳动资源（人、财、物、信息、时间）共同目标定义：为实现预定目标而进行的计划、组织、人员配备、领导、控制（孔茨）或合理组织和有效利用有限资源以达到既定目标的过程。
管理的实质是一种手段、工具，不是目的。
管理的作用在于它的有效性，追求效率与效果的统一。
效率是以较少的代价完成活动，涉及活动的方式。
即正确地做事效果指目标达成度，涉及活动的结果。
即做正确的事好的管理在于把对的事情做得更好。
低水平的管理表现在：1）无效率（某些政府部门的办事程序）2）无效果（某些企业的库存积压产品）3）牺牲效率的效果[例] 90年代中期，国家进行了金融体制改革，国有银行开始向商业银行转变，在这种形势下，各行纷纷打算拓展自己的业务。
某银行也制定了一个长远规划：通过不断增设营业部，在五年之内，把每年的储蓄额提高到20亿元。
规划中的另一个目标是，一旦每年的储蓄额达到20亿，那么年利润要达到2亿元。
经过几年的努力，该行在各地开设了20个营业部，而且在规定的时间内也达到了储蓄额为20亿元的目标，只有一件事出了差错：它不是赚了2亿元，而是亏了近5000万元，使自身陷入困境，连掉头的机会也微乎其微。
------答：有效果，无效率二、管理的基本特征1、管理是一种社会现象。
（只要有人类社会存在，就有管理活动）管理产生的二个条件：二人以上的集体活动共同的目标管理是社会化劳动的产物，可追溯到原始社会。
2、管理的载体是组织，管理总是存在于一定的组织之中。
什么是组织？3、操作者：管理者：有下属向其汇报工作。
上层包括中层共同任务：设计和维持一种环境，使人们努力工作以基层实现既定目标。
4．管理的核心是处理各种人际关系。
5、管理的职能法约尔：计划、组织、指挥、协调、控制孔茨：计划、组织、人员配备、领导、控制6、管理工作的普遍性管理工作具有普遍性，无论他在何处，所履行的职责有内在共同性。
罗宾斯《管理学》第九版笔记考研经典笔记
斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》笔记第Ⅰ篇绪论第一章管理者与组织导论一、谁是管理者（1）管理者：组织中指挥他人活动的人，他们拥有各种头衔。
（2）操作者：非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。
（3）组织：指一种有人们组成的，具有明确的和系统性结构的实体。
（4）管理者分类：基层管理者中层管理者高层管理者。
二、什么是管理和管理者做什么１、管理的定义：（1）管理：通过协调和监督他人的活动，有效率和有效果地完成工作。
（2）效率：指以尽可能小的投入获得尽可能多的产出。
（方法）效果：所从事的工作和活动有利于组织达到其目标。
（结果）两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。
低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。
２、管理的职能：（1）计划：确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。
（2）组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。
（3）领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。
（4）控制：对活动进行监控以确保其按计划完成。
３、管理者角色（亨利·明茨伯格）：（1）管理者角色：特定的管理行为范畴①涉及人际关系：挂名首脑、领导者、联络者②涉及信息传递：监听者、传播者、发言人③涉及决策制定：企业家、混沌驾御者、谈判者（2）管理者角色与传统管理职能理论（概念技能、沟通技能、效果技能人际技能）的关系：①职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。
②管理者角色实质上与四种职能是一致的。
４、有效的管理者与成功的管理者（弗雷德·卢森斯）①成功的管理者（提升最快的管理者）强调网络关系活动；而有效的管理者（绩效最佳的管理者）强调沟通。
②两者关系的意义：这个结果指出社交和政治技巧对于在组织中晋升是重要的［从传统管理、沟通、人力资源管理、网络联系活动者］随着层次的晋升，从事更多计划、组织、控制、而从事更少领导。
管理学考研：罗宾斯管理学知识笔记梳理之第三章组织文化与环境：约束力量
2019考研暑期强化复习开启，此阶段大家要对重要知识点进行强化背诵，下面管理学考研为同学们整理了罗宾斯《管理学》复习笔记，希望能帮助大家更好的复习!第三章组织文化与环境：约束力量一、管理者：万能的还是象征性的1.为什么管理万能论在管理理论中居于主导地位? 答：万能论在管理理论和社会中占主导地位，它认为管理者对组织的成败负有直接责任，将管理者视为组织的中流砥柱。
因为它反映了管理学理论中一个占主导地位的假设：一个组织的管理者的素质，决定了这一组织本身的素质。
也就是说，组织的效果和效率的差别，在于组织中管理者的决策和行动。
2.阐述管理象征论。
答：象征论指出，组织成败在很大程度上归因于管理者无法控制的外部力量，管理者对组织成果仅起着极为有限的作用，换句话说，是外部力量，而不是管理，决定成果。
但是，管理者是控制和影响的象征。
3.哪一种观点——万能论或象征论——在现实中更具有可取性?试讨论之。
答：现实是两种观点的综合，管理者既不是软弱无能的，也不是能的。
每一个组织中都存在着限制管理者决策的内部约束力量(组织文化)和外部约束力量(组织的环境)。
但，这些约束力量并不意味着管理者的手脚被束缚住了，管理者有可能改变和影响他们所处的文化和环境，由此在进行计划、组织、领导和控制时扩展他们可自由斟酌决定的范围。
二、组织文化4.什么是组织文化? 答：它是组织成员共有的价值和信念体系。
这一体系在很大程度上决定了组织成员的行为方式。
对文化的定义有以下几方面的含义：首先，文化是一种感知。
其次，尽管个人具有不同的背景或处于不同的等级，他们仍往往采用相似的术语来描述组织的文化。
这就是文化的共有方面。
后，组织文化是一个描述性术语，它与成员如何看待组织有关，是描述而不是评价。
5.描述组织文化的七个维度。
答：研究表明，可以用七个维度准确地表述组织文化的精髓。
创新与风险承受力、关注细节、成果导向、员工导向、团队导向、进取性、稳定性。
每一个特征都是由低到连续变动的。
管理学罗宾斯读书笔记
管理学罗宾斯读书笔记管理学罗宾斯读书笔记篇1以下是一份管理学罗宾斯读书笔记，主要包括书中的主题、内容总结、个人观点和推荐理由。
1.主题：管理学是关于如何管理和协调组织资源，以实现组织目标的一门学科。
罗宾斯认为，管理学应该关注“人”的因素，即如何激发员工的积极性和创造力，以提高组织的效率和效能。
2.内容总结：罗宾斯在书中介绍了管理的概念、理论和实践。
她强调了管理的基本职能，包括计划、组织、指导、控制和创新。
她还探讨了组织文化、人力资源管理、领导力、决策、战略和变革管理等领域。
3.个人观点：我认为罗宾斯的管理学理论非常实用。
她强调了“人”的因素，这让我觉得管理学不仅仅是一门理论学科，更是一种实践方法。
她提到了如何激发员工的积极性和创造力，这对于企业管理者来说非常重要。
4.推荐理由：罗宾斯的管理学是一本经典的管理学著作，它涵盖了管理学的各个方面，深入浅出地阐述了管理的概念、理论和实践。
她的观点和实践案例非常实用，对于企业管理者和学生来说都是一本必读之书。
以上就是我对于管理学罗宾斯著作的读书笔记，希望对您有所帮助。
管理学罗宾斯读书笔记篇2《管理学》读书笔记《管理学》是由美国著名管理学家、组织行为学权威——罗宾斯所著，它是一本全面系统介绍管理学的教科书。
这本书以清晰和易于理解的方式阐述了管理学的核心概念和原理，涵盖了从理论到实践的各个方面。
在阅读这本书的过程中，我深深地感受到了罗宾斯对管理学的深刻理解。
他强调了管理的实践性和应用性，认为管理学不仅仅是理论，更是一种方法论。
在书中，他详细阐述了管理的四大基本职能：计划、组织、领导、控制，并强调了这些职能在企业管理中的重要性。
此外，书中还介绍了许多重要的管理理论和实践。
例如，作者详细阐述了质量管理、战略管理、人力资源管理等领域的理论和实践，使我对这些领域有了更深入的了解。
同时，书中还介绍了许多成功企业的案例，如苹果、谷歌等，这些案例让我更好地理解了现代企业管理的方法和策略。
考研罗宾斯管理学第九版笔记
第一章管理与组织导论一、管理1.管理是在特定的组织内外环境下，通过协调和监督他人的活动，能够有效率和有效果地与别人一起或者通过别人实现组织目标的过程。
2.管理的定义包含三层含义：（1）过程代表了一系列进行中的有管理者参与的职能或目标。
这些职能划分为计划、组织、领导和控制；（2）协调他人的工作区分了管理岗位和非管理岗位。
（3）管理活动强调效率和效果。
效率是指正确地做事，不浪费资源，以最小投入获取最大产出；效果是指做正确的事，通过完成任务而使组织达到目标。
效率注重过程，效果注重结果。
因此，管理当局既要关注达到和实现组织目标，还要尽可能有效率地完成工作。
在成功的组织中高效率与高效果是相辅相成的，而不良的管理通常既是低效率的也是低效果的，或者虽然有效果但却是低效率的。
二、管理的职能1)计划是设立和明确组织目标，制定实现组织目标的途径和方案。
计划是管理的起点，确定目标和途径是计划职能的两大任务。
它包括定义目标，制定战略以获取目标，以及制定计划和协调活动的过程。
2)组织是为了实现计划活动所规定的目标，实施计划活动所制定的行动方案，管理者必须进行的工作安排。
它包括决定应该从事哪些任务，应该由谁来从事这些任务，这些任务怎么分类和归集，谁向谁报告，以及在哪一级作出决策的过程。
3)领导是指和别人一起或通过别人去完成组织目标，这是因为每个组织都是由人组成的。
它包括激励下属，影响工作中的个体或团队，选择有效的沟通方式，或者处理雇员的行为问题等。
4)控制是指监控，比较，纠正的过程。
监控是指关注事情是否在按计划进行；比较包括衡量和评估工作绩效，并与预定的目标相比较；纠正是指如果比较中发现显著的偏差，管理者要使工作绩效回到正常轨道。
在实际管理工作中，管理者并不总是按照先计划、组织、领导，然后控制这个顺序工作。
但这并不否认这些职能的重要性。
不论工作次序如何，管理。
者在管理时确实进行着计划、组织、领导和控制。
三、管理角色（一）管理角色是指特定的管理行为类型。
斯蒂芬 P 罗宾斯《管理学》笔记
斯蒂芬 P 罗宾斯《管理学》笔记斯蒂芬 P 罗宾斯的《管理学》是一本经典的管理理论著作。
书中提供了诸多关于组织管理、领导力、决策制定等方面的理论和实践指导。
在这篇笔记中，我将对该书中的一些重要观点和理论进行总结和分析。
首先，罗宾斯在《管理学》一书中强调了管理的重要性。
他认为管理是组织实现目标的关键因素，管理者需要具备一定的知识、技能和能力才能有效地管理组织。
他还指出管理不仅仅涉及到组织内部的事务，还需要考虑到外部环境的变化和影响。
因此，管理者需要不断学习和适应新的环境要求，以便更好地应对变化。
其次，罗宾斯提出了组织行为学的概念。
他认为组织行为学研究的是人在组织中的行为和互动，是管理学的重要分支。
他将组织行为学与心理学、社会学、人力资源等学科进行了交叉融合，以深入研究组织内部的动态和变化。
在组织行为学的研究中，罗宾斯提出了许多重要的理论和概念。
其中最重要的之一是关于个体行为的激励理论。
他认为激励是影响个体行为的关键因素，可以通过外在激励和内在激励来激发个体的动力。
外在激励包括金钱、奖励、晋升等物质和非物质的奖励；而内在激励则涉及到个体的自我实现、成长和满足感。
罗宾斯认为，合理的激励机制可以提高个体的工作表现和组织的绩效。
另外，罗宾斯还提出了关于领导力的理论。
他将领导力定义为影响他人以实现共同目标的能力。
他认为有效的领导者需要具备一定的个人特质和行为，例如坚定的决心、沟通能力、团队合作和学习的能力等。
他还提出了转型型领导理论，认为领导者需要能够激发员工内在的动机，并通过激励和支持来帮助员工实现个人目标和组织目标的统一。
在决策制定方面，罗宾斯提出了理性决策模型和行动决策模型。
理性决策模型是基于理性分析和信息收集的决策方法，通过搜集、分析和评估各种信息来选择最佳的决策方案。
而行动决策模型则是在信息不完全或不确定的情况下做出决策，强调灵活性和快速性。
罗宾斯认为，在现实生活中，很少有完全理性的决策，大部分决策都是在有限的信息和时间下做出的，需要权衡各种利弊并做出迅速的行动。
罗宾斯《管理学》(第13版)笔记和课后习题答案资料
