国际商务管理课后案例14个

• 在美国，通用电气照明公司已获得接近45%的市场份额。 • 通用电气照明公司之所以能拥有巨大的市场份额，部分原 因在于不断的技术创新，精明的市场销售与产品的领先地 位。但最主要的原因在于通用电气照明公司于这一工业中 的最佳分销渠道所建立起来的各种关系 • 然而，随着世界贸易壁垒减少和技术转移的日益增多。通 用电气照明公司正体验着来自国外竞争者对国内市场份额 的威胁，这些外来者一直用新技术，独特定位的营销手段 和诱人的价格冲击着通用电气照明公司的市场份额。 • 所以在其美国市场，通用电气照明公司已经行动起来去保 护在美国的市场份额
• ⒉方镜照相机是不可多得的摄影教具。方镜照相机能直观 的看到照相机的各种成像原理，学者可以从中获益匪浅。 因此，在世界照相机摄影教学中，这一产品占有重要的一 席之地 • ⒊低廉的价格和实际所需要的功能
• 海鸥照相机就是在这样一个夹缝中的市场中站稳了脚跟。 这种夹缝真是海鸥的长处，因此不失时机的进入，对于海 鸥的成功起着关键性的作用。 • 在这个案例中，我们可以了解到，要在一个市场上 长久的 生存下去，要有多方面的研究，针对产品找出适合的市场 定位。真是这定位，使得这一产品再一次返入国际市场， 也可预见到这对该厂其他产品在国际市场的开拓起到积极 作用。
• 目前，国际照相机工业已形成了这样的格局：中高级相机 来自日本；超高级和特殊相机来自德国：简易相机来自于 台湾、香港和美国，他们分别以价格适中产品完善、技术 精湛无懈可击、价格极低和使用方便的策略确定了各自的 霸主地位
如何生存？
• 市场分析： • ⒈方镜照相机是1930年代的产品，经过60年的一个运转 后将受到一些怀旧感强的消费者的兴趣。一方面显示自己 的富有，另一方面，着种相机对一些老的摄影家会引起初 学摄影时的怀念，对年轻人则是一个新的面孔，由此，消 费者会对这一产品感兴趣。
总结
• 从案例中可以看出，通用电气照明公司追求的三大市场中 的支配地位已成为现实。通用电气照明公司在出击三大市 场中，采取的战略都有所不同。它能依据自己对不同市场 的把握结合自己的实力分析而制定不同战略，这对它进入 三大市场起着决定性的作用。
海鸥方镜照相机在国际市场的夹缝中拓展
• 海鸥相机——六十年代时髦的象征 • 上海照相馆总厂，是在世界照相机工业已经经历了120年 发展历程的1958年建立的，经过30年的发展，该厂已经 成为我国最重要的照相机生产基地。1964年，该厂生产 的海鸥牌4型120双镜头反光照相机首次与外商出口成交， 从而改变了我国只有进口照相机而没有出口照相机的历史
• 正是因为这些原理铸就了戈登的成功。在国外文化环境中， 做贸易办企业不仅要学习新技术和新战略，如果想使自己 的工作对公司和所在国都卓有成效时，它还意味着要学会 理解和欣赏所在国的传统、历史、价值和标准。开国际商 务企业更加需要适应能力和合作精神。
案例二
欧洲迪士尼
• 1992年4月，欧洲迪斯尼乐园向欧洲游客敞开了大门。 • 在1992—1993年财政年度，欧洲迪斯尼乐园亏损了近10 亿美元、 • 时至今日，欧洲迪斯尼乐园依然连年亏损，成为迪斯尼公 司的一个沉重包袱。
分析欧洲迪斯尼乐园失败的原因
• • • • 管理者的乐观主义 欧洲经济衰退，导致游客消费意欲下降 目标市场分析并不深入 未完全了解消费群的文化习惯
管理者乐观主义
• 迪斯尼公司的高层主管曾经设想主题新颖的乐园将在开业 的第一个年头吸引1100万旅游者，会带来超过1亿美元的 营业收入。欧洲迪斯尼乐园曾期望在1994年创造税前利 润2.27亿法国法郎，而到2001年达到30亿法国法郎。他 们更乐观的认为1100万的数字估计还是有所保守的。然 而，从开始到1994年夏天，欧洲迪斯尼乐园已经亏损超 过了9亿美元。旅客人数在1992年累计只有920万。所有 的实际数字与期望值都相差很大
• 产品特征主要从它的质量和价格两方面来说的。能明显看 出来，尤口低价低质量，现代中价中质量，日本高价高质 量。
