供应商管理ABC分析法.pptx
供应商管理ABC分析法
价 格
市场开拓和研究
外包
办公用品、间接材料 简化获得流程 减少活动 减少交易 降低交易成本 系统合作
专业化
专业化控制的元件 伙伴关系 全球采购 供应商生产能力 供应商设计、采购参与 执行标准化设计
低
技术
高
供应战略制定过程
标准化（基础性生产材料）
高
最大程度的利用杠杆作用 标准化 固定规模 降低交易成本 全球采购 积极把握市场信息
杠杆型 战略型
能集中力
能制定和实现进取性的目标
人际交往能力强 有权威性 能熟练的应用策略和技巧
优秀的会议能力
良好的人际关系能力 战略性的思维
成 本 和 价 值
一般型
好的系统技能 成本模型
瓶颈型
较强的技术技能 以专业的技能著称 擅长外交 具有鼓动性 总成本管理技能
进度检查 与评估
成本分析、综合能力评价 供应商沟通机制、关系改善
供应部和使用部门分散操作 采购部运控评价
供应部参与决策
支撑
组织体系建设、专家型、专业型人才队伍建设 统一规划信息系统
ABC分析法
100% 95% 80%
投 资 额 比 重
A
B
C
采购量比重
ABC分析法
等级
A B C
占总采购产 占采购总额 品比重 比重
10-20 30-50 40-70 70-80 10-20 10-20
ABC分析法
• 20%的产品或采购服务，占用了80%的采 购支出 • 对A类或B类产品，给予更多的管理资源 • 有助于提高库存成本管理 • 对复杂的市场环境和激烈竞争的供应商 时，ABC分析法无法延伸到制定供应管 理战略和战术上
采购管理：ABC分析法
1
B
A
4
350
1400
G
6
500
3000
B
9
1400
12600
H
7
550
3850
C
1
300
300
I
4
120
480
感谢您下载包图网平台上提供的PPT作品，为了您和包图网以及原创作者的利益，请勿复制、传播、销售，否则将承担法律责任！包图网将对作品进行维权，按照传播下载次数进行十倍的索取赔偿！
4.掌握ABC分类法注意事项
4.能根据实际情况，调整ABC
分类法的结果。
素质目标 培养学生分析思考能力、比较方法应用能力等
01
引 言 感谢您下载包图网平台上提供的PPT作品，为了您和包图网以及原创作者的利益，请勿复制、传播、销售，否则将承担法律责任！包图网将对作品进行维权，按照传播下载次数进行十倍的索取赔偿！
12600 20100 23950 26950 28350 29510 30170 30730 31210 31690 31990 32190
39.14 62.44 74.39 83.70 88.04 91.64 93.70 95.42 96.91 98.40 99.33 100.00
第四步：根据ABC分类标准制作ABC分析表
分类
A B
品种数
占全部品种的 占全部品种的
销售额
百分比/% 累计百分比/% /万元 感谢您下载包图网平台上提供的PPT作品，为了您和包图网以及原创作者的利益，请勿复制、传播、销售，否则将承担法律责任！包图网将对作品进行维权，按照传播下载次数进行十倍的索取赔偿！
占销售总额的 占销售总额的 百分比/% 累计百分比/%
采购与供应战略管理的制定,ABC分析法
采购与供应战略管理的制定，ABC分析法
由于企业资源有限，对不同的品种应该给予不同的重视程度，为了使有限的时间、空间、资金、人力、物力等得到合理而有效的利用，企业应该根据20/80原则对物资进行分类管理和控制。
(1)A、B、C三类物品的区分，如表1所示。
ABC分析法的侧重点只是成本的一个方面，对于A类物品建立一个长期的管理系统，改进预测方法，详细分析订货数量和时间决策，将极大地提高总成本的管理绩效，而对于B类或C类物品，即使这样做了也收效甚微，明显地忽视了其他重要的标准。
根据ABC分析法我们只能了解某产
