经典案例营销分析：第80讲 非常可乐
非常可乐营销案例分析
娃哈哈集团简介
• 娃哈哈，中国知名品牌，由杭州娃哈哈集团有限公 司持有，是全球四大饮料制造商之一。2009年，娃 哈哈入选中国世界纪录协会中国最大的食品饮料生 产企业，曾创造了多项世界之最、中国之最。
• 公司拥有世界一流的自动化生产线,以及先进的食品 饮料研发检测仪器和加工工艺，主要从事食品饮料 的开发、生产和销售，主要生产含乳饮料、瓶装水、 碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保 健品、休闲食品等八大类近100个品种的产品，其 中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一 直位居全国第一。
• 非常可乐的开发、推广成功进一步稳固了娃哈 哈的发展基石，提高了娃哈哈的知名度和美誉 度，为娃哈哈的新世纪发展开辟了崭新的领域。
供应商议价能力
Bargaining Power of Suppliers
(Five Forces Model)
替代威胁 Threat
of Substitutes
现有竞争对手 Competition and Rivalry
娃哈哈非常可乐
• 1998 年，娃哈哈经过十多的历炼，两年多的 精心研制，推出“中国人自己的可乐――娃哈 哈非常可乐”，在饮料界主动扛起了向国际大 品牌挑战的民族工业大旗。自投产以来，非常 可乐异军突起，现年产销量已超60万吨，与可 口可乐、百事可乐形成三足鼎立之势，鼓舞了 广大民族品牌参与国际竞争的勇气和信心。
买方议价能力
Bargaining Power of Buyers
潜在进入者威胁 Threat of
Potential Entrants
现有竞争对手
可口可乐是世界上最大的软饮料公司， 也是世界上第五大饮品公司。可口可乐 提出“本地化思考、本地化行动、全球 发展”的口号，响应不同地区消费者的 偏好，应对竞争者的竞争。拥有中国市 场42%的市场份额，遥居第一。旗下饮 料品牌有可口可乐、雪碧、芬达、醒目、 酷儿、美汁源、天与地、冰露、果粒奶 优、健怡、原叶茶等
市场营销案例-非常可乐
COMPETITORS: PORTER’S 5 FORCES
RIVALRY AMONG EXISTING COMPETITORS: MEDIUM Fragmented industry: total output of ten major soft drinks producers ( Coke and Pepsi included) accounts for 63% of national output High growth market’s potential: 10% annual growth rate expected over the next 10 years
Government policies favor national companies WTO: lifted foreign investment restrictions intensify domestic competitions
ECONOMICAL FACTOR
Second largest economy worldwide Exceptional GDP growth rate Increasing purchasing power Booming market
2. Customer analysis
PEPSI Young Relative High Big cities
GEOGRAPHICA L
REGION PURCHASING PLACE ANNUAL INCOME PRICE SENSITIVITY
Supermarket, convenience store … 19109 RMB Bear the price volatility Daily consumption . Televisions, internet . Sports (more diversified) Long history, sports, Vitality, sports, passion, energetic
娃哈哈非常可乐
【案例二】娃哈哈非常可乐1、娃哈哈集团在中国饮料市场上是如何实施多元化战略的？答：娃哈哈在中国饮料市场上最初是经营营养液，接着进入果奶市场，然后突入纯净水，最后挑战“两乐”。
第一，娃哈哈在中国饮料市场上采用的时一种迂回战略。
在娃哈哈的非常可乐与“两乐”进行竞争时娃哈哈利用其在中小城市和农村市场上的良好品牌形象和强大的销售网络将非常可乐定位于农村市场，实行“农村包围城市”的策略，迅速占领农村市场。