• 前南斯拉夫采取了“南斯拉夫价格，南斯拉夫质量”的最 低价格策略；价格低于不能再低，产品质量和设计也简化 到了不能再简化的地步。 • 与尤口策略相对的是铃木的“日本质量，日本价格”策略。 斯普林的油耗在当时所有汽车中是最低的。其售价也高于 同类车，对于低价车目标市场的顾客来说，这是一个相当 大的数目。 • 韩国“现代”车采取的是“尤口”和“斯普林”中间的交 合点，定价定在“日本车的质量，韩国的价格”。韩国车 的关键部件全是日本的
案例1 国际商务学生开的国际商务企业
• 在本案例中，我们可以解读出戈登建立自己的国际性企业 取得初步性成功的原因。 • 戈登之所以能成功建立国际商务企业有以下几个原因： • ⒈戈登所继承的东西方传统文化。由于戈登与亚洲文化有 情愿亲缘关系，使得他特别关注远东的顾客，这种感情上 的共鸣是在外国文化的环境中成功进行商业运营的关键。 • ⒉他日益扩大的朋友关系网络是他通往成功之路的基石。 • ⒊他能充分了解自己销售的产品。他通常是在自己喜欢的 产品中找到适合的出口的商品。而销售自己了解并信任的 产品总是比较容易的。⒋他良好的语言与沟通能力也是他 铸就成功的关键之一。对于大多数人来说，从事国际商务 最直接的障碍来自语言，而接触异国文化的主要通道却又 真是语言。戈登的大多数业务主要是通过电话或电子邮件 进行的，他了解打电话时要有良好技巧的重要性，他还学 过如何在电子邮件交往中表现得合适得体。
获得欧盟市场的领导地位
• 由于极端分子主义的采购政策和贸易壁垒的影响，通用电气照明公司 原先在欧洲照明设备市场中并不是一个强大的选手。 • 以往的出口业绩并没有给通用电气照明公司带来满意的市场份额，显 然，要获得预期中的欧盟市场的领导地位，必须采取不同的策略。 • 通用电气照明公司的策略大胆而富有创造性，它花费大量资金购买了 匈牙利国有照明设备——汤斯曼51%的股份。这一举动虽然给通用电 气照明公司带来了几个挑战，最后也取得了一个服务欧盟的宝贵基地。 • 然而，通用电气照明过公司继续在向成为新的一体化的欧共体市场上 的主要玩家前进。1992年，在购买TEL之后，使得通用电气照明公司 取得它在欧共体参与竞争市场需要的一款地盘。 • 通过这两次收购，通用电气照明公司获得了在欧洲本地生产的基地，； 利用已有的分销渠道，获得更大的市场渗透，并且大大提高了在全球 三大市场中的两大市场上用有的市场份额。
四.通用电气照明公司出击全球三大市场
• 通用电气照明公司是美国最大的电灯泡生产商。 • 通用电气照明公司正在是自己成为全球首屈一指的照明设 备制造商。 • 为了达到这个目标，通用电气照明公司必须使自己在“三 大市场”的每一个市场都成为一个成功的选手。 • “三大市场”是指全球最大的三大市场——北美、欧共体 和日本。
六.三家外国企业打入美国汽车市场的“进入战略” 比较
• 总的来说，美国是世界上最大的小轿车市场，小轿车保有量占世界 1/3以上，更重要的是，它是世界上利润最高的小轿车市场。 • 80年代初，美国经济陷入战后历时最长的经济萧条，高失业、高通货 膨胀使汽车销量骤减。1983年后，美国经济开始复苏、扩张，汽车 销量开始回升，到1986年，新车销售量达到1100万辆，创造了美国 新车年销量的最高水平。 • 80年代中期，贸易保护主义在发达国家重新抬头，美国也不例外。 由于日本车对美出口量受到配额限制，而日元对美元的比价又从 1985年开始大幅升值，日本汽车商纷纷采取了向高档车转移的方针。 价格方面。与此同时，美国国内的三大汽车商对低价车也不感兴趣。 从自身利益出发，美国三大厂商觉得与其多生产价低利薄的基本型轿 车，不如趁日本汽车涨价的时机，相应提高美国车的售价。当年，美 国同类汽车的售价上涨了6.3%。 • 这就是当时美国汽车市场的主要情况。这里，我们也可以稍微总结下， 得出个结论，那就是机遇的问题。日本在当时受限制，这对韩国现代 和前南斯拉夫尤口就是个好的机遇。
管理文化中的冲突
• 决策思维与模式的不同，表现为经营管理中的文化冲突 • 美国经理看重直率的谈话，准确地表达你的意思被认为是 道德的，并且美国经理难以忍受含糊不清。因此，外派经 理要对表面的评价做出大量的解释。然而，这种类型的沟 通与波兰雇员的间接沟通习惯发生冲突。
