第九章 新创企业战略管理

评估成长将面临的挑战
管理资源的两项重要作用
创业服务：产生新市场、 创业服务：产生新市场、新产品和新服务的创意 管理服务： 管理服务：管理企业日常活动并确保新机会变得有利可 图
当企业的管理资源不足以利用新产品和 服务机会，随之而来的瓶颈就是管理能力问题 管理能力问题。 服务机会，随之而来的瓶颈就是管理能力问题。 企业的管理能力定义了企业成长的极限。 企业的管理能力定义了企业成长的极限。
战略理论回顾
三种基本战略 战略优势
低成本地位
被顾客觉察到的独特性 全产 业范 围
战 略 目 标
标岐立异 差别化
总成本领先
仅特 定细 分市 场
目标集聚 集中化战略
战略理论回顾
基本战略姿态
实行差异化战略和低成本战略的成本呢、价格和利润
企业基本战略揭示 企业如何为顾客创造价 值。
一般竞争者
成本 价格 利润
现金流危机
组织与人才危机
危机的解决为企业发展提供基本保障
评估成长将面临的挑战
初创期的危机管理：关注市场拓展危机
主观因素 主观因素 市场前景估计错误 进入时机错误 未能转变旧有模式
客观因素 潜在购买者因素 竞争者因素 中间商因素 资源和成本壁垒 技术标准壁垒
搭建策略调整机制 学会放弃， 学会放弃，试着等待 强者联合， 与强者联合，规避市场风险 顺应产品生命周期
评估成长将面临的挑战
彭罗斯企业成长框架
创业服务 感知新市场、 感知新市场、产 品和服务机会 管理服务 管理公司日常职 能和新商业机会 实施
企业成长
管理能力提升的限制因素 新管理者的社会化 管理激励 逆向选择 道德风险
评估成长将面临的挑战
新创企业在成长过程中面临的主要危机
技术轨道危机
市场拓展危机
危机的解决能够帮助企业拓展生存空间
新创企业的战略选择
改进价值/特性战略 差异化战略 改变规则战略
产品 特色 服务 订货方便 送货 安装 客户培训 客户咨询 维修 多种服务 人员 能力 资格 谦恭 诚实 可靠 负责 沟通 渠道 覆盖面 专业化 绩效 形象 标志 文字与视听 媒体 气氛 事件
改进 价值/ 特性 战略
性能 耐用性 可靠性 可维修性 风格 设计
新创企业成长战略
内部成长战略的优势和劣势
优势 渐进的、平稳的成长 渐进的、平稳的成长：以平稳步伐成 长的企业能够持续微调战略，进而适 应不断变化的环境条件 提供最大的控制：内部成长战略允许 提供最大的控制： 企业在成长阶段维持对产品服务和质 量的控制 劣势 缓慢成长形式： 缓慢成长形式：无法快速取得规模经 济，有时企业不太可能自行开发充足 资源以保持竞争力 需要开发新资源：内部成长战略通常 需要开发新资源： 需要企业富有创新性并开发新资源， 一般都是缓慢、昂贵和极富风险性的
新创企业的战略选择
业务模仿战略 模仿战略 比附定位战略
模仿战略是因为新创企业的业务模式建立在模仿竞争者 提供的产品或服务的基础上而得名，体现出资源禀赋上不占 优势的新创企业通过学习模仿来实施追随策略达到借力、省 力的目的。
新创企业的战略选择
反应模仿战略
传统中小企业 资金有限， 资金有限，技术研发能力有限 模仿市场上已经存在的成熟企业的技术、 模仿市场上已经存在的成熟企业的技术、产品和生产管理方法 集中在处于成熟期的产品或者处于衰退期的产品
创业管理学 第九章 新创企业战略管理
2011年9月 年 月
战略理论回顾
企业战略是关于这个企业如何对自身定位，如何建立组 织目标，又如何创造性地规划和利用它的资源，选择怎样的 路径去实现它的目标的一个体系性的思考和认识。战略性的 思考对企业的生存来说处于极为核心的地位。
竞争战略之父——迈克尔 波特 迈克尔.波特 竞争战略之父 迈克尔 迈克尔·波特的三部经典著作 竞争战略》 波特的三部经典著作《 迈克尔 波特的三部经典著作《竞争战略》、 竞争优势》 国家竞争优势》 《竞争优势》、《国家竞争优势》被称为 竞争三部曲 哈佛大学最高荣誉， 哈佛大学最高荣誉，大学教授殊荣的获得 者，是该校历史上第四位获此殊荣的教授
持续成长： 持续成长：收入与利润在较长时间内的成长 快速成长企业：连续五年保持至少20% 20%的增长率的企业 快速成长企业：连续五年保持至少20%的增长率的企业