第二，娃哈哈针对可口可乐在中国市场上的价格较乱而采用灵活的价格策略。
第三，针对可口可乐和百事可乐的一系列广告和营销手段，娃哈哈的非常可乐在农村建立起强大的宣传促销网络，控制农村市场的各个销售渠道和终端。
第四，采取进攻战略向大中城市的饮料市场进军，以守为攻，牵制对手，赢得主动。
第五，扩大营销队伍，加强渠道维护，坚持走大众化品牌道路。
总的来说哇哈哈在饮料市场上实施多元化战略是先通路后品牌、先农村后城市，利用其独特“联销体”的销售网络和创新的营销理念在激烈的市场竞争中站稳脚跟。
2、在大公司掀起兼并浪潮中，娃哈哈集团又是如何做的？答：在洋饮料进入中国市场后，短短几年中国的很多饮料企业纷纷落马，此时的娃哈哈并没有对小公司的兼并而是正确的评估自身及对手的实力继续发展自身的饮料事业。
第一，“知己知彼”才能“百战百胜”。
事物都有两面性，并购给娃哈哈带来资金的同时，也会带来风险。
一切都是为了实现各自利益的最大化，因此，企业不仅要考虑自身利益所在，还要摸清楚对方的底线、战略。
第二，强化品牌，巩固战略地位。
在兼并浪潮的掀起时娃哈哈并未急于利用兼并的战略来发展壮大自己，而是不断强化自身品牌，巩固战略地位。
从某种程度上来说，品牌战略就是战略思考的表现，娃哈哈真正地把它当做一个战略加以对待，所以娃哈哈才能在激烈的竞争市场上站稳。
第三，实施多元化，实现规模经济。
娃哈哈挑战可口可乐就是发挥了品牌优势，发展规模经济，才会使娃哈哈在竞争中得到新的发展。
娃哈哈“非常可乐”的促销策略doc
娃哈哈“非常可乐”的促销策略【案例简介】本案例主要介绍娃哈哈“非常可乐”在与可口可乐和百事可乐两大饮料巨头的激烈竞争中如何利用巧妙的目标市场战略和广告与促销策略站稳脚跟，在世界强手的夹缝中找到了自己的位置，并进一步引导学生思索非常可乐下一步促销方案应如何设计。
【案例目标】1、通过本案例的学习，了解目标市场选择与差异化定位错位竞争的重要性。
2、了解广告与促销策略对快速消费品市场开拓的重要性，以及如何根据目标顾客的心理设计广告主题和促销策略。
3、通过本案例的学习，使学生能够把理论和与本土化营销实践相结合，引导学生从身边看得到的营销实例来领悟营销原理。
【案例问题】1、娃哈哈在两大巨头之间瞄准的是什么市场？2、娃哈哈为它的非常可乐设定了什么样的广告目标？如果现阶段娃哈哈的主要目标是进入城市市场，非常可乐的定位和广告主题需要调整吗？如需调整，应如何调整？3、你对非常可乐在下一阶段的销售有什么销售促进和公共关系方面的建议？【案例资料】娃哈哈是目前最大的中国饮料公司，它于1998年决定进军可乐市场，娃哈哈以“民族可乐”为定位，以“中国人，喝中国人自己的可乐”为广告主题推出了非常可乐。
在与百事可乐与可口可乐的竞争中，娃哈哈的非常可乐采取了回避战略，在2004年以前，它一直回避与两乐的正面交锋，主要致力于中国农村市场的销售，而不是两乐竞争激烈的城市市场，这个战略使娃哈哈收益很多，它的非常可乐在中国农村市场上树立了一个优秀的品牌形象，在农村人们对非常可乐的认可度比可口可乐和百事可乐还要高。
自１９９８年夏季直到１９９９年春季，非常可乐广告促销攻势如潮，市场推进进度迅速攀升，１９９９年下半年，非常可乐销售１．５亿元，市场占有率迅速达到10%以上。
一个令国人瞩目的非常可乐品牌就这样在世界强手的夹缝中找到了自己的位置，形成了与可口可乐、百事可乐鼎足而立，三分天下的局面。
随着可乐市场在华的增长停滞，百事可乐和可口可乐将会慢慢进军中国农村的可乐市场，同时娃哈哈的非常可乐也会进军城市市场，三者间的正面交锋不可避免，而且百事可乐和可口可乐也在一直设法打击非常可乐这一本地竞争对手，与娃哈哈相比，它们的竞争优势是很明显的，其中包括很强的品牌资产、与合作伙伴（快餐连锁店和自动售货机）建立联盟的能力、营销渠道（便利商店和超市）、高效率的生产和分销体系，还有强大的财务资源，直到现在没有哪个跨国或本地的竞争者能挑战它们的领导地位，娃哈哈也很清楚这一点。
非常可乐案例
五力分析模型
潜在进入者:市场竞争激烈，进入壁垒高。
卖方议价能力：原料供应商方面。
卖方议价能力：卖方总数较大。
替代品：各类饮料产品竞争激烈，威胁较
大。
现状
在快速渗透市场之后 2004年——进城失败 城市市场——步履维艰 农村市场——徘徊不前，10%-
15%
SWOT分析
0.3
3
0.45
4
0.2
2
0.3
2
0.2
2
0.3
2.75
EFE矩阵
（1）评分各部分表示公司战略是否 对各外部因素做出了有效的反应
（2）总加权分数2.75高于平均值 2.625
IFE矩阵
