高级会计师讲义——目标成本法【应试精华会计网校】

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目标成本法

一、目标成本法概述

目标成本法或称目标成本管理，是现代企业成本管理的一种重要方法。目标成本管理之所以重要，与企业面临的全球化竞争环境、产业环境以及产品生命周期的变化息息相关。

（一）目标成本法的产生

目标成本法起源于日本，现在世界范围内越来越多的公司都在采用这种方法，

第一方面原因在于企业在全球化竞争环境中，竞争者之间的产品质量差异正在逐渐缩小，企业对产品市场价格的影响能力越来越有限，为了实现预定的利润，必须从成本控制入手。

第二方面的原因是，市场已由“卖方市场”向“买方市场”转变，这意味着生产什么、生产多少、卖多少钱都由消费者说了算，企业可以做的就是当价格、产品品种和数量都定下来后，为了实现预定利润，如何有效进行成本控制。

第三方面原因是产品生命周期，它缩短了给企业管理者预留的事后控制和调整成本的时间，从产生成本的原因上看，往往在产品生命周期早期的设计阶段，产品的价值和属性就已经将大量的成本固化，这给制定目标成本提供了条件，即不需要等到产品投入生产和销售，就可以预测成本和利润，也可以根据市场和用户的需求调控成本。

（二）目标成本法的内涵

直观地看，目标成本是基于某一特定产品的销售价格，在考虑必要利润因素后倒推出的产品预期成本。。

例如，某产品的竞争性市场价格为100元，企业需要达到15%的利润率才能生存下去，那么该产品的目标成本为85元（100- 100×15%）。在这里，竞争性市场价格取决于市场竞争情况，而必要利润率则由企业根据收益期望自主确定。但是，目标成本法的内涵远

远不仅限于此，倒挤出目标成本仅仅是设定目标成本的开始。

从具体内涵看，目标成本法是确定目标成本以及围绕目标成本落实而展开一系列成本控制活动的总称。它不仅是一种成本控制方法，也是企业在既定营销策略下进行利润规划的一种方法。美国国际制造业协会（CAM-I）等将目标成本管理直接定义为“企业成本管理和利润规划的一种系统性管理程序”。目标成本管理过程由价格引导，关注顾客，以产品和流程

设计为中心，并依赖跨职能团队。目标成本管理从产品开发的最初阶段开始，贯穿产品生命周期始终，并将整个价值链纳入其中。

案例分析题三（2013年）

甲公司为国有大型集团公司，实施多元化经营。为进一步加强全面预算管理工作，该集团正在稳步推进以“计划－预算－考核”一体化管理为核心的管理提升活动，旨在“以计划落实战略，以预算保障计划，以考核促进预算”，实现业务与财务的高度融合。

（1）在2013年10月召开的2014年度全面预算管理工作启动会议上，部分人员发言要点如下：

总会计师：明年经济形势将更加复杂多变，“稳增长”是国有企业的重要责任。结合集团发展战略，落实董事会对集团公司2014年经营业绩预算的总体要求，即：营业收入增长10％，利润总额增长8％。

A事业部经理：本事业部仅为特殊行业配套生产专用设备X产品。本年度，与主要客户签订了战略合作协议，确定未来三年内定制X产品200台，每台售价800万元。本事业部将进一步加强成本管理工作，力保实现利润总额增长8％的预算目标。

财务部经理：2013年4月至10月，公司总部进行了流程再造，各部门的职责划分及人员配备发生了重大变化；2014年的预算费用项目及金额与往年不具有可比性。因此，总部各部门费用预算不应继续采用增量预算法，而应采用更为适宜的方法来编制。

采购部经理：若采购业务被批准列入2014年预算，为提高工作效率，采购业务发生时，无论金额大小，经采购部经理签字后即可支付

相关款项。

（2）甲公司2013年预算分析情况如下表（金额单位：亿元）

假定不考虑其他因素。

要求：

1.根据2013年有关预算指标预计实际可完成值及董事会要求，计算甲公司2014年营业收入及利润总额的预算目标值。

2.根据资料（1），指出A事业部最适宜采用的成本管理方法，并简要说明理由。

3.根据资料（1），指出甲公司2014年总部各部门费用预算应采用的预算编制方法，并简要说明理由。

4.根据资料（1），判断采购部经理的观点是否正确，并简要说明理由。

5.根据资料（2），指出甲公司在经营成果及财务状况两方面分别存在的主要问题，并提出改进建议。

【分析与解释】

1.2014年营业收入预算目标值：765×（1＋10％）＝841.50（亿元）

2014年利润总额预算目标值：72×（1＋8％）＝77.76（亿元）

2.A事业部最适宜采用目标成本法。

理由：X产品未来的销售价格及要求的利润水平已经确定，A事业部应按照不高于“销售价格－必要利润”的逻辑，倒推出预期成本，开展目标成本管理工作。

3.甲公司2014年总部各部门费用预算应采用的预算编制方法是：零基预算法。

理由：2014年的预算费用项目及金额与往来不具有可比性。

4.采购部经理的观点不正确。

理由：预算内的费用支出也需经相关程序审批后方可支付。

5.甲公司存在的主要问题：

经营成果方面：收入增长快于利润增长，营业利润率下降，增收不增利。

财务状况方面：资产、负债规模快速增长，资产负债率明显提高，财务风险加大。

改进建议：降本增效，提高盈利能力；

控制资产负债率，防范财务风险。

（三）目标成本法与标准成本法的区别

值得注意的是，目标成本法有时会与另一种成本方法——标准成本法——相混淆。从某种意义上说，标准成本是目标成本的一种形式，因为标准成本也是在产品投产前由企业的设

计部门制定的、在成本上要求实现的目标。但是，在如何降低产品成本上（尤其表现在产品设计阶段），两种方法则采取了两种不尽相同的管理思路（见图6-3）。

图6-3 标准成本和目标成本比较

在目标成本法中，在产品设计之前事先确定“目标成本”，且所确定的目标成本要“嵌入”到产品设计、工程及工艺规划等流程之中，成为产品设计、工程优化等环节的约束条件，也就是说：企业是围绕目标成本的实现来展开成本设计的（cost design），这一管理行为在日本企业被精确地定义为“成本企画”。

标准成本法同样高度重视产品设计环节的成本效应，但是并未在产品设计中事先注入“目标成本”理念，而是通过产品的不断设计、市场试错过程以控制产品成本的。具体地说：（1）在产品的设计阶段，标准成本也需要事先收集市场需要情况，确定产品的具体要求，据此进行设计、制定工艺和确定所耗用原材料与零件的价格，从而估计产品成本。如果认为成本太高，就从设计阶段开始，再重估一遍。预期的销售价格与估计成本之差，即为企业的预期利润。

（2）一旦估计成本达到预期利润的要求，企业就按最后确定的设计方案、工艺流程进行生产。

（3）在产品制造过程中，标准成本作为“成本计划”，被用于制造过程中的成本控制。在这里，标准成本可能是“估计成本”，也可能是为已投产并正常生产的产品所制订的计划成本。在成本控制过程中，企业根据标准成本用以衡量实际成本的绩效，并借“例外管理”