品或服务对财务状况的相对重要性，而面对市场环境和激烈竞争的供应商时，ABC分析法无法延伸到制定供应管理战略和战术中。
《ABC分类管理》PPT课件
B类物品，品种比例在百分之15～25之间，平均为20%； 年消耗的金额比例在百分之15～25之间，平均为20%，可 以发现其品种比例和金额比例大体上相近似，是需要常规管 理的库存。
C类物品，品种比例在百分之60～80之间，平均为70%， 品种比重非常大；年消耗的金额比例在百分之5～15之间， 平均为10%，虽然表面上只占用了非常小的年消耗的金额， 但是由于数量巨大，实际上占用了大量的管理成本，是需要 精简的部分，是需要一般管理的库存。
ABC分类法
定义
将库存物品按品种和占用资金的多少分为特别重要的库 存（A类）、一般重要的库存（B类）、不重要的库存（C类） 三个等级，然后针对不同等级分别进行管理和控制。找到关 键的少数和次要的多数。
ABC分类法
分类依据
ABC分类的依据是库存中各物品每年消耗的金额（该品种 的年消耗量乘以其平均单价）占年消耗的总金额的比例。
10abcabc分类法分类法三类物品管理方法管理类别消耗定额的方法技术计算现场核定经验估算检查每天检查每周检查季度年度检查统计详细统计一般统计按金额统计控制严格控制一般控制按金额总量控制安全库存量较低较大较高是否允许缺货不允许允许偶尔允许一定范围内11产品序数量单价元占用资金占用资金百分比累计百分比占产品项的百分比分类106806800680680101210012001208002025205005085030202040040890402010200209105020102002093060102020020950702010200209708015101501598590103015015100100合计1000010010203040506070809010010203040506070809010013abcabc分类法分类法案例世华集团是我国著名的家电制造企业近年来该集团以国际化为起点应对市场内竞争环境的变化并在1999年启动了以供应链为核心的业务流程再造
ABC集团销售渠道供应链管理方案建议PPT42页
市场渠道战略失败的原因不了解客户价值取向，也未将不同客户分类考虑不能以动态的视角看待市场环境的变化将面向批发商/代理商和面向零售商的业务混为一谈希望渠道会随市场变化自动调整过于依赖传统渠道未成功建立渠道中的优势地位未系统化的评估和选择供应链合作伙伴未充分的进行渠道的经济效益分析渠道的目标和平衡分数卡的设计不合理希望单一的渠道可以解决所有产品和客户的需求未能有效地的处理各种渠道之间的关系
品牌产品行业的发展趋势
品牌产品行业的发展趋势（续）
中期 - (1-3年)
越来越多的企业开始有选择性的放弃重叠性和非核心的品牌的生产，导致企业的品牌组合越来越简化，但企业专注于目标市场的品牌战略也令客户的产品选择范围更加广泛品牌行业企业开始组成战略联盟以向全球市场进行扩张，同时不断进行产品创新几家主要企业应用软件商将为企业提供更多的供应链管理工具新产品推出的宣传活动的在企业业务中的地位日益突出充分应用电子商务，全球品牌行业制造商将与供应商和销售商结成更紧密的联盟，而不是削减传统供应商和销售商的数量更多的业务将被外包，同时产生新的外包的方式和内容品牌行业制造商面临巨大挑战以解决市场地域性差异，以及来自其他扩张中的全球性竞争对手和地方性竞争对手的压力
零售销
生产商建立各地分支机构，自行向所有零售商销售产品
品牌产品销售拥有多种渠道，包括
XYZ销售渠道战略设计方案（续）
步骤3：分析销售渠道（续）
多渠道混合
ABCD
地理分布渠道市场覆盖程度市场环境适应性
代理商
AB
可变
销售资源节约
代理商对产品的了解和对业务的责任感
适用产品
价值取向
关键成功因素
成本分析
批发商
市场环境变化要求企业渠道战略相应的作出动态调整