优势 劣势 合计
关键内部因素
1、民族品牌形象优势 2、价格优势
3、小城市及农村市场优势 4、大规模生产能力
1、品牌定位混乱 2、虎头蛇尾的产品周期管理
技术环境
• 食品行业， 技术的发展 主要集中在 技术装备和 新食品的开 发
• 企业产品的 更新换代加 快
• 饮料企业竞 相占领技术 制高点，加 大研发投入
非常可乐凭什么敢挑战可口可乐
娃哈哈的非常可乐的优势：
非常可乐的非常营销
事实上，娃哈哈最突出的竞争优势有两点:1）销售渠道网络的深度与广度，让非常可乐顺利地渗透二、三线城市和农村市场。
2）产品价格低，是攻取次级的农村市场必备的条件。
现在我们来看看娃哈哈应如何设定它的竞争优势策略，请参阅图1:从图1可以看出，娃哈哈的非常可乐是属于市场跟随者，身处老三地位，产品本身并不具独特差异性，也看不出任何有利的条件，可以跟百事可乐一样正面紧咬着可口可乐不放。
倒是以娃哈哈目前身为中国饮料业龙头的实力和它先天的品牌亲和力，以低价切入市场，并成为低价区块的领导者，才是正确的策略，但必须具备相当的实力来持续执行这样的策略，同时得防备两大巨头的抵制与反击行动。
娃哈哈非常可乐以―中国人自己的可乐‖、―有喜事自然非常可乐‖为定位，显然不是冲着e世代年轻族群而来，倒有点像是针对较年长一代（或家庭）民族意识的味道，另外，现代年轻人有喜事相信也不会买一罐非常可乐庆祝一下，例如: 在台湾，到年轻人聚合的Pub里，点叫一瓶台湾啤酒，肯定要被笑话–未免太老土了吧！此外，可乐市场主要可区隔为三大块：（1）个人即饮（年轻人随买随饮、铝罐装）、（2）家庭或餐厅饮用（家庭大号包装、塑料瓶）、（3）特殊餐厅用（俗称喷泉―fountain‖，如：麦当劳、肯德基）。
整体而言，可乐的定位主要元素包括：市场区隔、目标市场和差异性优势，非常可乐最具竞争力的差异性在于价格，目前的目标市场非年轻人，而是较年长、民族意识较强烈的族群或家庭，市场区隔方面则以地域区隔法为主（主打二、三线城市），请参阅图2:4. 非常可乐的定位与策略从图2我们可以明显的看出，非常可乐目标市场设定为二、三线城市，营销战术上采用低价进攻，这种策略并无不当之处，这样的策略依目前的竞争环境来看，算得上是营销上的神来之笔。
首先，它避开了在一级城市与可口、百事的正面冲突。
其次，它以低价策略很快就在全国的二、三线城市攻下了约10%的占有率。
从图3可以分析出，非常可乐进一步定位在―年龄稍长的族群或家庭‖、―中国人自己的可乐‖、―有喜事自然非常可乐‖等方面。
非常可乐案例解析
非常可乐如何作为问题1:你对哇哈哈进入可乐市场如何评价？解答:我个人认为哇哈哈放弃以前专注的儿童市场进入一个全新的可乐市场有种捡芝麻丢西瓜的感觉。
首先，哇哈哈已经在儿童市场上建立了良好的形象。
如果继续专注儿童市场的发展，那么很有可能做成这个市场的龙头企业，类似可乐市场的可口可乐。
贸然放弃一个成熟的儿童营养市场，进军一个陌生的可乐市场这是有很大的风险的。
市场环境案例中已经做出了详细的分析，市场竞争先不谈。
咱们看看产品分析，由于人们日由于人们日益崇尚天然饮食，带动了果汁和茶饮料的消费，碳酸饮料市场地位逐渐弱化。
由此也可见进入可乐市场是不明智的！问题2 :你如何看待哇哈哈的产品策略的？解答：娃哈哈的产品策略主要是适当的跟风、适当的创新、上市速度和节奏的把握。
但是，哇哈哈的产品管理与组织就有点虎头蛇尾的感觉。
适当的跟风一直都是娃哈哈产品策略中的核心词汇。
娃哈哈在做跟风的同时也在产品上做适当的创新，表现出差异化创新发展。
例如：1991年，娃哈哈跟进广东果奶儿童饮料，对手只有两种口味，娃哈哈一下子推出"菠萝、荔枝、哈密瓜、草莓、苹果、葡萄"六种口味，六种口味为一组打包销售，增加顾客购买的便利性和选择性，再加上大手笔的电视广告轰炸，销量很快后来居上。
随后，对手推出钙奶，娃哈哈马上推出AD钙奶，"维生素A+D更有助于钙的吸收"诉求更到位，迅速赶超对手。
这种跟风中的创新仅仅是小伎俩，不高明，但有效，不一定能塑造长期的竞争优势，但一定能够迅速提升产品的短期销量。
虽然娃哈哈的跟风策略业内知名，但在娃哈哈庞大的产品体系中，跟风创新的产品销售贡献占比并不高。
占高销售额的、利润贡献大的都是抢先入市的的创新产品。
当年娃哈哈纯净水的成功，主要靠"抢先入市，抢先传播"，而产品本身没什么创新。
近两年，娃哈哈相继成功推出的"爽歪歪”、"营养快线”则是产品成分配方的创新。
市场营销案例——非常可乐
娃哈哈的优、劣势分析
优势 (1)民族品牌优势。娃哈哈是中国驰名商标，在占人口约70％的中国
农村，娃哈哈的知名度相当高。
