人才测评 情景模拟 案例 方法共70页
人员素质测评教学案例..共71页文档
16、业余生活要有意义，不要越轨。——华盛顿 17、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。——罗素·贝克 18、最大的挑战和突破在于用人，而用人最大的突破在于信任人。——马云 19、自己活着，就是为了使别人过得更美好。——雷锋 20、要掌握书，莫被书掌握；要为生而读，莫为读而生。——布尔沃
ENDLeabharlann 人员素质测评教学案例..41、实际上，我们想要的不是针对犯 罪的法 律，而 是针对 疯狂的 法律。 ——马 克·吐温 42、法律的力量应当跟随着公民，就 像影子 跟随着 身体一 样。— —贝卡 利亚 43、法律和制度必须跟上人类思想进 步。— —杰弗 逊 44、人类受制于法律，法律受制于情 理。— —托·富 勒
人才测评情景模拟案例方法
执联及副联的函
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第五节 题型示例
文件4：关于对大华厂开发研制“某”产品在某 年度免征增值税的要求
文件5：某财政分局关于贯彻市府清理拖欠税款 通知精神情况的报告
文件6：根据下述材料（现代电脑技术公司检查 情况）提出处理意见
能力 ⑵每一次测试的被试不能太多，否则主试会疲倦 ⑶评分要及时，过后要影响评分的准确性 ⑷根据需要可以选用与人谈话的三种方法之一 ⑸扮演者要真实，有一定的实践经验 ⑹要让被试事先知道将应付某些情景的必要材料和数据
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第四节 情景模拟的操作
3，无领导小组讨论的准备工作
⑴每小组成员以5-7人为佳
⑵讨论时间要根据人数多少而定，平均每人5-10分钟
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第五节 题型示例
三、即席发言及其评分标准 案例（10分钟左右）
要求财税人员围绕税务员“五要”、“十不 准”规定；审计人员围绕审计工作人员守则， 经5分钟准备后，当场发表10分钟左右的讲话。
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即席发言评分标准
1-2分 口头表达能力很差，内容很贫乏，逻辑性很差 3-4分 口头表达能力稍差，内容较贫乏，逻辑性较差 5-6分 口头表达能力尚可，内容一般，逻辑性一般 7-8分 口头表达能力较好，内容丰富，逻辑性较强 9-10分 口头表达能力很好，内容很丰富，逻辑性强、生动
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附：讨论题目
谁当总经理最合适？
公文处理要求（行政事业单位）：
1，凡要局长批示的，应批示意见。
2，凡要局长提出处理意见的，要提出处理意见。
3，电报要答复，人民来信要提意见。
4，按公文格式作必要的删改、填加。
人力测评情景模拟精品案例
10，团委书记胆小怕事，不同意开舞厅，青年们纷 纷要求其让位；
11，成品发运通常要迟半个月；
12，原材料储备过多；
13，大量原材料因换品种而多年不用；
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14，市场信息不灵，相当部分产品滞销，如能压低 价格还能勉强出售，但前厂长因怕蚀本而受公司批 评，不敢变动价格；
生产副厂长是一个刚任命五天的青年干部， 以前从未碰到过此类问题，因此他问厂长该怎么 办？
材料二：
主管技术的副厂长反映：
有一批产品经质量科检验合格后，被送到了成 品仓库。可是，成品仓库的检验员认为这批产品外 包装不合格，不同意入库，当然也不能出厂。新上 任的经营科长因产品不能按时出厂而向厂部反映了 这一情况。
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案例三：与人谈话（时限30分钟）
比尔·琼斯是本市某合资企业董事会聘请的外方 副总经理，分管生产、销售方面的工作。他上任后， 接连发生下列三件事，假如你是该合资企业的中方 总经理，你将如何处理这三件事？
1，主管供应工作的部门经理向总经理请示：