ABC分析法运用及库存控制PPT课件,使用ABC分类法管理库存
ABC分析法是深度ABC分析法的根底。ABC分析 是从ABC曲线转化而来的一种管理方法，ABC曲线又 称帕累托〔Pareto〕曲线，是意大利经济学家维弗雷 多•帕雷托〔Vilfredo Pareto〕在1879年研究人口与收 入的关系问题问题时发现的关于收入分配的法那么， 即所谓“关键的少数和次要的多数〞的哲理，也就是 我们平时所提到的20/80法那么。这种ABC分析应用 在库存管理中最常用的就是ABC分类法。
C1〔10.8 2个〕 C2(11 3 C3 11.8 3个
12个 SKU
10
D1
D2
5
〔5.9 1个〕 〔6 3 个〕
个〕
D3
D4
〔7 1个〕 〔7.2 1
个〕
D7
D5 〔7.5 1
D6 〔9 3 〔8 1个〕 个〕
个〕
E1〔4.9 1个〕
1
例 生鲜日配配置
200~300 果蔬 500~700 果蔬 +肉 800~1000 果蔬 +肉 +熟食 1000~2000 果蔬 +肉 +熟食 +中餐面点 +水产 2000 以上
1440 1441 1442 1443
固体滋补品 液体滋补品 滋补品礼盒类 药品 女性保健品 儿童保健品 男性保健品 传统滋补品
取消 取消 取消 取消 增加 增加 增加 增加
保健品
维生素及其营养品
增加
保健品 保健品
非处方药 医疗器械
增加 增加
采购编 号
BR17 BR17 BR17 BR17 BR17 BR17 BR17 BR17 BR17 BR17
中类编码 4001 4001 4001 4001 4001 4001 4001 4001 4001 4001 4001 4001 4001 4001 4001 4001 4001 4001
供应链管理中库存管理ABC策略方法详解
状况下，用库存结存额来作为 ABC 分类计算的依据就显得 不太合适，那么我们可以采另一种方式。下面我们对几个不 同的方法进行分析：
以前面一段时间内的消耗金额作为计算依据。 这种方法不是以库存物品的结余价值作为计算依据，而 是以前一段时间实际消耗的物品价值作为计算依据。假设这 里所说的“前面一段时间”是指“上一个月”，那么计算过 程如下：将全部物品按当月发出金额(当月发出量 X 当月结 存价格)从大到小排序;从头开头计算每一个物品的价值占全 部价值的比例，并计算出累计价值比例;依据已经确定的 ABC 分类原则，对比每一行物品的累计价值比例确定其所属分类。 上述二种计算方法所产生的结果差异很大，例如某物品 若以库存结存金额来计算，属于 C 类物品，而根据前一段时 间的实际消耗金额来计算，却变成了 A 类物品。 以今后一段时间内的需要消耗金额作为计算依据。 这种方法不是看现在库存状况怎样，也不是看过去消耗 的状况怎样，而是关注今后的需求如何。计算方法：以物品 今后一段时间需要消耗的金额(当月结余价格 X 今后一段时 间内需要消耗的数量)为计算依据，然后依据各项物品所占金 额比例来确定其 ABC 分类。 2.企业在做 ABC 分类时要留意什么? 以上列出了几个计算 ABC 分类的方法，不同方法会导 致不同的结果，这是正常的也是正确的。制造企业的状况各 不相同，管理的需求也不尽相同。有些企业关注根据过去的
ABC 分类是一个策略，其关键点就是用 ABC 来表示不
-4-
同物品的不同重要性，以便企业更有针对性地进行管理。
-5-
-2-
消耗信息来动，在不同的状况，企业可以确定最合适自己的 ABC 计算方法。同时，企业在做 ABC 分类时要留意以下几 点：