罗宾斯《管理学》（第13版）笔记和课后习题（含考研真题）详解完整版>精研学习䋞>试用20％资料全国547所院校视频及题库资料考研全套>视频资料>课后答案>往年真题>职称考试目录隐藏第Ⅰ篇管理导论第1章工作场所的管理者1.1知识结构导图1.2考点难点归纳1.3课后习题详解1.4考研真题详解附加模块一管理史知识结构导图考点难点归纳课后习题详解考研真题详解第2章决策2.1知识结构导图2.2考点难点归纳2.3课后习题详解2.4考研真题详解第Ⅰ篇管理实践第Ⅱ篇现代工作场所的管理基础知识第3章管理外部环境和组织文化3.1知识结构导图3.2考点难点归纳3.3课后习题详解3.4考研真题详解第4章全球环境下的管理4.1知识结构导图4.2考点难点归纳4.3课后习题详解4.4考研真题详解第5章管理多样性5.1知识结构导图5.2考点难点归纳5.3课后习题详解5.4考研真题详解第6章管理社会责任和道德6.1知识结构导图6.2考点难点归纳6.3课后习题详解6.4考研真题详解第7章管理变革和创新7.1知识结构导图7.2考点难点归纳7.3课后习题详解7.4考研真题详解第Ⅱ篇管理实践第Ⅲ篇计划第8章计划工作活动8.1知识结构导图8.2考点难点归纳8.3课后习题详解8.4考研真题详解第9章战略管理9.1知识结构导图9.2考点难点归纳9.3课后习题详解9.4考研真题详解附加模块二创办和领导创业型企业知识结构导图考点难点归纳课后习题详解考研真题详解第Ⅲ篇管理实践第Ⅳ篇组织第10章基本的组织结构设计10.1知识结构导图10.2考点难点归纳10.3课后习题详解10.4考研真题详解第11章适应性组织结构设计11.1知识结构导图11.2考点难点归纳11.3课后习题详解11.4考研真题详解第12章人力资源管理12.1知识结构导图12.2重点难点归纳12.3课后习题详解12.4考研真题详解附加模块三管理你的职业知识结构导图考点难点归纳第13章塑造和管理团队13.1知识结构导图13.2考点难点归纳13.3课后习题详解13.4考研真题详解第Ⅳ篇管理实践第Ⅴ篇领导第14章沟通管理14.1知识结构导图14.2考点难点归纳14.3课后习题详解14.4考研真题详解第15章理解和管理个体行为15.1知识结构导图15.2考点难点归纳15.3课后习题详解15.4考研真题详解第16章激励员工16.1知识结构导图16.2考点难点归纳16.3课后习题详解16.4考研真题详解第17章成为有效领导者17.1知识结构导图17.2考点难点归纳17.3课后习题详解17.4考研真题详解第Ⅴ篇管理实践第Ⅵ篇控制第18章监管和控制18.1知识结构导图18.2考点难点归纳18.3课后习题详解18.4考研真题详解附加模块四计划与控制技术知识结构导图考点难点归纳课后习题详解考研真题详解附加模块五运营管理知识结构导图考点难点归纳课后习题详解考研真题详解第Ⅵ篇管理实践内容简介隐藏本书是罗宾斯《管理学》（第13版）教材的学习辅导书，具体来说包括以下几大部分：（1）整理考试重难点，浓缩内容精华。
2022考研专业课罗宾斯《管理学》（第13版）笔记和考研真题
2022考研专业课罗宾斯《管理学》（第13版）笔记和考研真题第Ⅰ篇管理导论第1章工作场所的管理者1.1 知识结构导图【名师点拨】考研专业课资料完整版可转——识库学习网本章是全书的基础，需要重点理解管理、管理者的概念；掌握管理者的类型，管理的四大职能以及管理技能的内容；了解影响管理者工作的因素，以及作为一名管理者的好处和挑战。
1.2 考点难点归纳考点一：管理者的重要性★★管理者对组织非常重要，原因有三：（1）在不确定、复杂和混乱的时期，组织比以往更加需要管理者的管理技能。
当组织应对当今的挑战时，管理者在识别关键问题和巧妙回应上发挥着重要作用。
（2）管理者是组织完成任务的关键。
他们是带领公司走向未来的重要人物。
（3）管理者对员工生产率和忠诚度有贡献。
员工和直接上级的关系质量是决定员工生产率和忠诚度的最重要因素。
员工被管理的方式可以影响到组织的财务绩效。
研究证明，管理能力对于创造组织价值很重要。
考点二：管理者的含义、类型及工作场所★★★★1．管理者的含义管理者（manager）是协调和监管其他人的工作，以使组织目标能够实现的人。
管理者需要协调部门群体的工作，或者监管某个人，还可能需要协调不同部门人员的工作活动，甚至组织外部人员的活动。
2．管理者的类型在传统结构（多为金字塔型）的组织中，管理者包括基层、中层和高层三类，见表1-1。
在结构松散的组织中，管理者可能不容易被识别出来，尽管有人必须担任管理者的角色。
表1-1 传统组织中的管理层级3．管理者的工作场所管理者在组织中工作。
组织（organization）是指为了实现某个特定目的而对人员的精心安排。
所有的组织都具有三种共同特征：有明确的目标、由人组成、有精密的结构。
现在很多组织的结构变得更加开放、灵活和适应变化。
考点三：管理的含义、职能、角色和技能★★★★★1．管理的含义管理（management）是指协调和监管他人的工作活动，从而使他们的工作可以有效率且有成效地完成。
管理学罗宾斯笔记
管理学笔记第ⅰ篇导论第一章管理者与管理一、谁是管理者（1）管理者:组织中指挥他人活动的人,他们拥有各种头衔。
（2）操作者：非管理人员,他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。
(3)组织：指一种有人们组成的，具有明确的和系统性结构的实体。
（4）管理者分类:基层管理者中层管理者高层管理者。
二、什么是管理和管理者做什么１、管理的定义：（1）管理：同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程.这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能成基本活动中。
（2）效率：只输入与输出关系，涉及使完成活动的职员最小化.(方法）效果：与活动的完成,即与目标的实现相联系。
（结果）两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。
低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。
２、管理的职能:法约尔：计划、组织、指挥、协调、控制孔茨：计划、组织、人事、领导、控制现阶段管理职能主要指：计划、组织、领导、控制（1）计划：确定目标，制定目标，制定战略,以及开发分计划以协调活动。
（2)组织：决定需要做什么,怎么做，由谁去做。
(3）领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突.(4）控制：对活动进行监控以确保其按计划完成.３、管理者角色(亨利·明茨伯格）:（1）管理者角色：特定的管理行为范畴①涉及人际关系：挂名首脑、领导者、联络者A：挂名首脑：象征性，必须覆行许多法律和社会性的义务。
B:领导者：激励直属，人员配备、培训和交往的职责.C：联络者：维护自行发展起来的外部接触和联系网络，向人们提供恩惠和住处.②涉及信息传递：监听者、传播者、发言人D:监听者：阅读、谈话来了解公众兴趣变化和竞争对手情况。
E：传播者：向组织成员传递信息。
F：发言人:代表组织向外界表态.③涉及决策制定：企业家、混沌驾御者、谈判者G：企业家：发起和监督那些将改进组织绩效的新项目.H：混乱驾驭者：采取纠正行动应付那些未预料的问题。
2017中国地质大学行政管理考研罗宾斯《管理学》精编资料
第二篇综合的管理问题第三章全球环境中的管理3.1比较三种对待全球经营的态度：①民族中心论、②多国中心论和③全球中心论。
①狭隘主义是仅仅用自己的眼睛和视角来看待这个世界，没有意识到其他人拥有不同的生活方式和工作方式。
民族中心论就是一种狭隘主义的观点，认为母国的工作方法和实践是全世界上最好的。
②多国中心论是一种认为东道国的管理者知道如何以最佳的工作方法和实践来经营其他业务的观点。
③全球中心论是一种全球取向的观点，强调使用来自全世界的最佳方法和人员。
3.2讨论区域性贸易联盟和全球贸易机制的重要性。
（理解全球环境）1.区域性贸易联盟：①欧盟是由27个民主国家构成的，此外还有3个国家已经申请加入。
有16个国家已经采用欧元，而且所有的新成员国必须采用欧元。
《北美自由贸易协定》仍然在争取落地生根，同样如此的还有美洲自由贸易区。
正因为《美国与中美自由贸易协定》和美洲自由贸易区的延迟，南方共同市场将很有可能具有新的重要意义。
②东南亚国家联盟是由10个东南亚国家组成的贸易联盟，而且这个地区将继续保持其在全球经济中的重要地位。
非洲联盟和南亚地区合作联盟成立的时间相对较短，但是将继续使成员国从联盟中获益。
2.全球贸易机制：为了消除全球贸易中的某些风险，①世界贸易组织在监测和促进贸易关系方面发挥了举足轻重的作用。
②国际货币基金组织和世界银行集团是为其成员提供资金支持和建议的两个重要的组织。
③经济合作与发展组织通过提供金融支持来帮助其他成员国实现可持续的经济增长和就业。
3.3描述组织迈向全球时使用的结构和技巧。
①跨国公司：指的是在多个国家从事业务经营的任何类型的国际公司。
②多国化的公司：指的是把管理权和其他决策权下放给东道国的跨国公司（这反映了多国中心论）。
③全球公司：指的是把管理权和其他决策权都集中在母国的跨国公司。
（这反映民族中心论）。
④无国界公司：指的是消除人为地理界线并且使用全世界范围内的最佳工作方法和实践的跨国公司（这反映了地球中心论）。
(英文)罗宾斯管理学考研笔记1-19章
Management(9td Edition)罗宾斯《管理学》英文笔记（1-13）Chapter 1 introduction to management and organization1.Managers1)Managers coordinate and oversee the work of other people to accomplish organizational goals.Non-managerial employees work directly on a job or task and have no one reporting to them.2)Classifying managers:Top managers are managers at or near the upper levels of the organization who are responsible for making organization-wide decisions and establishing the plans and goals that affect the entire organization.Middle managers are those between the lowest and top levels of the organization who manage the work of first-line managers.First-line managers are those at the lowest level of management who manage the work of non-managerial employees and typically are directly or indirectly involved with producing the organization’s products or servicing the organization’s customers.2.ManagementManagement i nvolves coordinating and overseeing the work activities of others so that their activities are completed efficiently and effectively.Efficiency means doing things right or getting the most output from the least amount of inputs.Effectiveness means doing the right things, or completing activities so that organizational goals are attained.3.Management functionsPlanning involves defining goals, establishing strategies for achieving those goals, and developing plans to integrate and coordinate activities.Organizing involves arrange and structure work to accomplish organizational goals.Leading involves working with and through people to accomplish organizational goals.Controlling involves monitoring, comparing, and correcting work performance.4.Management roles(Henry Mintzberg’s managerial roles)1)Interpersonal roles involve people and other duties that are ceremonial and symbolic in nature.2)Information roles involve collecting, receiving, and disseminating information.5.Management skills(Robert L. Katz)Technical skills are the job-specific knowledge and techniques needed to proficiently perform work tasks.These skills are more important for first-line managers.Human skills refer to the ability to work well with other people both individually and in a group.These skills are equally important for all managers.Conceptual skills refer to the ability to think and to conceptualize about abstract and complex situations.These skills are more important for top managers.6.The changes in manager’s job:1)Changing technology (digitization)Impact: shifting organizational