“合弄制”管理内涵及运行方式

“合弄制”管理内涵及运行方式

一、合弄制管理的内涵

合弄制思想起源于Arthur Koestler在1967年出版的《The Ghost in the Machine》，书中认为自然界的东西大多是由“合弄结构”层层嵌套组成的，比如人体、器官、组织、细胞等，每个合弄结构中有“合弄”，合弄是独立自主的个体，但是它们又为了所在合弄结构的功用而互相协作。

后来，Brian Robertson正式提出合弄制的概念，将其定义为一种“社会技术”，认为合弄制是一项组织治理的社会技术或系统，在此模式下，并不存在固定的管理人员和上下级关系，实行民主决策合弄制下的组织架构，更多依靠“宪法”进行自治，在此当中权力和决策通过自组织方式来进行制定，而不是由顶层领导集团自上而下进行。

合弄制包含以下几个要素：

一个宪法。用来指定“游戏规则”，以及重新分配权力。

一个新的方法。用来建立组织架构、界定员工角色和职责。

一个独特的决策流程。以便更新角色及其对应的权力。

一个会议流程。以便确保团队运作的协调和同步。

合弄制的本质是一种基于公司任务的管理模式，而不是

传统公司采取的标准的层层报告的管理模式，和传统公司管理模式相比，它主要通过建立动态的角色、分配权力、自行重组完成快速迭代以及建立透明的规则等促进组织变得更加灵活、更具效率，如下表所示。

表1 传统公司和合弄制公司的区别

（1）动态角色代替静态的工作说明。传统公司组织结构比较固定，把工作往人身上分，大多都有明确的工作说明，但是工作说明往往不够精确，并且通常缺少更新，与日常工作相关度不大；在合弄制下，工作职责比较固定，把人往工作上分，根据工作而非人来设定角色，员工有多重角色，常常在不同的团队，角色说明经常随着团队的实际工作而被更新，员工可以自由表达他们的创意才能，即便某些角色与员工并无直接关系，员工也能够很容易地传递、接收相应的角色。

（2）分配权力代替获授权力。传统公司往往存在很多的管理等级，员工的创新思想需要得到上层领导的批准或认可，这就容易使创意延迟，阻碍公司创新；在合弄制下，权

力得到真正的分配，决策不再是从上至下，而是由一线员工做出，团队是自组织运行的，团队仅仅被赋予一个目标，但可以自由决定如何更好地完成目标，这就使得组织能够灵活应对快速变化的外部环境，保持自身敏捷和柔性。

（3）快速迭代代替大重组。传统公司的组织架构比较固定，一般几年才更新一次，相对于快速变化的外部环境，公司往往很难做出快速的响应；在合弄制下，公司常规的管治会议根据团队实际运作情况经常对角色和流程进行修订，这就使得组织架构在每个圈子里每个月都会有所更新，公司根据自身需要自行重组，以此获得学习机会、发现关键问题。

（4）透明的规则代替办公室政治。传统公司的规则往往不透明，隐式规则阻碍了变化，“知情人”更受欢迎；在合弄制下，每个人都受到相同规则的约束，包括CEO在内，规则对所有人都是透明的，CEO放弃管理的权力，将权力转交给一个通过公司内部“合弄制宪法”成立的管制会议，并转而承担重组公司员工小团队的职责，并且，每个员工都是公司的传感器，员工可以随时判断公司是否朝着既定目标前进，如果发现有问题，员工就可以在管治会议上提出来，这种自主权和管治会议上的民主，可以大大减少办公室政治。

二、合弄制管理的运行机制

合弄制并不是一般的分权改革，他是一种非常严格而且相当复杂的组织管理方式，其核心运营流程主要通过两个独

特的常规会议：一个是战术会议，对下一步行动进行分类并使其保持同步；另一个是管治会议，用来明确、改进角色结构，并允许每周对组织结构进行动态调整。同时，在合弄制下，公司通过张力来驱动一切，张力即是挑战和机会，每一个角色自主感知张力，张力驱动每一个工作任务和角色，如图1所示。

图1 合弄制的运行机制

合弄制最核心的一个理念是以工作为本，而不是以人为本。在合弄制下，公司是一个“有目标的组织”，公司所做的一切工作都是为了这个目标服务，并且公司中的每个人都能够判断各项工作是否符合这个目标。

明确公司目标之后，公司的管治会议根据公司战略把工作分块，变成一个个具体的功用（即业务流程）。功用确定之后，即成立一个个“圈子”，同时决定每个圈子中需要的“角色”，圈子就是角色的集合。每个圈子对应某些具体功

用，每个角色都有自己明确的目标、职责和相应的权力，并用角色说明书记录在案。

每个圈子有一个“链长”，链长并不能够决定自己圈子的工作，但是链长唯一的权力是为自己圈子里的角色匹配合适的人，链长可以在全公司范围内邀请任何人来填充角色，并且有权在认为一个人没有做好自己角色的时候将其从角色上踢出。

所有圈子里的重大决策都由这个圈子里所有角色参加的管治会议民主讨论决定。而在日常工作中，每个员工都有相当大的自主权，他们可以根据自己的角色职责和权力自行决定干什么，除非给公司造成严重损失。每个圈子的管治会议还可以根据工作需要在圈子中再成立“子圈”，规定每个子圈的功用和子圈中的角色，并由链长指定每个子圈的链长。子圈中还可以又有子圈，如此层层嵌套，就如同人体分为器官、组织、细胞等等，如图2所示。此时企业运行系统完全流程化，不同流程对应不同的圈(团队)，圈圈相连，企业内部逐渐形成一种流程网络。

图2 合弄制的“圈”结构

在合弄制中，员工可以同时拥有多个不同的角色，既可以是某个高层圈子里的链长，又同时是某几个低层圈的普通角色。如此一来员工没必要畏惧任何一个链长，在一定程度上实现了理论上的平等，避免官僚主义，又可以充分发挥员工的潜在价值。

三、合弄制的决策模式特点

合弄制的决策体系分为三个层级，重大决策权、人事任免权、日常管理权，三个层次分别对应三类决策主体，构成了合弄制的决策框架。

（1）“管治会议”——重大决策权

合弄制的重大决策权赋予了管治会议（Governance Meeting）。

公司CEO将签署一份“合弄制宪法”，同意放弃自己的大部分权力给管治会议，重大决策都由管治会议集体讨论决定。每一个“圈子”（即业务流程）都有管治会议，由直接属于这个业务流程的全体“角色”，以及这个业务流程的每