(2)市场网络优势。经过十年的苦心经营，娃哈哈在全国各地拥有上千 家实力强大的经销商。非常可乐正可利用纯净水、果奶的销售渠道，实 现销售网络资源的共享。 (3)容易创造价格优势。饮料业属于典型的“设备生产型”产业，一流 的设备意味着一流的生产效率、较低的生产成本。如果娃哈哈能引进比 洋可乐更为先进的生产线，那么非常可乐已经与洋可乐站在同一生产成 本起跑线上。同时，娃哈哈的管理费用、人力成本又低于洋可乐，因此， 非常可乐能够以相对较低的价格出售。
市场分析
4．就各类饮料发展趋势而言，可乐市场份额将相对减少， 竞争将异常激烈。 5．行业利润率相对稳定，且较其他行业高。但是由于技术 含量不高，市场进入相对比较容易。
6．在中国可乐市场，缺乏国有品牌。20世纪80年代，我国 的一些碳酸饮料品牌，如天府可乐、昌宁可乐、奥林可乐等 等，一时间也踌躇满志，可最终还是在可口可乐、百事可乐 的收购、兼并、联合风中败下阵来；90年代初，崂山可乐、 中国可乐等，或合资后产品改用外国晶牌，将市场拱手让给 外国产品；或产品无人问津，造成经营亏损、资不抵债，自 动退出历史舞台。
• 1998年5月，娃哈哈集团推出非常可乐，原本平静的中国可乐市场掀 起了波澜，推出“中国人自己的可乐――娃哈哈非常可乐”，在饮料界 主动扛起了向国际大品牌挑战的民族工业大旗。自98年5月投产以来， 非常可乐异军突起，现年产销量已超60万吨，与可口可乐、百事可乐 形成三足鼎立之势，打破了非常可乐推出市场时一些人的“非常可乐， 非死不可”，“非常可乐，非常可笑”的预言，也打破了可口可乐不 可战胜的神话，鼓舞了广大民族品牌参与国际竞争的勇气和信心。 • 1.市场快速增长。1998年中国饮料工业的业绩非常喜人，饮料总产量 在1997年已提前3年实现1 000万吨目标的基础上，又以18．8％的 增速跨上了1 200万吨的台阶。其中碳酸饮料约占50％左右。 • 2．可口可乐公司麾下的可口可乐、雪碧、芬达、醒目等品牌，以及 百事可乐集团下属的百事可乐、七喜、激浪、美年达等品牌占据了绝 大多数市场份额。碳酸饮料市场的分割已基本完毕，可口可乐、百事 可乐统领的市场竞争颇为有序。如果非常可乐此时闯入风险大、代价 大。 • 3．可口可乐公司在近五年来，非常重视中国市场的开发。中国内陆 已被可口可乐总公司列为全球业务发展最快的市场和发展前景最好的 市场之一，其销量已位居亚洲第二、全球第六。
企业战略管理案例分析
1。
可口可乐和非常可乐美国可口可乐公司在2004年财富全球五百家最大公司中排名299位，2003年营业收入173亿美元，杭州娃哈哈公司2003年营业收入约12亿美元。
1998年，杭州娃哈哈公司决定从国外引进最先进流水线,推出非常可乐。
当时决策层考虑最大的问题是如果可口可乐公司应战,非常可乐是否血本无归。
如果价格战或配送竞争，从企业实力角度，娃哈哈根本无力招架。
经权衡，娃哈哈决策层坚持“适度创新、后发制人”的产品策略,推出非常可乐，实行员工队伍以本土人才为依托，立足国内市场,并请专家构筑反报复障碍。
障碍1：营销战略中融合民族性。
非常可乐宣称“非常可乐，中国人自己的可乐”。
首先使国内消费者在心理上就有了极强烈的认同感，同时也成功地把娃哈哈原有的品牌优势延伸到了可乐消费市场中。
而可口可乐一直是美国人的可乐象征，可口可乐没有理由限制中国消费者去热爱“自己的可乐”.障碍2：恰当的市场战略取向。
非常可乐没有将其局限于市场份额的争夺上,而是以扩大整个可乐市场宽度为目的，在此过程中填补市场空白以获取可以接受的市场份额。
非常可乐市场定位为农村市场，可口可乐为城市市场,没有去触动可口可乐的基本销售网络。
娃哈哈希望能给可口可乐这样的印象：非常可乐的出现会对整个产业有益，不会使可口可乐的销售有过分的负面影响。
障碍3:创造混合动机。
娃哈哈努力倡导可乐是生活必需品，可口可乐公司自然不会以反对者的姿态出现，否则它就不可避免使自已的销售额缩减。
混合动机是指挑战者为了抑制领导者进行报复，宣传一些领导者认同的策略，这样，领导者如果对挑战者做出报复，就会损害其自身既有战略。
面对非常可乐的竞争,可口可乐也在权衡对策。
可口可乐考虑的主要因素有：因素1：考虑高报复成本。
可口可乐稳占中国碳酸饮料市场的半壁江山，如果可口可乐在这种优势形势下采取全面削价或配送等代价高昂的报复行动，会对公司目前的利润水平产生极有害的影响。
而且娃哈哈是中国名牌，这位对手绝不会轻易退却。
非常可乐的非常营销
事实上，娃哈哈最突出的竞争优势有两点:1）销售渠道网络的深度与广度，让非常可乐顺利地渗透二、三线城市和农村市场。
2）产品价格低，是攻取次级的农村市场必备的条件。