boundariesVirtual workplacesMore mobile workforceFlexible work arrangementEmpowered employees2)Changing security threatsImpact: risk arrangementWork life-personal life balanceRestructured workplaceDiscrimination concernsGlobalization concernsEmployee assistance3)Increased emphasis on organizational and managerial issuesImpact: redefined valuesRebuilding trustIncreased accountability4)Increased competitivenessImpact: customer service(Customer service is important because without them, most organizations would cease to exist. And employeeattitudes and behaviors play a big role in customer satisfaction.)Innovation(Innovation is important for organizations to be competitive.)GlobalizationEfficiency/productivityanizationCharacteristics of organization: a distinctive purpose, composed of people, and a deliberate structure.Today’s organizations are more open, flexible, and responsive to changes than organizations once were. Why study managementIt’s important to study management for three reasons: (1) the universality of management, (2) the reality of work, and (3) the rewards and challenges of being a manager.(1)The universality of management refers to the fact that managers are needed in all types and sizes oforganizations, at all organizational levels and work areas, and in all global locations.(2)The reality of work—that is you will either manage or be managed.(3)Rewards:Create a work environment in which organizational members can work to the best of their ability.Have opportunities to think creatively and use imagination.Help others find meaning and fulfillment in wok.Support, coach, and nurture others, etc.Challenges:Do hard workMay have more clerical than managerial dutiesHave to deal with a variety of personalitiesOften have to make do with limited resources, etc.Chapter 7 Foundations of Planning1.PlanningPlanning involves defining organization’s goals, establishing an overall strategy for achieving those goals, and developing plans to integrate and coordinate work activities.In formal planning, specific goals covering a specific time period are written and shared with organizational members, and specific plans exist for achieving these goals.In informal planning,goals are never written down or seldom talked with other organizational members.Informal planning also lacks continuity.2.The purpose of planning1)Providing direction to managers and non-managers alike.2)Reducing uncertainty.3)Minimizing waste and redundancy.4)Establishing goals or standards used in controlling.3.The relationship between planning and performanceFirst, generally speaking, formal planning is associated with positive financial results.Second, it’s more important to do a good job of planning and implementing the plans than to do more extensive plans.Next, in studies where formal planning didn’t lead to higher performance, external environment often was the culprit.Finally, the planning-performance relationship seems to be influenced by the planning time frame.4.Goals: Goals are desired outcomes.The types of goals: financial goals are related to the financial performance of the organization, while strategic goals are related to all areas of an organization performance.Stated goals are official statement of what an organization says—and what it wants its various stakeholders to believe–its goals are. Real goals are the goals that an organization actually pursues, and defined by the actions of its members.5.Plans: Plans are documents that outline how goals are going to be met.Types of plans: (breadth) strategic or operational(Time frame) long term or short term(Specificity) directional or specific(Frequency of use) single use or standingStrategic plans apply to an entire organization, while operational plans encompass a particular functional area.Long term plans are those with a time frame beyond three years. Short term plans are those coving one year or less.Specific plans are clear defined and leave no room for interpretation. Directional plans are flexible and set out general guidelines.A single-use plan is a one-time plan and designed to meet the needs of a unique situation. Standing plansare ongoing plans that provide guidance for activities perform repeatedly.6.Two approaches to setting goalsTraditional goal settingIn traditional goal setting, goals set by top manager flow down through the organization and become subgoals for each organization area.Means-ends chain is an integrated network of goals in which goals achieved at lower levels serve as the means for achieving the goals at the next level.Management by objectives (MBO)Management by objectives is a process of setting mutually agreed upon goals and using those goals to evaluate employee performance.7.Six characteristics of well-written goals:(1)written in terms of outcomes,(2)measurable and quantifiable,(3)clear as to a time frame,(4)challengingbut attainable,(5)written down,(6)communicated to all organizational members who need to know them.8.Five steps of setting goals:1)Review the organization’s mission2)Evaluate available resources3)Determining the goals individually or with input from others4)Write down the goals and communicate them to all who need to know them5)Review results and whether goals are being met.9.Three contingency factors in planning:the manager’s level in the organization, degree of environmentuncertainty, and the length of future commitments.10.Two approaches to planningTraditional approachIn traditional approach, plans are developed by top managers and flow down through other organization levels; this approach may use a formal planning department.MBOMBO approach involves more organizational members in the planning process.11.Criticisms of planning:1)Planning may create rigidity.2)Plans can’t be developed for a dynamic environment.3)Formal plans can’t replace intuition and creativity.4)Planning may focus managers’ attention on today’s competition, not on tomorrow’s