岗位价值评估方法与工具

• 使命：
部门职责的定义与描述
职责
• “部门通过 哪些方面的 活动实现自 身存在的价 值”
职责描述的原则： 1、简洁，使用“为了……（的目标），在……（条件下），做……（事情）”的句式 2、层次清晰，独立而穷尽 3、界定每条职责的关键衡量指标 4、通常情况下，单项职责权重不小于5%
• 概括部门为实现价值所履行的主要 活动 • 一般表述为Do Something • 应明确界定与密切相关部门(尤其是 曾有职责冲突的部门)的职责界限
• • • • 组织结构应涵盖所有必要的职能 实施所需职能的责任应清楚分配 权限应与责任相适应 控制跨度应充分利用管理才能并尽可 能缩减机构层次 • 密切相关的职能应在共同的方向下统 一 • 关键的职能应设在组织结构层次中适
职责匹配的工具---ARPCI
职责匹配的应用
XX的职务序列
XXXX的对策--完善职务体系
项目实施方案—概述
由咨询公司担当
由咨询公司帮助、HR协助、业务部门自主完成
组织结构和岗位设置的通 用原则
一个组织必须包括
• 至少包括一个业务部门
– 生产 – 市场销售 – 研发
• 包括两个支持部门
– 财务 – 人事
考虑组织设计和职位设置的出发 点
• • • • • • 部门定位 部门职责的定义与描述 部门职责的履行程度 管理的深度和跨度分析 部门职责匹配 运用组织设计原则优化组织结构
IPE的特点

在数十年与企业合作开发的基础上形成

一套相对科学的体系 一把衡量职位相对价值的尺子 –多因素/维度的尺子 –每个因素都有不同的份量（权重）


衡量相对价值

使用职责匹配和职位说明书作为基础
管理跨度分析
广泛
– 低管理成本 – 监督更加困难 – 对工人技能和主动能动 性的要求更高 – 更直接的沟通 – 员工从老板那里得到的 支持和协助将有所减少
狭窄
– 高管理成本 – 经理有更多的时间投入 管理工作 – 更多的监督…自律性不 强 – 沟通所需时间较长 – 更多的部门间隔阂
组织结构设置通用原则
高 级 助 理 级
技 术 担 当 级
人
XXX管理职务序列的设计原则
• 管理职务设置的基本考虑（参考文件）
– 业务角度 – 管理跨度
• 职务序列规范框架
– 层级设置（7层，包括：总经理、副总经理、部长/总 监、副部长、课长、系长、班长） – 汇报关系（向主管的上级领导汇报） – 职责与定位（在管理与业务之间的权衡） – 管理跨度要求（结合不同业务单位的性质、特点） – 任职资格要求（知识、技能、经验、业绩等） – 任命审批程序
岗位价值评估
岗位是组织的最小单位
岗位评估是……
岗位评估的主要方法有:
Βιβλιοθήκη Baidu
因素计分法的利弊
因素的辨别与选择
因素计分法的种类
国际职位评估体系，IPE
• 国际职位评估体系（IPE3）是美世咨询公司与数十家世界 一流公司合作，经过数十年的研究，所开发出来的一套科 学的职位评估工具。迄今为止，它已经过不断的更新与维 护。当前使用的版本3，是美世咨询公司在2001年根据最 新的研究成果修订而来 • 自1995年进入中国，美世已运用IPE帮助数百家中国的一 流外企、大型国企和优秀的民营企业建立起职位体系，并 与他们一起分享职位评估方面的经验 • 作为美世提供的完整的人力资源解决方案的一部分，IPE3 与美世的其他人力资源工具和方法论紧密地结合在一起
课长
课长
系长1 系长2
系长
员工1 （系长兼） 员工2 员工1 （系长兼） 员工2
系长3 员工1 （系长兼） 员工2
员工3
员工1
员工2
员工3
员工4
课长
员工4
员工3 系长2 系长3
系长1
班长1 员工1 员工2 员工3 员工4 班长2 员工1 员工2 员工3 员工4 员工5 员工6 员工7 员工8 员工9 员工10
• 促进管理岗位的合理设置
– – – – 减少汇报层级，降低管理成本，提升管理效率 避免仅出于激励的考虑人为增加管理岗位 帮助管理岗位任职者明确自己的角色定位 为管理人员的任用、晋升、考核提供标准和依据
• 为员工开辟多个晋升通道（管理序列、 技术序列、通用业务序列）
– 为员工提供合理的发展空间 – 帮助员工建立正确的职业发展观念 – 帮助管理者正确地为下属指导职业生涯发展
部门定位
• 部门定位的主要工作在于：
– 根据公司长期目标和经营战略的要求， 确定
• 部门宗旨： • 宗旨和使命 • 部门使命：
“部门为什么 存在” 宗旨：
– – – – 阐述部门存在对于公司的核心价值 具有延续性，一般不受时间范围的限制 内容一般包括客户、产品和服务、地域范围 基于一个长期的远景，部门持续努力已完成的目标
我们的所使用的职责匹配文件形式
职责匹配一个分析组织有效性的有
力工具
管理深度分析
扁平级
– 更快，且可减少沟通障 碍 – 快速决策 – 员工能够更多同高层直 接联系 – 相对具有独立工作能力 的员工 – 升职机会较少
多级别
– 监督负担小 - 控制范围较 窄 – 更多升职机会 – 沟通所需时间较长
• 更多的障碍 • 级别障碍 • 决策需要时间较长
XXX新职务体系的框架（参考文件）
职务体系汇报关系示意图（讨论）
管理监督职务序列
总 经 理 级 部 长 级
生产性员工职务序列 项
通用型员工职务序列
技术序列
目
组
长
课 长 级
或
系 长 级
各
主 管 级
主 任 技 师 级
类 班 长 级
小
专 员 级
G5 G4
技 师 级 助 理 技 师 级
组
负
G3
责 G2 G1 助 理 级
员工1 员工2 员工3
组织设计的概念模型
系统的分析方法保证组织的各 层次协调配合,保证战略目标实 现
部门/结构可以有多种划分方式
• • • • • 产品 客户 地域 技能/职责 流程
大多数情况下是以下划分方式的组合
组织架构的方式
围绕地域的组织设计(例)
职能划分的组织结构
围绕流程设计的组织结构(例)
岗位价值评估方法与工具
目
构再构建
录
• 以一家公司人力资源项目为例介绍组织结
– 一般原则 – 职责匹配 – 职位体系(四个序列)
• 岗位价值评估
– 岗位价价值评估概要介绍 – IPE工具介绍
职位评估前的工作
1. 确定组织结构 2. 审核组织机构图 3. 职位角色澄清
诊断组织结构的问题
这样的组织有问题吗?