评估成长将面临的挑战
星巴克短时间内由17个分店成长到800家分 星巴克短时间内由17个分店成长到800家分 克短时间内由17个分店成长到800 遍布四大洲，销售额由5亿上涨到40 40亿 店，遍布四大洲，销售额由5亿上涨到40亿。
战略对新创企业的价值
指导管理政策的制定 战略是统一管理行为的重要前提。从某种意义上讲，战 略是整个公司管理决策的价值前提。 帮助创业者形成完整的经营思路 德鲁克三命题：企业是个什么企业？企业将是个什么企业 ？企业应该是个什么企业？ 创业者能够在不断与投资人、合作伙伴、客户等利益相关 者探讨公司未来的发展方向的过程中形成相对完整的思路。
评估成长将面临的挑战
什么样的企业能成为百年老店？ 什么样的企业能成为百年老店？ ——《基业长青》 ——《基业长青》 中国企业平均寿命为7年，民营企业平均寿命不到3年，中 关村电子一条街5000家民营企业生存时间超过5年的不到9%。 而可口可乐、杜邦、通用等企业却屹立百年不倒，表现出 强大的生命力。
产品营销壁垒
评估成长将面临的挑战
发展期的危机管理：关注现金流危机
主观因素 融资计划短期性严重 内部控制体系不规范 盲目投资 盲目融资导致丧失控制权 驱动因素 市场开拓困难 过度扩大投资规模 筹资成本过高
变短期激励为长期激励 加强内部管理
用收付实现制的会计原则管理现金流 谨慎投资 争取政府资金 调整盈利模式
保护组织文化： 保护组织文化：企业可以在清晰易懂、 很难收回某项失败内部活动上的投资 一致的公司文化的支持下成长 鼓励内部创业： 鼓励内部创业：鼓励内部创业和创新 的组织氛围 允许企业从内部提供员工： 允许企业从内部提供员工：企业内部 的提升机会提供了强有力的激励员工 的工具 增加产能： 增加产能：一些内部战略增加了行业 总产能，最终会降低产业的整体盈利 水平
新创企业的战略选择
市场细分战略
挤占缝隙市场 新创企业机动灵活 适应性较强， 企业机动灵活， 新创企业机动灵活，适应性较强，易于形成独特的竞争优势 快半步策略 步策略， 快半步策略，抢先占领空白市场
专门技术战略
通常是某个程序中绝对必要的部分 为一个行业提供配套服务， 为一个行业提供配套服务，或者是最终产品的零配件 在专门技术领域获得控制地位， 在专门技术领域获得控制地Байду номын сангаас，并保持住这个地位 掌握时机、独特而不易模仿、 掌握时机、独特而不易模仿、不断改进
战略对新创企业的价值
保证方向与目标的连续性 由于新创企业资金资源、人力资源、合作伙伴资源和客 户资源都相对有限，因而其更应在正确的方向上集中应用资 源以保证目标的实现。 吸引外部资源 战略描绘了一幅诱人的愿景，并指明了实现共同目标和 个人目标的路径。清晰而优秀的公司战略和愿景对潜在的加 盟者、客户以及合作伙伴都有很强的吸引作用。
评估成长将面临的挑战
企业成长的原因
追求规模经济： 追求规模经济：变动成本和固定成本分摊均下降 执行可扩展的商业模式 先期的投入成本很高，而一旦商业模式运作起来， 先期的投入成本很高，而一旦商业模式运作起来，后期 的边际利润将越来越高， 的边际利润将越来越高，典型的如软件开发企业 市场领导 市场领导的成长速度比产业增长速度更快
新创企业的战略选择
改变规则战略
既有的行业规则或商业规则是否不可挑战 引入全新的商业模式，改变人们惯有的思维方式， 引入全新的商业模式，改变人们惯有的思维方式，改变行业的演 变轨迹， 变轨迹，同样可以迅速实现企业的增长
新创企业的战略选择
市场细分战略 聚焦战略 专门技术战略
把有限的人力、财力、物力、领导的关注力、企业的潜 在力等聚焦在某一方面，力求从某一局部、某一专业、某一 行业进行渗透和突破，形成和凸显企业自身的优势，争取企 业在竞争中的主动性和有利形势。
创造性模仿战略
通过改良和完善新兴市场中产品和服务存在的缺陷来获得成功 满足业已存在的需求而不是创建一个新的需求 从客户角度出发， 从客户角度出发，以市场为中心 具有一定的技术能力， 具有一定的技术能力，如在本地处于领先地位而在全球处于追随地位
新创企业的战略选择
比附定位战略