survival.5)Formal plans reinforce success, which may lead to failure.6)Just planning isn't enough.These criticisms are valid if planning is rigid and inflexible.12.Effective planning in today’s dynamic environmentManagers should develop plans that are specific but flexible.It’s also important to make the organizational hierarchy flatter and allow lower organizational levels to set goals and develop plans.Chapter 8 Strategic Management1.Define strategic management, strategy, and business model.Strategic management is what managers do to develop an organization’s strategies.Strategies are the plans for how the organization will do whatever it’s in business to do, how it will compete successfully, and how it will attract and satisfy its customers in order to achieve its goals.A business model is how a company is going to make money.2.Give four reasons why strategic management is important.1)It makes a difference in how an organization performs.2)It’s important for helping managers cope with continually changing situations.3)Organizations are complex and diverse. Strategic management helps to coordinate and focus employees’efforts on what is important.4)It’s related to many decisions made by managers.3.The six steps in the strategic management process.The six steps are (1)identify the current mission, goals, and strategies; (2)do an external analysis; (3)do an internal analysis; (4)formulate strategies; (5)implement strategies; and (6)evaluate strategies.4.Define SWOT.The SWOT analysis is an analysis of an organization’s strengths, weaknesses, opportunities and threats. Strengths are any activities the organization does well or unique resources it has.Weaknesses are the activities organization doesn’t do well or the resources it needs but doesn’t have. Opportunities are positive trends in the external environment.Threats are negative trends.5.Define resources, capabilities, and core competencies.Resources are an organization’s assets that used to develop, manufacture, and deliver products to its customers. Capabilities are an organization’s skills and abilities in doing the work activities needed in its business.Core competencies are the major value-creating capabilities.Both resources and core competencies determine the organization’s competitive weapons.6.The three types of organization’s strategiesA corporate strategy specifies what business a company is in or wants to be in and what it wants to do with those businesses.A business/competitive strategy is a strategy for how an organization will compete in its business.Functional strategies are the strategies used by an organization’s various functional departments to support the organization’s competitive strategy.7.Corporate strategies.(growth, stability, renew)The three types:With a growth strategy, an organization expands the number of markets served or products offered either through current or new businesses.The types of growth strategies include concentration, vertical integration (backward and forward), horizontal integration, and diversification (related and unrelated).With a stability strategy, an organization continues to do what it is currently doing.A renew strategy address organizational weaknesses that are leading to performance decline.The two types of renew strategies are retrenchment and turnaround strategies. A retrenchment strategy is a short-run renew strategy used for minor performance problems. While a turnaround strategy is used when an organization’s problems are more serious.BCG matrixBCG matrix is a strategy tool that guides resources allocation decisions on the basis of a business’s market share and its industry’s anticipated growth rate.The four categories of the BCG matrix are cash cows, stars, question marks, and dogs.8.Business/competitive strategiesThe role of competitive advantage:An organization’s competitive advantage is what sets it apart, its distinctive edge. A company’s competitive advantage becomes the basis of choosing an appropriate business or competitive strategy.Porter’s five forces modelPorter’s five forces model assesses the five competitive forces that dictate the rules of competition in an industry: (1) threat of new entrants, (2) threat of substitutes, (3) bargaining power of buyers, (4) bargaining power of suppliers, and (5) rivalry.Porter’s three competitive strategiesWith a cost leadership strategy, an organization competes on the basis of having the lowest cost in its industry. With a differentiation strategy, an organization competes on the basis of having unique products that are widely valued by customers.With a focus strategy, an organization competes in a narrow segment, with either a cost advantage or a differentiation advantage.9.Explain why strategic flexibility is important.Strategic flexibility is the ability to recognize major external changes, to quickly commit resources, and to recognize when a strategic decision isn’t working.It is important because managers often face highly uncertain environments.10.Explain e-business strategies.Managers can use e-business strategies to reduce costs, to differentiate their firm’s products and services, or to target (focus on) specific customer groups or to lower costs by standardizing certain office functions.Another important e-business strategy is the clicks-and-bricks strategy, which combines online and traditional stand-alone locations.11.How to become more customer oriented.Strategies managers can use to become more customer oriented include:1)Giving customers what they want2)Communicating effectively with customers3)Cultivating a culture that emphasizes customer service.12.How to become more innovativeStrategies managers can use to become more innovative include:1)Deciding their organization’s innovative emphasis(basic scientific research, product development, or processdevelopment)2)Deciding its innovation timing(first mover or follower)Chapter 10 organizational structure and