昨天，我就本公司部分生产原料的进口问题同 比尔·琼斯先生商量。他提出应向国外合资方采购， 我们认为进口原料应择优、择谦采购，双方相持不 下。据了解国外合资方提供的原料质量与其它厂商 相仿，而价格要高一成。原料进口问题十分紧迫， 再拖将影响生产，请示总经理这事咋办？
请问厂长应当采取什么行动？
参考答案
题1测试指标：同时处理多种信息的能力。这三件事的处 理顺序是：材料三、材料一、材料二
题2测试指标：工作授权能力
⑴军工产品属于指令性计划，一定要完成。场地不够， 厂长可召集生产副厂长、技术副厂长、基建科长等有关 部门负责人开会，商量具体解决办法
人才测评服务案例
人才测评服务案例一、案例背景。
话说有一家创意广告公司，叫“灵动创意坊”。
这公司业务发展得挺不错，但是在人员招聘和团队组建方面却总是有些头疼事儿。
每次招来的员工要么和团队氛围格格不入，要么能力和岗位需求匹配度不高。
就像你想做个美味的蛋糕，结果把盐当成了糖放进去，那味道能对嘛！二、测评过程。
1. 第一步：确定测评需求。
公司的老板老张就寻思着，得找个专业的人才测评服务来解决这个问题。
他找的这个测评机构可有意思了，他们的顾问就像是人才界的“福尔摩斯”。
顾问和老张一聊，就明白了公司的需求。
老张说：“我们这创意公司啊，既需要天马行空的创意人才，又得是能把创意落地的实干家，还得和我们那些古灵精怪的员工合得来。
”2. 第二步：设计测评方案。
根据老张的要求，“人才福尔摩斯”们设计了一套超级全面的测评方案。
这个方案里有心理测试，就像是给求职者的大脑做个X光，看看他们的思维模式、性格特点。
比如说，通过一些有趣的图形联想题，就能看出一个人是不是脑洞大开。
还有能力测试，从创意设计能力到项目管理能力，一个都不放过。
而且为了测试团队协作能力，他们还搞了个模拟项目小组活动，就像一场小型的“职场真人秀”。
3. 第三步：测评实施。
求职者们一个个来到测评现场，那场面就像一群小怪兽进入了超级英雄的检测站。
有人在心理测试题面前抓耳挠腮，有人在能力测试中大展身手。
特别是那个模拟项目小组活动，可热闹了。
有个求职者小李，一上来就特别积极，各种出主意，但是他不太善于倾听别人的想法，就像一辆横冲直撞的小跑车。
还有个小赵，虽然话不多，但是总能在关键时候提出很靠谱的建议，而且特别擅长协调大家的意见，就像团队里的“隐形胶水”。
三、测评结果与应用。
1. 找到合适的人才。
测评结果出来后，老张和他的团队就像挖到了宝藏一样兴奋。
他们根据结果精准地挑选出了那些真正适合公司的人才。
就拿前面提到的小赵来说，他顺利地进入了公司。
而小李呢，虽然创意不错，但在团队协作方面的不足让老张觉得还是不太合适。
人才测评典型案例
人才测评典型案例话说有这么一家广告公司，规模不大，但对人才的要求可一点不低。
公司业务在不断拓展，急需找一个有创意又能把项目管理得井井有条的项目经理。
这时候，人才测评就派上用场了。
小王，一个看着普普通通的求职者，走进了这家公司的视线。
首先呢，是笔试环节。
这笔试可不是简单的问答，而是涵盖了从广告创意理论到实际案例分析的各种题目。
小王在这个环节就展现出了他的独特之处。
比如说有一道题是关于如何给一个老品牌做年轻化的广告创意。
小王直接就从自己平时观察到的年轻人的消费习惯入手，什么抖音上的热门趋势啦，小红书上的种草文化啦，然后结合这个老品牌的核心价值，提出了一个系列短视频的创意，还详细列出了每个视频的主题和表现手法。
这答案就像是一颗闪亮的星星，一下子就从众多答卷中脱颖而出。
接下来是面试环节，这个面试可不简单，不仅有公司的高层，还有好几个部门的负责人。
他们准备了各种稀奇古怪的问题来考验小王。
其中有个问题是：“如果你的团队成员在项目执行过程中突然跟你说要辞职，你怎么办？”小王眼睛一转，不慌不忙地回答：“我先得搞清楚他为啥要辞职。
要是他是因为对项目有意见，觉得方向不对，那我就坐下来跟他好好聊聊，看看他的想法有没有可取之处。
要是他是因为个人原因，像家里突然有事啥的，我就看看能不能在团队里协调一下，分担他的工作，让他能先把家里的事情处理好。
毕竟，团队就像一个大家庭，有困难大家一起扛嘛。
”这回答，既展现了他的管理能力，又体现了他的人情味。
但是呢，公司还不满足于此。
他们又给小王安排了一个模拟项目管理的测评。
给了他一个虚拟的广告项目，让他在三天内做出一个初步的项目计划，包括预算、人员安排、时间节点啥的。
小王这时候就像一个超级英雄一样，一头扎进了这个任务里。