ABC 分类的各自比例如何划分? 有些企业把 ABC 的比例定为：80、15、5，也有企业定 为：70、20、10。我们说比例只是一个“标尺”，是要依据 需求和目标而定的。甚至也有企业不单单是划分了 ABC 三 类，而使用了 ABCD 四类，这些都是可以的。所谓 ABC 分 类，只是供应了一种方法，并不局限于只有 ABC 三类。 ABC 分类时的关键分类依据是什么? 计算依据是可以依据企业实际状况而设计的，不是单一 的，也不是一成不变的。假如一个企业既要把当前库存金额 考虑进去，也要把今后的需求状况考虑进去，那么还可以采 用“加权计算”的方法，最终目的是使 ABC 分类的结果真 正表达了企业的实际状况，满意企业管理的需求。 ABC 分类的有效期限如何确定? 企业在每天的运行过程中，会不断地产生各种信息并足 以影响到 ABC 的分类结果，如库存收发存的数据一直在发 生变化，计划需求信息也在不断发生变化，我们可以这么说： 在任何时候去重新运行 ABC 分类的计算过程，产生的分类 结果一定和上一次是不同的，在这种状况下，我们就需要使 ABC 分类保持适当的稳定，要确定重新计算的周期。 3.ABC 分类的作用
供应链abc分类法
供应链abc分类法
ABC分类法由意大利经济学家维尔弗雷多帕雷托首创，abc 分析法是储存管理中常用分析方法，也是经济工作中一种基本工作和认识方法。
ABC分析的应用在储存管理中比较容易的取得以下成效。
第一，压缩了总库存量。
第二，解放了被占压的资金。
第三，使库存结构合理化。
第四，节约了管理力量。
如何进行abc分类。
面临的处理对象可以分为两类。
第一类是可以量化的。
第二类是不能量化的。
对于不能量化的，我们通常只有凭经验判断，对于能够量化的分类，就要容易得多。
以库存管理为例来说明如何进行分类。
第一步，计算每一种材料的金额。
第二步，按照金额由大到小排序并列成表格。
第三步，计算每一种材料金额占库存总金额的比率。
第四步，计算累积比率。
第五步，分类A类材料累计比率在0%至60%之间。
B类材料累计比率在60%至85%之间。
C类材料累计比率在85%至100%之间。
A类材料为最重要材料，B类材料为次重要材料。
C类材料为不重要材料。
PPT供应商ABCD管
Email:ad31588588@
供应商A.B.C.D分级管理
A.级
B.级
C.级
D.级
供应商A.B.C.D分级管理
合格供应商 合作期 长期合作 定期考核 降低成本 提高效率
考核合格供 应商期 成为供应商 考核期1年
申请合格供 应商期 申请合格供应商 参与招标
准备加入合格 供应商期
准备加入供应商
a）应事先--发出标书前就要确立评比标准。切不可收到标书后匆忙确立。来自注意事项注意事项
b）评标标准是保密的，不可向供应商公开，评标标准作为评标小组的工作 依据和记录。
编写制作：杨晨光 编写制作：杨晨光
Email:ad31588588@
招标流程a.b.c.e
通知签合格供应商合同 通知签合格供应商合同
注意
c）避免不合理的要求-如违反行业的包装要求，最小包装要 求等等不符合业内规范和实际的要求。
编写制作：杨晨光 编写制作：杨晨光
Email:ad31588588@
B、供应商的预审名单
预审名单 预审名单
将公司的过去合作过的供应商和市场上涌现的新的供应商进行评估，选 出有竞争力的4-5家。采购金额超过一定 水平，应加入更多的水平相当 的竞争者。这个名单确认非常关键。一般要由公司授权人如采购经理来 批准。
4#商家 O O O O O O
5#商家 O O O O O O
编写制作：杨晨光 编写制作：杨晨光
Email:ad31588588@
合格供应商100%评审A.B.C.D
F.总结果
F.总结果 实力( %) 服务( %) 平均(M) 质量( %)
反应（ %）
8-8
4#商家 O O O O O O 5#商家 O O O O O O
ABC类供应商管理
ABC类供应商管理ABC产品分类依据供应商物料对产品或经济效益所产生的作用.A类:供应产品对产品及经济效益产生至关重要的影响,金额与采购数量较大.B类:供应产品对产品及经济效益产生一般重要的影响,介于AC之间.C类:零星物资采购,数量小,金额少,采购次数频繁.采购流程1、各中心与部门作为申购部门，根据各自需求收集采购信息，并填写一式三联申购单。