design1.Six key elements in organizational design.1)Work specialization2)Departmentalization3)Chain of command4)Span of control5)Centralization and decentralization6)Formalization2.Work specializationTraditional view: work specialization is a way to divide work activities to separate job tasks.Contemporary view: work specialization is an important organizing mechanism, but it can lead to problems when carried to extremes.3.DepartmentalizationHow jobs are grouped together is called departmentalization.The five forms of departmentalization:1)Functional departmentalization—groups jobs according to function2)Product departmentalization—groups jobs by product line3)Geographical departmentalization—groups jobs by geographical region4)Process departmentalization—groups jobs on product or customer flow5)Customer departmentalization—groups jobs on specific and unique customers4.Chain of commandChain of command is the line of authority extending from upper organizational levels to the lowest levels, which clarifies who reports to whom.Authority refers to the rights inherent in a managerial position to tell people what to do and to expect themto do it.Responsibility is the obligation or expectation to perform assigned duties.Unity of command is a managerial principle that each person should report to only one manager.Traditional view: the chain of command and its companion concepts—authority, responsibility, and unity of command—were viewed as important ways of maintaining control in organizations.Contemporary view: they’re less relevant in today’s organizations.5.Span of controlSpan of control is the number of employees a manager can effectively and efficiently manage.Traditional view: managers should directly supervise no more than five or six employees.Contemporary view: the span of control depends on the skills and abilities of the manager and the employees and on the characteristics of the work being done.6.Centralization and decentralizationCentralization is the degree to which decision making is concentrated at upper levels of the organization.Decentralization is the degree to which lower-level employees provide input or actually make decisions.(Centralization—decentralization is a structure decision about who make decision—upper-level managers or lower-level employees.)More centralization1)Environment is stable.2)Lower-level managers are not as capable or experienced at making decisions as upper-level managers.3)Lower-level managers do not want a say in decisions.4)Decisions are relatively minor.5)The organization is facing a crisis or the risk of company failure.6)Company is large.7)Effective implementation of company strategies depends on managers retaining say over what happens.More decentralization1)Environment is complex, uncertain.2)Lower-managers are capable and experienced at making decisions.3)Lower-managers want a voice in decisions.4)Decisions are significant.5)Corporate culture is open to allowing managers a say in what happens.6)Company is geographically dispersed.7)Effective implementation of company strategies depends on managers having involvement and flexibilityto make decisions.7.FormalizationFormalization refers to how standardized an organization’s jobs are and the extent to which employee behavior is guided by rules and procedures.Today’s view: although formalization is necessary for consistency and control, many organizations today rely less on it to guide and regulate employee behavior.8.Contrast mechanistic and organic organizations.A mechanistic organization is a rigid and tightly controlled structure. An organic organization is a highly adaptive and flexible structure.Mechanistic organicHigh specialization cross-functional teamsRigid departmentalization cross-hierarchical teamsClear chain of command free flow of informationNarrow spans of control wide spans of controlCentralization decentralizationHigh formalization low formalization9.The contingency factors that affect organizational design:1)StrategyAn organizational structure should support its strategy. If the strategy changes, the structure should also change.2)SizeAn organizational size can affect its structure up to a certain point.Once an organization reaches a certain size (usually around 2000 employees), it’s fairly mechanistic.3)Technology (Woodward’s findings)An organizational technology can also affect its structure.An organic structure is most effective with unit production and process production technology. A mechanistic structure is most effective with mass production technology.(Unit production refers to the production of items in units or small batches. Mass production refers to the production of items in large batches. Process production refers to the production of items in continual process.)4)Environmental uncertaintyIn stable and simple environments, mechanistic designs can be more effective.The greater the uncertainty, the more it needs the flexibility of an organic design.10.Contrast the three traditional organizational designs.A simple structure is one with low departmentalization, wide spans of control, authority centralized in a single person, and little formalization.Strengths: Fast; flexible; inexpensive to maintain; clear accountability.Weaknesses: Not appropriate as organization grows; reliance on one person is risky.A functional structure is an organizational design that groups similar or related occupational specialists together. Strengths: Cost-saving advantages from specialization (economies of scale, minimal duplication of people and equipment); employees are grouped with others who have similar tasks.Weaknesses: Pursuit of organizational goals can cause managers to lose sight of what’s best for the overall organization; functional specialists become insulated and have little understanding of what other units are doing.A divisional structure is made up of separate business units or divisions.Strengths: Focus on results—division