现在我们来看看娃哈哈应如何设定它的竞争优势策略，请参阅图1:从图1可以看出，娃哈哈的非常可乐是属于市场跟随者，身处老三地位，产品本身并不具独特差异性，也看不出任何有利的条件，可以跟百事可乐一样正面紧咬着可口可乐不放。
倒是以娃哈哈目前身为中国饮料业龙头的实力和它先天的品牌亲和力，以低价切入市场，并成为低价区块的领导者，才是正确的策略，但必须具备相当的实力来持续执行这样的策略，同时得防备两大巨头的抵制与反击行动。
娃哈哈非常可乐以“中国人自己的可乐”、“有喜事自然非常可乐”为定位，显然不是冲着e世代年轻族群而来，倒有点像是针对较年长一代（或家庭）民族意识的味道，另外，现代年轻人有喜事相信也不会买一罐非常可乐庆祝一下，例如: 在台湾，到年轻人聚合的Pub里，点叫一瓶台湾啤酒，肯定要被笑话–未免太老土了吧！此外，可乐市场主要可区隔为三大块：（1）个人即饮（年轻人随买随饮、铝罐装）、（2）家庭或餐厅饮用（家庭大号包装、塑料瓶）、（3）特殊餐厅用（俗称喷泉“fountain”，如：麦当劳、肯德基）。
整体而言，可乐的定位主要元素包括：市场区隔、目标市场和差异性优势，非常可乐最具竞争力的差异性在于价格，目前的目标市场非年轻人，而是较年长、民族意识较强烈的族群或家庭，市场区隔方面则以地域区隔法为主（主打二、三线城市），请参阅图2:4. 非常可乐的定位与策略从图2我们可以明显的看出，非常可乐目标市场设定为二、三线城市，营销战术上采用低价进攻，这种策略并无不当之处，这样的策略依目前的竞争环境来看，算得上是营销上的神来之笔。
首先，它避开了在一级城市与可口、百事的正面冲突。
其次，它以低价策略很快就在全国的二、三线城市攻下了约10%的占有率。
从图3可以分析出，非常可乐进一步定位在“年龄稍长的族群或家庭”、“中国人自己的可乐”、“有喜事自然非常可乐”等方面。
非常可乐案例分析
非常可乐：屌丝的悲哀
一、从市场细分看： • 1. 以民族自豪感为导向的细分市场丌具备 长期盈利可能； • 2. 以农村市场为基础的利基市场较为脆 弱，城市市场迟迟打丌开，近年受到强势 品牌渠道下沉后的压力。
非常可乐：屌丝的悲哀
二、从产品差异化来看： • 产品同质化明显 • 形象包装有模仿可口可乐嫌疑 • “中国人的可乐”以及定位喜宴市场都没 用有效促进销售增长 • 无法摆脱可口可乐以及百事可乐的权威形 象
有优势但不明显品牌模式特点优势劣势哇哈哈联销体由经销商负责构建市场以及销售任务网点密集毛利损失大可口可乐直营销经销商只负责物流厂商完成市场维护渠道控制力大总成本较高哇哈哈受到可口可乐渠道下沉后的巨大挑战产品
非常可乐案例分析
董昊林 丁谦 汪天香 薛雯
品牌：相对劣势明显
1000 900 800 700 600 500 400 300 200 100 0 非常可乐 可口可乐
非常可乐：屌丝的悲哀
三、从竞争来看： 充当模仿者，可乐创新余地较小且难以成功 案例：香草可口可乐
非常可乐：屌丝的悲哀
四、我们的建议： 建议哇哈哈集团放弃非常可乐： 1.可乐舶来品性质不符号意义 2.投资回报比例 3.品牌溢价丌存在（案例：茅台啤酒） 4.巨大的实力差距
谢谢!
虽然哇哈哈在国内企业 中有较高的知名度，但 不可口可乐想比差距巨 大，所以其品牌资产优 势丌存在
亿美元
年收入 88
品牌资产 40
总资产 50
465
700
900
品牌：相对劣势明显
2011年碳酸饮料市场份额
其他 9% 可口可乐不百事可乐基本占 据了我国碳酸饮料市场，形 成了寡头市场，其他厂商想 要进入非常困难。 非常可乐在广告投入上严重 丌足 可口可乐 64% 可乐=可口可乐+百事可乐
非常可乐案例
非常可乐非常选择新华社记者朱国贤中国改革开放的大门打开后，诱人的市场吸引了不少国际知名的跨国公司和大型集团。
在外国名牌经过不懈努力取得垄断地位的“地盘”里，中国的企业还能拥有自己的天空吗？这，是摆在众多中国企业面前的一个难题；这，是国人关注令老百姓拭目的一个课题；这，是让成百上千的企业家回答的热门话题。
回家这个话题需要非凡的勇气，解开这个难题需要非常的实力。
在国外“巨人”称雄的中国饮料市场，我们看到了中国企业家的志气，看到了中国企业的勇气。
中国民族饮料的第一巨头杭州娃哈哈集团推出中国人自己的可乐——非常可乐，向可乐巨人可口可乐、百事可乐叫板！非常可乐，非常选择！在可乐王国里，有一对老“冤家”：可口可乐（COCA COLA）和百事可乐（PEPSI COLA）。
他们的竞争越惨烈，知名度就越高，从消费者中得到的好处也就越多。
在经过多年的恩恩怨怨后，她们不仅成了可乐舞台上令人敬而远之的主角，而且几乎已成为可乐王国的代名词。
但在今年夏天，格局在悄悄地发生变化。