他先把项目分解成一个个小任务，每个任务都详细地标注了需要的技能和预计的时间。
人员安排上，他根据团队成员的特长进行分工，把创意部分交给了公司里最有想法的小李，把执行部分交给了做事严谨的小张。
人力资源测评情景模拟(ppt 70页)
五、无领导小组讨论
情境：
一天上午，你们乘坐的一架小型客机，由我国 西北疆飞向东部的一个城市。就在飞临北疆某严寒 地区的一个没有人烟的雪野时，飞机遇到大风雪， 不幸失事，跌到山里。此时正是一月，气温低达－ 15度。飞机可乘坐10人，是双引擎机，机身已撞毁 并起火。飞机驾驶员及1名乘客死亡，其他人则没有 受到严重伤害。
第五节 题型示例
文件1：关于某庙会有关人员安排费用报支等方 面的意见
文件2：关于某公司财务收支审计报告 文件3：关于请协查某公司解交营业税缴款书回
执联及副联的函
第五节 题型示例
文件4：关于对大华厂开发研制“某”产品在某 年度免征增值税的要求
文件5：某财政分局关于贯彻市府清理拖欠税款 通知精神情况的报告
公司在以往业绩考核、直线上级领导推荐的基 础上，初步确定35人参与选拔，经过结构化面试后， 21人进入无领导小组讨论（讨论分为3组，每组7 人）。
步骤1：确定素质结构，选取测评要素
根据人-职-组织匹配的原则，在工作分析的基 础上，公司高层提出了中层管理人员必备的职业 素质结构（见图1），根据无领导小组讨论本身的 特点，选取情绪稳定性、人际相容性两种职业个 性，以及组织协调能力、团队领导能力、人际沟 通技巧三种管理能力共5个测评要素。
自信心、抵抗压力的能力、人际交往、归纳、决策、 综合能力及民主意识。 四，角色扮演
要求被试者扮演一个特定的管理角色来处理日常管 理事务，以观察其多种表现。
第二节 主要形式
五、即席发言： 给应试者出一个题目，让其稍作准备后按题
目要求进行发言，以了解其有关心理素质和潜 在能力的一种方法。
第三节 情景模拟的设计
文件6：根据下述材料（现代电脑技术公司检查 情况）提出处理意见
人员素质测评之情景摸拟
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整理记录、评议、评分
1. 考官对自己的记录进行整理。 2. 考官间进行评议。 3. 考官在评分表上评分。 4. 工作人员收评分表，当场封存。
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分数整合及最终结果的判定
1. 对应试者的分数进行整合。工作人员根据 不同要素之间的权重大小对应试者的分数 进行整合。
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应试者 测评要素
无领导小组讨论评分表
应试者 应试者 应试者 应试者
1
2
3
4
要素1 A%
要素2 B%
要素3 C%
要素4 D%
要素5 E%
观察点1 观察点2
观察点3 观察点1 观察点2 观察点3
观察点1 观察点2 观察点3
观察点1 观察点2 观察点3
观察点1 观察点2 观察点3
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一、公文处理（） 公文包括文件、备忘录、电话记录、上级指示、调
查报告、请示报告等。 规定时间完成，处理完毕要求填写理由，说明为什
么这样处理。 主要考察被试是否有轻重缓急之分，有条不紊地处
理并适当请示上级或授权下属。 考察要素：组织、计划、分析、判断、决策、分派
任务等能力。
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应试者与评价标准进行比较。
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4、无领导小组讨论的命题要求
题目的一般要求
1. 能在一定程度上考察出应试者在特定测评 要素上的水平；
2. 具备一定的区分度； 3. 能预测应试者在拟任职位上的发展潜力及
成功可能性。
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编制步骤
1. 通过工作分析，确定任职者的胜任特征； 2. 收集和编制与胜任特征相关的题目情境； 3. 将题目情境编写成为可供操作的试题； 4. 题目的试测与修改； 5. 对题目的使用效果进行评价。