managers are responsible for what happens to their products or service. Weaknesses: Duplication of activities and resources increase cost and reduce efficiency.11.Describe the contemporary organizational design.Team structureIn a team structure, the entire organization is made up of work teams.Advantages: Employees are more involvement and empowered. Reduced barriers among functional areas. Disadvantages: No clear chain of command. Pressure on teams to perform.Matrix and project structureMatrix is structure that assign specialists from different functional areas to work on projects but who return to their areas when project is completed.Project is a structure in which employees continuously work on projects. As one project is completed, employees move on to the next project.Advantages: Fluid and flexible design that can respond to environmental changes. Faster decision making.Disadvantages: Complexity of assigning people to projects. Task and personality conflicts.Boundaryless organizationBoundaryless organization is a structure that not defined by or limited to the horizontal, vertical, or external boundaries.Advantages: High flexible and responsive. Utilizes talent wherever it’s found.Disadvantages: Lack of control. Communication difficulties.Two types—virtual and networkA virtual organization consists of a small core of full-time employees and outside specialists temporarily hired as needed to work on projects.A network organization uses its own employees to do some work activities and uses networks of outside suppliers to provide other product components or work processes.12.Three organizational design challenges today.1)Keeping employees connected.2)Building a learning organization.A leaning organization is one that has developed the capacity to continuously learn, adapt, and change.3)Managing global structure issues.Chapter 11 managers and communication1.Define communication,interpersonal communication, and organizational communication. Communication is the transfer and understanding of meaning.Interpersonal communication is communication between two or more people.Organizational communication is all the patterns, networks, and systems of communication within an organization.2.The functions of communication: (control, motivate, emotional expression, information)1)Controlling employee behavior.2)Motivating employees.3)Providing a release for emotional expression of feelings and fulfillment social needs.4)Providing information.munication processThere are seven elements in the communication process. (sender, message, encoding, channel, decoding ,receiver) First, there is a sender who has a message. A message is a purpose to be conveyed. Encoding is converting a message into symbols. A channel is the medium a message travels along. Decoding is when the receiver translates a sender’s message. Finally, there’s feedback.4.The criteria to evaluate various communication methods:Feedback, complexity capacity, breadth potential, confidentiality, encoding ease, decoding ease, time-space constraint, cost, interpersonal warmth, formality, scannability, time of consumption.5.List the communication methods.Communication methods include face-to-face communication, telephone communication, group meetings, formal presentation, memos, faxes, traditional mail, e-mail, voice mail, employee publications, bulletin boards, other company publications, audio-and videotapes, hotlines, computer conferences, teleconferences, andvideoconferences.Nonverbal communication is communication transmitted without words. The best-known types are body language and verbal intonation6.The barriers to effective interpersonal communication:Barriers:1)Filtering2)Emotions3)Information overload4)Defensiveness5)Language6)National cultureWays to overcome:1)Using feedback2)Simplifying language3)Listening actively4)Constraining emotions5)Watching for nonverbal clues7.Contrast formal and informal communicationFormal communication refers to communication that takes place within prescribed organizational work arrangements.Informal communication is not defined by an organization’s structure hierarchy.8.Direction of communication flow: downward, upward, lateral, diagonal.(Diagonal communication is communication that crosses both work areas and organizational levels.)9.Three types of communication networks:In a chain network, communication flows according to the chain of command, both downward and upward.In a wheel network, communication flows between a clear identifiable and strong leader and others in a work team.In an all-channel network, communication flows freely among all members in a work team.10.Discuss how managers should handle the grapevine.Managers should manage the grapevine as an important information network. They can minimize the negative consequences of rumors by communicating with employees more openly, fully, and honestly.11.How technology affects managerial communication.Technology has radically changed the way organizational members communicate.1)It has significantly improved a manager’s ability to monitor performance.2)It has allowed employees to have more complete information to make faster decisions.3)It has provided employees more opportunities to collaborate and share information.4)It has made it possible for people to be fully accessible, anytime, anywhere.12.How information technology affects organization.IT affects organizations by affecting the way that organizational members communicate, share information, and do their work.munication issues in today’s organizations.The two main challenges of managing communication in an internet world are (1) legal and security issues and (2) lack of personal interaction.Organization can manage knowledge by making it easier for employees to communicate and share theirknowledge so that they can learn from each other ways to do their work more effectively and efficiently. One way is building online information databases