一位“不速之客”闯入了可乐王国，令人惊愕地在这个被认为最没有土洋大战土壤的地方点起了硝烟。
她，就是非常可乐（FUTURE COLA）“中国人自己的可乐”，是“？”还是“！”“非常可乐”在可乐王国的亮相，是急风暴雨式的。
在杭州娃哈哈集团一遍又一遍响亮地宣告推出“中国人自己的可乐”后，“非常可乐”迅速地占领了可乐舞台的一角。
喝一口非常可乐，滋润在口快乐在心头。
终于有一个中国企业向可口可乐这样的“巨元霸”吹起了竞争的号角！但人们在为“娃哈哈”那昂扬的民族精神击节的同时，又发出一个疑问，中国人自己的可乐，行吗？可口可乐是一个有着110年悠久历史的巨人，而娃哈哈到今年的创业史才11个年头。
虽说娃哈哈已是国内食品饮料界的“龙头老大”，但搞碳酸饮料毕竟是头一回，而且中国人在可乐的征程上，留下的除了失败还是失败。
十多年来，中国人曾经有过一个个自己的可乐，虽然他们曾各领风骚，但殊途同归的里程上留下了一样的结局：伤感和无奈。
精美PPT哇哈哈非常可乐案例分析(逆袭版)
娃哈哈
启飞队
问题与建议
非常可乐在产品包装方面过度 包装 模仿可口可乐的红色基调。这 形象 种“红色的”可口可乐还给人传 递了一种不营养不健康的产品 形象。非常可乐可以从产品包 装形象的塑造上突破，考虑一 种更加“绿色”健康的包装，这 样既能够突出民族产品的创新 性，又能以一个“健康”的产品 概念打入市场。
市场
分析
娃哈哈
启飞队
分析
SWO T
缺乏成熟的碳酸饮料生 产销售的运作管理经验
价 格 优 势
劣 资金实力对比
心理 劣势
民 族 品 牌
市 场 网 络
势
优
分析
SWOT
市场潜 力巨大
政府更 多的扶 持
机会
威 胁
“两乐”占领的80%的碳酸饮料市场。
其他饮料占领小部分市场
碳酸饮料替代品的出现
娃哈哈
启飞队
战略定
位分析
战 略 定
非常可乐市场细 分方面非常合理
非常可乐低价的 价格定位 概念捕捉—被赋予了中国 传统文化的“喜气” 非常可乐成功的品牌定位
位
分 析
娃哈哈
启飞队
营销 分析
策略
（4P）
（4P）
产 品 价 格
（4P） 渠 促 道 销
娃哈哈
结论
启飞队
细分市场
品牌定位
结论
整合资源 利用原有渠道
案例背景
娃哈哈
启飞队
案例
பைடு நூலகம்回放
案例
1998 年，娃 哈哈非常可 乐进入饮料 界。
回放
“三足鼎立” 的格局
2001年年产销 量已超60万吨
娃哈哈
启飞队
非常营销制胜百可乐
非常营销制胜百可乐可口可乐在世界创造了一个奇迹，凭借冒着气泡几乎是糖水的深褐色液体走遍全球，每天还有超过10亿杯这样的液体被世界各地的人享用。
说可口可乐是一种饮料，不如说可口可乐是一种观念。
可口可乐走到哪，其蕴涵的美国文化就带到哪。
有人戏言，抽着万宝路、喝着可口可乐就是美国人。
一个品牌在某种时刻代表着一个国家的文化时，可见它文化的深厚。
彩票中头奖、当选美国总统、战胜可口可乐是美国人心中不可思议的事，这是对可口可乐的赞誉，也是对后来者的警告。
一个品牌到了没人认为可以战胜时，可见它实力的强大。
娃哈哈也在东方创造了一个奇迹，就是战胜可口可乐。
2002年，娃哈哈各类饮料总产量达320万吨，计150亿瓶以上，第一次超过了可口可乐在中国内地的饮料总产量。
虽然不是完完全全的胜利，但当拿出实实在在的总产量对比时，我们仍要为之振奋。
因为它是一个出世不久的品牌，没有可以媲美的深厚文化;它在14年前还是校办小厂，没有可以匹敌的强大实力。
而今天，它取得了傲人的业绩，我们难道不该为之喝彩、为之鼓舞吗? 它们都是奇迹的创造者，它们都有成功的秘笈，在双方拚杀的刀光剑影下，我们亦能悟出一些精彩的招式。
一、非常营销，通路制胜娃哈哈拥有科学而成功的适应中国国情的销售模式，其精华是销售网络。
正是这遍布全国城乡、无以匹敌的强势销售网络，为消费者提供了便利，与经销商取得了合作，最终在2002年激烈的市场竞争中，使娃哈哈战胜了可口可乐。
1、非常出世娃哈哈的前身是杭州娃哈哈营养食品厂，是宗庆后与两名退休教师，在借款14万元的情况下创办的。
当时谁会想到，就是这家从卖四分钱一支棒冰开始的校办厂，创造了未来国内饮料食品的第一品牌。
当时中国已有3000多家保健品企业，而保健饮料达38种，可是儿童营养液方面还是市场。
非常可乐叫板可口可乐
案例2 非常可乐：叫板可口可乐非常可乐在可乐王国的亮相，是急风暴雨式的。
在杭州娃哈哈集团一遍又一遍响亮地出“中国人自己的可乐”后，终于有一个中国企业向可口可乐这样的“巨无霸”吹起了竞争的号角!可口可乐是一个有着110年悠久历史的巨人，而娃哈哈到目前的创业史才11个年头。
虽说娃哈哈已是国内食品饮料界的龙头老大，但搞碳酸饮料毕竟是头一回。