Байду номын сангаас 总结
• 波兰经理对美国管理者方式持有肯定的但是有偏见的观点。 从短期来看，这种良好的态度在吸引管理人员到合资企业 工作具有极大的激励作用。然而，从长远来看，尽管存在 着最初的热情，但是，如果不解决基本文化差异的摩擦， 仍然会导致波兰经理的觉醒。 • 总的来说，合资企业要以实现本土与外国文化的融合为宗 旨，以实现双方良好合作为目的，吸收双方文化的精髓， 形成具有本企业特色的生产经营组织、技术、产品和管理 等多方面组成的整体文化。这样不仅能消除文化之间的差 异与冲突，而且能更好地融合这种差异，形成共同的奋斗 目标，和和谐的工作环境，从而实现双方的良好合作。
三.波美合资企业中的组织与国际文化
• 合资企业的文化冲突 • 尽管波兰管理人员对美国管理方式持有十分积极的态度， 但是，在基于波兰文化传统的期望与基于美国国家文化的 组织文化之间仍然存在着许多冲突
价值观念上的冲突
• 由于各国历史文化的差异，价值观的差异在合资企业中经 常是占了重要位置并且无法避免的差一点。 • 在此案例中，价值观的差异体现在薪资体系上。波兰的管 理人员在适应性的薪资体系的保密性方面出现了困难。波 兰管理人员希望通过知晓其他雇员的薪资来明确自己在组 织中的相应地位。然而，对于美国外派人员来说，薪资信 息被认为是隐私和应该保密的。
“走后门”的战略进入日本市场
• 因为日本强烈的市场保护和政府干预使得渗透日本市场对 于大多数国外公司来说，困难重重。 • 通用电气照明公司在面对困难却没有放弃。为了避免与来 自日本的挑战迎头相碰，通用电气照明公司采用了“走后 门”的战略。 • 通用电气照明公司在日本找到了战略合作伙伴是日本的老 牌企业东芝。东芝和通用电气照明公司联合他们的资源在 俄亥俄建造了一座荧光工厂。 • 通过这一战略，使得通用电气照明公司和东芝只花费通常 投资额的一半便提高了各自的生产能力。这一联盟将使通 用电气照明公司成为其梦寐以求的亚洲市场的一员。
目标市场分析并不深入
• 欧洲迪斯尼的第一个年头最令人担忧的局面之一就是，法 国人并不光顾迪斯尼乐园，而在预计中至少有一半的游客 应该来自法国。迪斯尼公司管理者没有看到，米老鼠和法 国知识分子不能和谐相处，有些法国知识分子将米老鼠和 迪斯尼的到来，形容是对法国文化环境的污染
未了解消费群的文化习惯
• 迪斯尼公司的另一个错误是基于简单的特性描述 就对欧洲人的文化习惯妄加猜测。这在园内大势 宣传禁止饮酒一事上得到了体现。但结果表明当 地文化对此却不甚敏感，法国人是世界上酒类最 大消费者。对于法国人来说，一顿没有一瓶红葡 萄的午餐是不可思议的。
公司战略选择
• 公司的战略属于公司大政方针问题，对一个公司生死存亡， 无疑有着必然的联系
• 尤口采用的是低成本。我们知道，低成本战略的成功关键 是在满足顾客认为至关重要的产品特征和服务的前提下， 实现相对于竞争对手的可持续性成本优势。但显然尤口并 没有领略到低成本的精髓，只顾着降低价格，把质量和档 次都降了
欧洲经济衰退，导致游客消费意欲下降
• 迪斯尼和它的顾问们没能在1980年代末预见到即将来临 的经济衰退。就在欧洲迪斯尼开业不久，正好赶上了欧洲 严重的经济衰退。虽然，欧洲迪斯尼处于行业垄断地位， 没有相同实力的竞争对手。但是，迪斯尼的不幸在于，精 明的欧洲人通过各种恰到好处的节省，巧妙的避开了高价 格。当然。严重的经济衰退无疑让情况更加恶化。
• 日本采用的是差异化战略。差异化战略是指企业向顾客提 供的产品或服务与其他竞争者相比，独具特色，别具一格， 从而使企业建立起独特竞争优势。 • 在这里我们着重强调以下两个风险：第一生产成本过高； 第二差异特征超出客户需求。成本过高使得日本汽车价格 很高，一般中产阶级接受不了那么高的价位。 • 差异化特征超出客户需求，则更加严重。铃木走的则是 “最新技术”道路，为了达到低油耗的目标，用的是罕见 的三缸马达，车辆自重也最轻。但是，由于这种技术太新 了，美国的大多数修车行都无法修理，同时，因为其新， 这种技术的可靠性程度在大多数消费者思想上是个问号。