that employees can access. Another way is creating communities of practice.Communicating with customers is an important managerial issue because what communication takes place and how it takes place can significantly affect a customer’s satisfaction with the service and the likelihood of being a repeat customer.Political correctness affects communications in that it sometimes restricts communication clarity. But managers must be sensitive to how their choice of words might offend others.Chapter 12 managing human resources1.Why is HRM importantHRM is important for three reasons:1)It can be a significant source of competitive advantage.2)It is an important part of organizational strategies.3)The way organizations treat their employees has been found to significantly affect organizationalperformance.2.The HRM processEight steps: (1) human resource planning; (2) recruitment and decruitment; (3) selection; (4) orientation; (5) training; (6) performance management; (7) compensation and benefits; (8) career development.The environmental factors that most directly affect the HRM process: labor unions, governmental laws and regulations, and demographic trends.3.Define job analysis, job description, and job specification.Job analysis is an assessment that defines jobs and the behaviors necessary to perform them.Job description is a written statement that describes a job—typically content, environment, and conditions of employment.Job specification is a written statement that specifies the minimum qualification that a person must possess to successfully perform a given job.4.Recruiting sources:1)Internet2)Employee referrals3)Company web site4)College recruiting5)Professional recruiting organizations5.Decruitment options:1)Firing2)Layoffs3)Attrition4)Reduced workweeks5)Early retirement6)Job sharing6.Selection tools。
罗宾斯管理学笔记第九版考研笔记.docx
第一章管理与组织导论1.管理者：通过协调和监督他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的目的人。
他的工作可能意味着监督几个单独的个人，还可能包含一个团队的活动。
2.非管理雇员：指在组织中直接从事一项工作和任务，并且没有人向其报告的成员。
3.管理者的分类：1) 基层管理者：指最低层的管理人员。
他们管理着非管理雇员所从事的工作，即生产产品和提供服务。
这样的管理者通常称为主管、区域经理、部门经理、生产线线长或工长。
2) 中层管理者：包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者，他们管理着基层管理者，可能具有地区经理、项目主管、工厂厂长或事业部经理的头衔。
3) 高层管理者：即处于或者接近组织顶层的管理者，他们承担着制定广泛的组织决策，为整个组织制定计划和目标的责任。
他们的典型代表头衔经常是执行副总裁、总裁、管理董事、首席运营官、首席执行官或董事会主席。
4.管理：通过协调和监督他人的活动，能够有效率和有效果地完成工作。
简述：管理的定义及含义？管理是在特定的组织内外环境下，通过对组织的资源进行有效地计划、组织、领导、控制而实现组织目标的过程。
包括以下几个方面的含义：①管理存在于组织之中，是为了实现组织目标而服务的。
管理依存于组织的集体活动，管理的目的是有效地实现组织的目标。
明确的设定目标是管理的起点。
②管理由计划、组织、领导和控制这样一系列相互关联，连续进行的活动所构成的，这些活动称为管理的职能。
③管理活动既强调目的又注重过程。
强调目的就是要选择“做正确的事”，关系到管理活动的效果问题；注重过程则重视“正确地做事”，关系到管理活动的效率问题，在效果与效率两者之中，效果是本，效率是标，有效地管理就是标本兼重，“正确地去做适当的事情”。
④管理工作要通过综合运用组织中的各种资源来实现组织的目的，管理工作是在一定的环境条件下展开的。
环境既提供了机会，也构成了威胁。
5.效率：指“正确地做事”，以尽可能少的投入获得尽可能多的产出，即不浪费资源。
2019考研罗宾斯《管理学》高分学长总结框架图及重点识记归纳笔记
2019考研罗宾斯《管理学》高分学长总结框架图及重点识记归纳笔记目录第一部分：罗宾斯管理学考点框架图 (2)第二部分：罗宾斯管理学重点识记归纳笔记按章节 (10)第Ⅰ篇绪论第一章管理与组织导论 (10)第二章管理的昨天和今天 (16)第Ⅱ篇第三章组织文化与环境：约束力量 (23)第四章全球环境中的管理 (27)第五章社会责任与管理道德 (31)第Ⅲ篇计划第六章制定决策：管理者工作的本质 (40)第七章计划的基础 (46)第八章战略管理 (51)第九章计划工作的工具和技术 (58)第Ⅳ篇组织第十章组织结构与设计 (63)第十一章管理沟通与信息技术 (72)第十二章人力资源管理 (76)第十三章变革与创新管理 (83)第Ⅴ篇领导第十四章行为的基础 (88)第十五章理解群体与团队 (96)第十七章领导 (111)第Ⅵ篇控制第十八章控制的基础 (120)第十九章作业及价值链管理 (124)第二十章控制组织绩效 (130)第一部分：罗宾斯管理学考点框架图第Ⅰ篇绪论第一章管理与组织导论一、谁是管理者1.管理者在哪些方面不同于非管理人员？答：协调其他人的工作——区分了管理岗位与非管理岗位。
2.说明为什么并不总能很容易地确定谁是组织中的管理员。
答：组织以及工作正在变化的性质模糊了管理者与非管理雇员之间的界限，许多传统的职位现在都包括了管理性的活动，特别是在团队中（团队成员通常要制定计划、决策以及监督自己的绩效），非管理雇员也承担着过去是管理者的一部分职责。
补充：⑴管理者：管理者是这样的人，他通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织的目标。
3.对比三种不同的管理层次。
答：①基层管理者是最低层的管理人员，他们管理着非管理雇员所从事的工作，这些工作生产和提供组织的产品。
②中层管理者包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者，这些管理者管理着基层管理者。
③高层管理者处于或接近组织顶层，他们承担着制定广泛的组织决策、为整个组织制定计划和目标的责任。
考研罗宾斯管理学有什么要点
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考研罗宾斯管理学管理万能论和象征论要点①管理万能论管理万能论：认为管理者对组织的成败负有直接责任，它在管理学理论和社会中占主导地位。
②管理象征论管理象征论：管理者对实质性的组织成果起着极为有限的作用，因为大量的因素是管理者所不能控制的，管理者在很大程度上影响着象征性的效果。
③现实是两种观点的综合：每一个组织中都存在着限制管理者决策的内部约束力量(组织文化)和外部约束(组织环境)，但在一个相当大的范围内，管理者能对组织的绩效施加重大影响。
考研罗宾斯管理学要点：三类管理方式60年代初提出管理学的统一框架，包括：(将各种管理方式进行综合)①过程方式：被当作综合多样化理论观点的一种方式。
按过程方法：管理者从事计划、组织、领导和控制的工作。
②系统方法：认识到组织内部活动之间，以及组织与其外部环境之间的相互依赖。
系统：一组相互联系和相互制约的要素按一定方式形成的整体。
封闭系统：不受环境影响也不与环境发生相互作用。
开放系统：认识到系统与环境间的动态相互作用。
③ 权变方法：分离出影响组织绩效的情境变量。
考研罗宾斯管理学变化中的管理实践要点① 全球化② 工作人员的多样化③ 道德④ 激励创新和变革⑤ 全面质量管理(TQM)(戴明)含义：1、强烈地关顾顾客2、坚持不断的改进3、改进组织中每项工作的质量4、精确的度量5、向雇员授权⑥ 授权⑦ 工作人员的两极化授权——管理者通过重设计工作和让工人来决定与工作有关的事情，使质量、生产率和复员的责任感加强。
工作人员的两极化——从事低技能服务只能得最低工资，高技能服务得高工资。
考研罗宾斯管理学管理和管理者要点一、谁是管理者(1)管理者：组织中指挥他人活动的人，他们拥有各种头衔。
(2)操作者：非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。
史上最全罗宾斯管理学笔记
第一章管理与组织导论 (1)一、管理及其具体含义 (1)二、管理的职能 (1)三、管理角色（09简述） (1)四、管理技能与管理层次之间的关系（06名词解释） (2)五、管理者工作的变化 (3)六、组织的特征（06简述） (3)七、职责和职权 (4)八、管理和领导的联系与区别 (4)第二章管理理论 (4)一、管理理论 (4)二、科学管理理论 (5)三、一般行政管理理论 (5)四、定量方法理论 (6)五、组织行为理论 (6)六、系统论 (6)七、权变理论 (6)八、管理理论当前的问题 (7)第三章组织文化环境 (7)一、管理万能论，管理象征论 (7)二、组织文化及如何评价一个组织的文化（08简述） (7)三、组织文化对管理实践的影响 (8)四、环境对管理者的影响（05判断分析） (9)五、管理与组织环境的关系 (9)六、利益相关者及其如何管理利益相关者关系（05名词解释，06论述） (10)第五章社会责任与管理道德 (11)一、社会义务和社会响应（05名词解释） (11)二、社会责任的两种观点，为什么出现关于社会责任的争论（08论述） (11)三、管理的绿色化及组织走向绿色化的主要方式（07简答） (12)四、共享价值观的作用及其建立共享价值观的建议（05，09简述） (13)五、影响管理道德的因素 (13)第六章制定决策 (14)一、决策假设的前提，结合实际论述理性和有限理性的决策观点（08简述） (14)二、决策制定的过程（05简述、判断分析） (15)三、决策风格（06简述） (15)四、如何制定合理的决策（05论述，09简述） (16)第七章计划的基础 (17)一、计划（05分析判断，名词解释，08案例分析） (17)二、区别传统的目标设立与目标管理（07简答） (19)第八章战略管理 (20)二、管理者如何选择企业战略（05论述，07，08案例） (21)三、公司业务组合分析中的BCG矩阵法 (22)四、业务层战略的特点、实现途径和适用条件（05,07案例分析） (23)五、波特五力（05案例分析） (24)六、核心竞争力（05,07案例分析） (25)七、公司战略、业务层战略和职能层战略的关系 (25)第十章组织结构与设计 (26)一、组织结构 (26)二、影响组织集权和分权的因素（07简答，09论述） (27)三、机械式组织和有机式组织的异同 (27)四、指挥链（06名词解释） (28)五、传统的组织设计（05简述） (28)六、现代的组织设计（07简答） (29)七、项目型结构和矩阵型结构的异同 (30)第十一章管理沟通与信息技术 (31)一、沟通（05名词解释） (31)二、沟通障碍 (32)三、跨部门沟通的方法（05案例分析） (33)四、小道消息，对付小道消息的方法 (33)第十二章人力资源管理 (33)二、人力资源规划过程（06简述） (34)三、人力资源管理过程 (35)四、绩效评估方法 (35)五、人力资源管理中面临的新问题（09简述） (36)第十三章变革与创新管理 (37)一、变革的两种力量 (37)二、变革过程的两种观点 (37)三、管理变革的方法（07，08简答） (38)四、创造与创新 (39)五、管理者如何减缓员工压力（06论述） (39)第十五章群体和团队 (40)一、群体的发展阶段（05名词解释） (40)二、群体决策的优缺点 (41)三、关于冲突的不同观点（05简述） (42)四、团队 (42)五、工作团队的类型（06简述） (43)六、如何管理高效率团队（05论述） (43)第十六章激励 (44)一、动机（05名词解释） (44)二、早期动机理论（06案例分析） (44)三、当代动机理论（05简述，07论述，09案例分析） (46)四、联系实际，如何激励员工（09年论述） (51)五、职务设计选择（08简述） (52)六、工作特征模型（05论述） (53)第十七章领导 (54)一、领导者权力体系的来源与构成 (54)二、早期领导理论（06、08论述，09论述、案例分析） (55)三、领导的权变理论（07,08论述，09案例分析） (58)四、领导的最新观点（09案例分析） (61)第十八章控制 (62)一、控制 (62)二、控制的焦点的内容（08简述） (63)三、控制的类型及其优缺点 (64)第一章管理与组织导论一、管理及其具体含义管理是在特定的组织内外环境下，通过协调和监督他人的活动，能够有效率和有效果地与别人一起或者通过别人实现组织目标的过程。