通过各种方法与同行中的知名品牌建立一种内在联系 有三种形式： 甘居第二； 攀龙附凤； 有三种形式：1甘居第二；2攀龙附凤；3进入高级俱乐部 适合在那些已经存在消费者广泛认可的品牌， 适合在那些已经存在消费者广泛认可的品牌，同时产品同质性比 较高的市场上
评估成长将面临的挑战
各阶段的危机管理：技术轨道危机的内容
技术实力雄厚的企业往往容易忽视新进入者的技术 研发方向对行业前景的影响。等到技术轨道发生变迁之后， 研发方向对行业前景的影响。等到技术轨道发生变迁之后， 往往面临着巨大的转换成本，遭受到毁灭性的打击。 往往面临着巨大的转换成本，遭受到毁灭性的打击。 索尼的Betamax和松下的VHS录像机 索尼的Betamax和松下的VHS录像机 Betamax和松下的VHS 塞班、安卓、苹果和黑莓的手机系统之争 塞班、安卓、 3G三大标准的比拼 3G三大标准的比拼
评估成长将面临的挑战
规范期的危机管理：关注组织与人才管理
需要依赖更多人完成组织目标 管理员工、协调部门、 管理员工、协调部门、外聘人员的挑剔与合作伙伴的不满 组织的结构与协调体系
沟通时间越来越长， 沟通时间越来越长，沟通效果越来越差 关键的决策信息难以及时到达决策者 部门主义逐渐形成 组织控制的资源越来越多， 组织控制的资源越来越多，但组织目标却越来越模糊
企业成长
内部成长战略 企业成长的基础是核心能力 内部成长战略： 内部成长战略：依靠企业内部活动实现成长。 外部成长战略： 外部成长战略：依靠与第三方建立关系。
战略对新创企业的价值
很多创业者的目标都是为了抓住某个短期的机会，而并 没有考虑到长远的战略，然而，成功的创业者能够很快地适 应从战术导向到战略导向的转变，从而引导企业走向成功。 ——Christopher Orpen 妨碍创业者制定战略的因素
建立技术发展趋势检测系统 高度重视专利申请、 高度重视专利申请、技术标准申请 在合适的时机选择战略的合作伙伴
新创企业成长战略
内部成长战略 内部成长战略主要是依靠企业内部活动，如新产品开发 、其他的产品相关战略和国际扩张等。 内部成长的独特性在于企业主要依赖自身竞争力、商业 活动和员工成长。 由于内部成长不受制于外部干预，通常被称为有机成长 ，内部成长是有限制的，当企业达到成熟阶段后，很难通过 内部方式持续成长。
波特认为：“竞争 优势归根结底产生于企 业为顾客所能创造的价 值；或者在提供同等效 益时采取相对低价格；
低成本战略
差异化战略
或者其不同寻常的效益 用于补偿溢价而有余。
0 20 40 美元 60 80 100
”
战略理论回顾
企业成长战略
新产品开发 其他的产品 相关战略 国际扩张
外部成长战略
合并、 合并、并购 许可证经营 战略联盟和 合资企业 特许经营
缺少充裕的时间。 缺少充裕的时间。 对制定战略的方法和过程缺乏了解 缺乏专门的人才 缺乏信任和开放 认为成本太高
战略对新创企业的价值
制定长期计划的好处 节约成本 更高效地资源配置 竞争地位得到改善 更实时的信息 更准确地预测 更良好的员工士气 提高探索替代方案的能力 减弱不确定感 更快速决策 更少的现金流问题 销售收入增长 制定战略时面临的障碍 目标未充分定义 难以获得员工的承诺 没有足够的时间来制定计划 构思出足够多的备选方案 不可预见的政治环境 经济环境不如意 需要协调的战略制定过程 初始的战略前提有待检验 下属的参与成分不够 缺乏战略思考氛围 成本太高 难以获得可信的数据 经理人员缺乏经验
评估成长将面临的挑战
影响力、 影响力、权力和生存能力 影响力越大、 影响力越大、生存能力越强的企业能够更快的成长 满足关键客户的需求增加 有时， 有时，企业成长是为了满足关键客户的需求增加 吸引和保留优秀员工的能力 成长是企业为员工创造晋升机会的主要机制
评估成长将面临的挑战
管理能力的重要作用 在思想巨著《企业成长理论》中，彭罗斯认为企业是 资源的集合体，是生产资源在管理架构中的组织集合，企 业的基本任务是整合内部资源和获得外部资源，旨在生产 产品和服务并赚取利润。 在企业追逐机会获得成长的过程中，管理资源（管理 架构）起到了至关重要的作用。