十多年来，中国人曾经有过一个个自己的可乐，虽然它们曾各领风骚，但殊途同归的里程上留下了一样的结局：伤感和无奈。
一、市场分析可口可乐占据了国内可乐市场57．6％的份额，紧随其后的百事可乐也达到了21．3％。
可口可乐年销售量超过3．2亿箱，在我国已经有29年丰富的经营经历，建立了21个分装厂。
我国1978年的饮料量只有28万吨，1997年达到了1 000万吨以上，20年间增长40多倍。
在全球碳酸饮料销量中，有一半是可乐，而国内每年生产的36万吨可乐，只占了碳酸饮料销量的27％，如此低的比例，再加上国内每年的清凉饮料产量至少超过l 000万吨，足以说明可乐还是有相当大的市场空间。
二、娃哈哈的优势娃哈哈自认优势有三。
第一，娃哈哈已成为中国人心目中的名牌，短短l0年的时间，靠14万元借款起步，他们先创起“小学校里的经济奇迹”，又是“小鱼吃大鱼”兼并了杭州罐头厂，如今已成为总资产28亿元，年销售额30亿元的知名企业，“娃哈哈”商标已成为中国最有价值的品牌之一，无形资产经评估已达30亿元。
第二，经过l0年的经营，在全国已有稳定而庞大的销售网络，能保证非常可乐的产品与广告同步，推向全国市场，密如蛛网的销售渠道和对娃哈哈感情笃深的经销商可以将产品销往城乡的各个角落。
第三，娃哈哈为推出非常可乐，已准备两年，公司投资1亿多美，从德国、日本、意大利等国引进了了目前全球最先进的制瓶和罐装生产线，设备不亚于可口可乐和百事可乐；原浆配方是与国外几家著名公司合作，根据国人的口味，进行了几千次改进，中试就进行了几百次。
非常可乐：“非常”的军事化营销
非常可乐：“非常”的军事化营销可乐，英文Cola，原意为可乐树(其子含咖啡碱)，我们一般俗称碳酸饮料，因为最早的可乐来自美国，全球几乎所有的可乐出自美国，所以人们习惯把可乐称为具有美利坚文化元素的名词。
可乐在中国的语言里可以理解为“足够高兴的”，因此，可口可乐诠释的是一种饮食文化，百事可乐表现的是一种生活文化，非常可乐则张扬一种愿望，从单纯的字面意思来看，非常可乐具有比可口可乐与百事可乐更适合本土消费者情趣的含义。
在具有美利坚文化元素的可乐大肆“铺张”中国市场，快要把中国饮料市场变为它的“殖民地”的时候，在曾经风起云涌的汾煌可乐、天府可乐、可喜可乐并相继折戟的民族可乐群里，非常可乐的掌门人宗庆后，运用了“非常”的军事化营销理论，逐渐形成了“农村包围城市”的犄角之势。
在未来的3年内，中国的可乐市场，将是可口、百事与非常三足鼎立或扩张的激情之战，而自1998年开始，非常可乐采取了具有中国特色的“非常”军事化营销战略，而一举夺下了可乐市场12%以上的份额。
枪杆子里面出政权“把酒酹滔滔，心潮逐浪高”，在军事战略上崇尚的“枪杆子里面出政权”，同样在市场经济中适用。
按非常可乐掌门人宗庆后的话说，没有市场占有率、没有利润，任何的民族情结或品牌价值都等于零。
1998年，在民族可乐品牌相继倒下的时候，非常可乐以“中国人的可乐”打出第一张“民族牌”，这是非常可乐吸引中国消费者的第一招牌，也是当时迅速发展起来的诸多本土可乐的统一招牌，而在可口与百事两大可乐几乎全部占据中国大中城市的时候，要想从大城市里强势撕开一个口子，直接进入主流消费市场，谈何容易！更何况，可口与百事均是全球市场具有百年品牌效应的跨国集团公司，而凭借着具有新颖、明星的广告效应，以及肯德基这样一个餐饮霸王的日渐扩张，百事可乐更是在中国碳酸饮料市场里游走自如，甚至在如南昌等大城市里，百事的听装和瓶装销量都超过了可口可乐。
不仅仅如此，在中国日渐融入全球化，要求加入WTO的呼声日高的同时，单纯依靠“民族牌”会被认为是狭隘的民族主义者，而这不再是荣耀的代言。
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经营佐料之七十四
非常可乐
案例背景
当可口可乐和百事可乐控制了中国可乐市场80%的市场份额，并以其强大的品牌影响力和深厚的文化底蕴为可乐市场树起了一道无形的坚壁时，中国可乐品牌在两乐的围剿下消亡待尽，可乐市场被视为饮料行业的禁区。
然而娃哈哈集团却不信这个邪，于1998年6月隆重推出非常可乐，短短半年之内就卖出了25万吨，占领了中国可乐市场半壁江山。
成功策略
非常可乐的成功，在很大程度上取决于其出色的事件营销能力。
事件营销通俗的说就是营销策划者在对产品进行推广时，制造一些能够引起媒体关注的事情，使事件成为媒体热衷报道的题材，利用媒体的力量免费为产品进行宣传。
1998年6月非常可乐推出之初，以“中国人自己的可乐”为诉求，虽说毁誉参半，但却引发了批评者与赞誉者之间如潮的讨论，一时间非常可乐成为众多媒体追逐的对象，在报刊杂志上频频曝光，以致于许多从没看到过非常可乐广告的人都知道娃哈哈集团出了非常可乐。