管理学罗宾斯笔记
管理学笔记第ⅰ篇导论第一章管理者与管理一、谁是管理者（1）管理者：组织中指挥他人活动的人，他们拥有各种头衔。
（2）操作者：非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。
（3）组织：指一种有人们组成的，具有明确的和系统性结构的实体。
（4）管理者分类：基层管理者中层管理者高层管理者。
二、什么是管理和管理者做什么１、管理的定义：（1）管理：同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。
这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能成基本活动中。
（2）效率：只输入与输出关系，涉及使完成活动的职员最小化。
（方法）效果：与活动的完成，即与目标的实现相联系。
（结果）两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。
低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。
２、管理的职能：法约尔：计划、组织、指挥、协调、控制孔茨：计划、组织、人事、领导、控制现阶段管理职能主要指：计划、组织、领导、控制（1）计划：确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。
（2）组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。
（3）领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。
（4）控制：对活动进行监控以确保其按计划完成。
３、管理者角色（亨利·明茨伯格）：（1）管理者角色：特定的管理行为范畴①涉及人际关系：挂名首脑、领导者、联络者A：挂名首脑：象征性，必须覆行许多法律和社会性的义务。
B：领导者：激励直属，人员配备、培训和交往的职责。
C：联络者：维护自行发展起来的外部接触和联系网络，向人们提供恩惠和住处。
②涉及信息传递：监听者、传播者、发言人D：监听者：阅读、谈话来了解公众兴趣变化和竞争对手情况。
E：传播者：向组织成员传递信息。
F：发言人：代表组织向外界表态。
③涉及决策制定：企业家、混沌驾御者、谈判者G：企业家：发起和监督那些将改进组织绩效的新项目。
H：混乱驾驭者：采取纠正行动应付那些未预料的问题。
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育明教育中国考研专业课辅导第一品牌八年专注于中国地质大学行政管理考研专业课辅导。
2014年，育明教育共有7名学员成功考上中国地质大学公共管理专业，包括解xie学员（二本，育明集训营学员，382分）、李chang学员（二本，育明集训营学员，372分），霍学员（二本，育明1对1学员，389分）、田xinyu学员（二本，育明1对1学员，364分）。
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其中科目三大家可以选考610高等数学或者619管理学概论，工科背景跨考的话选择610是有优势的，但是要尽量考到120分以上，地大的录取分数线近几年都是维持在360分以上。
育明每年都有二本、三本的学员考上，也可以帮助学员发表论文，大家有什么疑问欢迎咨询育明教育！考研咨询热线400-6998-626 ，QQ15590224302015年地大公共管理考研参考书（官方版）619管理学概论《管理学》（第十一版），罗宾斯，中国人民大学出版社；837行政管理学综合《行政管理学》（第三版），夏书章，中山大学出版社，高教出版社；《公共政策学》，陈振明，中国人民大学出版社。
中国地质大学公共管理考研初试备考须知一、出题老师简介赵连荣：女，1965——，公共管理教研室主任，硕士生导师，研究方向：行政管理，社会保障近年来教学工作情况：企业经营管理，管理学原理，国际企业管理，国际标准与认证，生产管理，行政管理学，政治学原理，市政管理学，公共关系学二、复习方法和经验推荐基础复习阶段（开始复习－2014年8月)本阶段主要用于跨专业考生学习《管理学》，《行政管理学》，《公共政策学》，要求吃透参考书内容，做到准确定位，事无巨细地对涉及到的各类知识点进行地毯式的复习，夯实基础，训练思维，掌握一些基本概念，全面了解书中内容，对书中提到的大标题概念要能记住属于哪一章哪一类内容。
三、强化提高阶段（2014年9月－2014年11月）本阶段，考生要对《管理学》，《行政管理学》，《公共政策学》进行深入复习，加强知识点的前后联系，建立整体框架结构，分清重难点，对重难点基本掌握，并完成参考书配有的习题训练。
在理清概念的基础上，做到识记基本概念，做历年真题，弄清考试形式、题型设置和难易程度等内容，能基本做到用所学知识分析社会现象。
做到举一反三。
四、冲刺阶段（2014年12月－2015年1月）总结所有重点知识点，包括重点概念、理论和模型等，查漏补缺，回归教材。
要对基本问题的答题模式驾轻就熟，温习专业课笔记和历年真题，做育明教育专业课模拟试题。
调整心态，保持状态，积极应考。
1．参考书的阅读方法（1）目录法：先通读各本参考书的目录，对于知识体系有着初步了解，了解书的内在逻辑结构，然后再去深入研读书的内容。
（2）体系法：为自己所学的知识建立起框架，否则知识内容浩繁，容易遗忘，最好能够闭上眼睛的时候，眼前出现完整的知识体系。
（3）问题法：将自己所学的知识总结成问题写出来，每章的主标题和副标题都是很好的出题素材。
尽可能把所有的知识要点都能够整理成问题。
2. 学习笔记的整理方法（1）通过目录法、体系法的学习形成框架后，在仔细看书的同时应开始做笔记，笔记在刚开始的时候可能会影响看书的速度，但是随着时间的发展，会发现笔记对于整理思路和理解课本的内容都很有好处。
（2）做笔记的方法不是简单地把书上的内容抄到笔记本上，而是把书上的内容整理成为一个个小问题，按照题型来进行归纳总结。
3．真题的使用方法认真分析历年试题，做好总结，对于考生明确复习方向，确定复习范围和重点，做好应试准备都具有十分重要的作用。
育明全套复习资料都有相应的解析。
分析试题主要应当了解以下几个方面：命题的风格（如难易程度，是注重基础知识、应用能力还是发挥能力，是否存在偏、难、怪现象等）、题型、题量、考试范围、分值分布、考试重点、考查的侧重点等。
考生可以根据这些特点，有针对性地复习和准备，并进行一些有针对性的练习，这样既可以检查自己的复习效果，发现自己的不足之处，以待改进；又可以巩固所学的知识，使之条理化、系统化。
以下由育明教育考研考博辅导中心提供罗宾斯·管理学·考研指导笔记组织文化环境：约束力量一、管理万能论，管理象征论对于管理的作用，有两种极端的认识，管理万能论和管理象征论。
管理万能论是认为组织成效由管理者负直接责任。
管理象征论则认为组织成效很大程度上归因于外部环境。
现实是上述两种观点的综合，即认为管理不仅受到如企业文化等为代表的内部约束力量的影响，也受到如组织环境为代表的外部约束力量的影响。
二、组织文化及如何评价一个组织的文化【育明解析：考核重点，简述题考点】组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的综合。
首先，文化是一种感知。
其次，尽管个人具有不同的背景或处于不同等级，他们仍往往采用相似的术语来描述组织的文化。
最后，组织文化是一个描述性术语。
组织文化可以分为强文化和弱文化。
其中，强文化是指企业强烈坚持并广泛共享基本价值观。
我们可以用七个维度的高低程度来评价一个组织的文化：1)关注细节：即期望雇员表现出精确性、关注细节的程度；2)成果导向：即管理者关注结果或成果，而不是如何取得这些成果的程度；3)员工导向：即管理者决策中考虑结果对组织成员影响的程度；4)团队导向：即围绕团队而不是个人的程度；5)进取性：即雇员富有进取性和竞争性而不是合作性的程度；6)稳定性：即组织决策的行动强调维持现状的程度；7)创新与风险承受力：即鼓励雇员创新并承担风险的程度。
这七个特征都是从低到高连续变动的，应用这七个维度评价一个组织，可以综合描述该组织的文化。
并且在许多组织中，其中的一个文化维度通常会高于其他维度，并从本质上塑造该组织的个性以及组织成员的工作方式。
当前组织文化问题包括四个方面：创建道德的文化，创建创新的文化，创建回应顾客的文化（低正规化、授权、倾听、角色清晰）和培育工作场所精神境界（关注个体发展，信任与开放，授权，容忍员工表达自己）。
三、组织文化对管理实践的影响组织文化对管理实践的影响，主要表现为四个方面：1)对计划的影响：包括计划的风险度、制定计划中个人的作用以及对环境的关注程度。
2)对组织的影响：对雇员的自主程度、强调个人还是团队、部门间的相互联系程度。
3)对领导的影响：对雇员的工作满意度的关注程度、领导方式和对待冲突的处理方式。
4)对控制的影响：对雇员的授权程度、对绩效的评价标准取向和对预算超支的反响。
四、环境对管理者的影响【育明解析：考核重点，分析题考点】（1）环境包括具体环境和一般环境。
具体环境包括顾客、供应商、竞争者、压力集团等，一般环境包括经济环境、政治法律环境、社会文化环境、人口环境、技术环境等。
（2）管理环境的变化程度由构成要素的不确定性和复杂性决定的。
环境的不确定性有变化程度和复杂程度两个维度决定。
变化程度是指不可预测的变化，变化程度认为稳定和动态两个方面。
复杂程度是指组织环境中的要素数量和与这些要素相关的知识广度，复杂程度可分为简单和复杂。
（3）环境的不确定性威胁着组织的成败，因此管理者应该尽力将这种不确定性减至最低程度。
五、管理与组织环境的关系⑴管理是指在特定的组织内外环境下，通过对组织资源有效地进行计划、组织、领导和控制而实现组织目标的过程。
这一概念包含以下几个方面的含义：①管理存在于组织之中，是为了实现组织目标而服务的。
②管理是由计划、组织、领导和控制这样一系列相互关联、连续进行的活动构成的。
③管理活动既强调过程又注重结果，即效率和效果。
在效率和效果之中，效果是本，效率是标，有效地管理需要标本兼重。
⑵组织环境是指对组织绩效起着潜在影响的外部机构或者力量。
应该说一切外部环境都会对组织活动带来影响。
按照环境因素是对所有相关组织都有影响还是仅对特定组织具有影响，区分为一般环境因素和具体环境因素，具体如下：①一般环境是组织的宏观环境，主要包括经济环境、政治法律环境、社会文化环境、人口环境、技术环境等。
②具体环境是指组织的微观环境，主要包括顾客、供应商、竞争者及压力集团。
⑶管理和组织环境是相互制约、相互影响的，具体表现在：①环境是组织生存的土壤，它既为组织活动提供条件，同时也制约着组织活动。
管理工作必须在一定组织环境中进行，环境的变化对组织资源的配置有很大影响，这些影响又导致技术手段、生存方式、经营策略的变化，这些变化会引起管理工作的变化。
没有一种管理方法是万能的，不同环境要求不同的管理方法。
②组织对环境的适应是能动的、积极的。
组织还可以通过各种方式对环境加以控制，尤其是在影响具体环境方面，组织可以发挥更大的能动作用。
六、利益相关者及其如何管理利益相关者关系【育明解析：考核重点，名词解释考点，论述题考点】利益相关者是组织外部环境中受组织决策和行动影响的任何相关者。
这些相关群体和组织息息相关，或是组织行为会对他们产生重大影响。
反过来，这些群体也可能影响组织。
利益相关者包括雇员、顾客、供应商和竞争者等。
既有内部利益相关者也有外部利益相关者。
对于企业而言，利益相关者至关重要。
利益相关者的重要性体现在：①重视利益相关者可以改善环境变化的可预测性，能够带来更成功的创新，利益相关者信任度提高能够影响组织绩效；②利益相关者涉及到组织的投入与产出，管理者应考虑他们的利益。
对利益相关者的管理可以分为以下四个步骤：①确定谁是利益相关者；②确定利益关系；③确定各个利益相关群体的关键程度；④确定用什么方式来管理利益相关者关系。
选择用何种方式管理利益相关者时，还需考虑环境的不确定性程度。
按照利益相关者是否关键与不确定性程度的高低，可以得到四种组合，不同组合对应不同管理方式，具体如下：1)如果利益相关者是重要的但非关键的，且环境的不确定性很低，这种情况下，管理者没有必要采取具体的行动来管理利益相关者，只要跟踪利益相关者的动向。
2)如果利益相关者是重要的但非关键的，且环境的不确定性很高，管理者需要投入更多前摄性的努力来管理利益相关者关系，此时，管理者可采用跨域管理，即更具体的方式和外部利益相关者开展互动合作。
3)如果利益相关者是关键的，且环境的不确定性很低，管理者可以采用更直接的利益相关者管理，如开展营销调研，鼓励供应商之间的竞争等。