毫不夸张的讲，媒体当时为非常可乐进行的免费宣传所造成的影响并不比非常可乐自己做的广告宣传所造成的影响小。
正是由于媒体的介入，非常可乐才得以在很短时间内在神州大地建立了广泛的知名度。
2001年岁末，娃哈哈集团以２０１５万元的价格，"独霸"了2002年1—2月份新闻联播与天气预报之间的黄金广告时间，再次成为央视广告竞标的状元。
大手笔的投入让人们看到了娃哈哈集团的魄力与实力，更让人们看到了娃哈哈誓将“非常”进行到底的决心。
“你乐我乐大家乐，有喜事当然非常可乐”，一时间非常可乐的广告传遍了大江南北，媒体也纷纷以非常可乐对可口可乐、百事可乐的新一轮攻势为题大肆渲染，推波助澜，使得这则非常可乐春节版的广告又一次成为众多媒体的宠儿和人们茶余饭后谈论的焦点。
这则广告所产生的影响，并不亚于98年娃哈哈刚刚推出非常可乐时的那则“非常可乐，中国人自己的可乐”的广告所产生的影响。
地方媒体也没闲着，非常可乐的广告时时出现。
央视的热播和各地方媒体的配合使这新一轮的广告攻势再次引起轰动。
尤其使此次推出的广告语让人耳目一新，似乎非常可乐已经告别了“中国人自己的可乐”的广告诉求，这一变化再次被媒体广泛关注，各报刊杂志对此的评论不计其数，非常可乐又受益匪浅。
案例点评
企业自身的力量都是有限的，弱者与强者的区别只在于，弱者总是依靠自身微薄的力量单打独斗，而强者善于整合社会各种力量为自己服务。
赠送：创
造市场
许多食品企业都在感叹，“人们的口味越来越挑剔了，真是众口难调。
”
可是，日本的日清食品公司，却不信这个邪，始终坚持“只要口味好，众口也能调”的独特经营宗旨，从人们的口感差异性出发，不惜人力、物力、财力在食品的口味上下功夫，终于改变了美国人“不吃热汤面”的饮食习惯，使日清公司的方便面成为美国人的首选快餐食品。
他们如何能做到这一点？
日清公司在准备进入美国食品市场之前，为了能够确定最佳“切入点”，曾不惜高薪聘请美国食品行业的市场调查权威机构，对方便面的市场前景和发展趋势进行全面细致的调查和评估。
可是调查结论却令日清食品公司大失所望——“由于美国人没有吃热汤面的饮食习惯，而是喜好‘吃面条时干吃面，喝热汤时只喝汤’，决不会把面条和热汤混在一起食用，由此可以断定，汤面合一的方便面在美国市场绝无销路。
”
日清公司并没有迷信这种结论，而是派出自己的专家考查组前往美国进行实地调研。
经过千辛万苦的调查，最后得出了与美国市场调查机构完全相反的结论——美国人的饮食习惯随着世界各地不同种族移民的大量增加，正在悄悄地发生着变化。
再者，美国人在饮食中越来越注重口感和营养，只要在口味上和营养上投其所好，方便面有可能迅速占领美国食品市场，成为美国人的饮食“新宠”。
基于此结论，日清公司确定了“四脚灵蛇舞翩跹”的营销策略，全力以赴地向美国食品市场大举挺进。
“第一脚”——针对美国人热衷于减肥运动的生理需求和心理需求，巧妙地把自己生产的方便面定位于“最佳减肥食品”，在声势浩大的公关广告宣传中，刻意渲染方便面“高蛋白，低热量，去脂肪，剔肥胖，价格廉，易食用”等种种食疗功效；针对美国人好面子、重仪表的特点，精心制作出“每天一包方便面，轻轻松松把肥减”、“瘦身最佳绿色天然食品，非方便面莫属”等具煽情色彩的广告语，挑起美国人的购买欲望，获得了“四两拔千斤”的营销奇效。
“第二脚”——为了满足美国人以叉子用餐的习惯，果敢地将适合筷子夹食的长面长加工成短面条，为美国人提供饮食之便；并从美国人爱吃硬面条的饮食习惯出发，一改方便面适合东方人口味的柔软特性，精心加工出稍硬又有劲道的美式方便面，以便吃起来更有嚼头。
“第三脚”———由于美国人“爱用杯不爱用碗”，于是日清公司别出心裁地把方便面命名为“杯面”，并给它起了一个地地道道的美国式副名——“装在杯子里的热牛奶”，期望“方便面”能像“牛奶”一样，成为美国人难以割舍的快餐食品；他们根据美国人“爱喝口味很重的浓汤”的独特口感，不仅在面条制作上精益求精，而且在汤味佐料上力调众口，使方便面成为“既能吃又能喝”的二合一方便食品。
第四脚——从美国人食用方便面时总是“把汤喝光而将面条剩下”的偏好中，灵敏地捕捉到了方便面制作工艺求变求新的着力点，一改方便面“面多汤少”的传统制作工艺，研制生产了“汤多面少”的美式方便面，并将其副名更改为“远胜于汤”，从而使“杯面”迅速成为美国消费者人见人爱的“快餐汤”。
挟此出奇制胜的营销策略，日清食品公司成功突破了“众口难调”的产销瓶颈，轻而易举地打入了美国快餐食品市场，开出了一片新天地。
该案例证明，市场是做出来的。
只要突破传统思维局限，只要对目标市场有深刻把握，采取针对性的策略，一定可以出奇制胜。