申购单必须准确填写名称、数量、规格、用途、申购日期、申购部门等内容。
如有特殊需求必须详细说明。
2、申购人将填写完整的申购单交于库管员及主管领导。
库管员根据库存情况对需要购买的物品在申购单上签字确认。
主管领导根据实际情况确定是否购买并签字确认。
3、申购人将填写完整的符合要求的申购单交于采购部相关人员。
经初步审核申购单后，将不合格的申购单及时退回，将合格的汇报给采购经理或总经理。
4、采购部经理将合格的申购单上报总经理批示。
5、采购经理根据批准的申购单与相关人员协商决定采购方式（供应商送货或发货、零星采购），下达采购任务。
6、对于需要供应商供货的物品，采购经理负责选择供应商及供货时间、地点、数量、质量等相关事宜。
7、对于零星采购的由采购员根据采购经理下达的任务，向财务部借款进行采购。
8、对于供应商、采购员送来的物品经各申购部门人员或库管员确认后根据《原料验收管理办法》进行验收。
对于合格的原物料按照采购部确定的数据验收入库；对于不合格的及时退回与换货。
9本工作流程解释权归公司采购部。
采购管理流程采购管理计划|日常采购管理|审核、同意采购|采购比价|采购比价|验收入库|财务部门请款作业一、采购计划管理注意事项：1、各部门需要采购物品时，应事先详细制订采购计划。
3、采购员采购物品时，须带回有效单据、发票，连同入库单，方可办理请款。
2、日常用品采购应定时、定量，按时采购，总务部统一采购，每月供应, 其他部门请领亦定时办理请领作业。
3、采购员采购物品时，须带回有效单据、发票，连同入库单，方可办理请款。
2024版《ABC分类法》PPT课件
2 3
提高管理效率
通过对物品的分类，企业可以合理分配资源，避 免了对所有物品采取同样的管理方式，从而提高 了管理效率。
降低库存成本 ABC分类法有助于企业合理控制库存，减少资金 的占用和浪费，从而降低库存成本。
2024/1/29
22
ABC分类法的缺点及局限性
2024/1/29
分类标准单一 ABC分类法主要依据物品的价值进行分类，忽略了其他因 素如采购难度、供应风险等，可能导致分类结果不准确。
14
ABC分析表的编制方法
01
设定分类标准
根据分析对象的特征，设定合适的分类标准，如销售额、采购量、库存
价值等。
02
计算分类指标
根据设定的分类标准，计算每个分析对象的分类指标值。
2024/1/29
03
编制ABC分析表
将分析对象按照分类指标值从大到小排序，并划分为A、B、C三类。其
中A类物品占总数量的10%左右，B类物品占总数量的20%左右，C类物
引入多维度分类标准
除了价值因素外，还可以考虑采购难度、供应风险、市场需求等多维度因素，对物品进行更 全面的分类。
建立动态调整机制
定期对物品的ABC分类进行评估和调整，以适应市场环境和企业需求的变化。同时，建立灵 活的调整机制，确保分类的及时性和准确性。
2024/1/29
加强管理人员培训
提高管理人员的专业素养和经验，使其能够准确判断物品的重要程度并进行合理分类。通过 培训、交流等方式，不断提升管理人员的综合能力。
针对C类物品
采用较高的订货点和较低的安全 库存，减少库存占用资金，简化
管理流程。
2024/1/29
19
ABC分类法在降低库存成本中的作用
ABC分析法
ABC分析法ABC分析法（ABC-Analysis）作为库存管理的技法从1951年由GE公司的迪基开发出来以后，在各企业迅速普及，运用于各类实务上，成效卓著。
ABC分析是依据"对应价值大小的投入努力"来获得非常有效的管理分析法。
ABC分析的基础可溯自巴雷特分析（Parteo Analysis）。
巴雷特在1897年研究社会财富分配时，收集多个国家的收入统计资料，得出收入与人口的规律，即占人口经重不大（20%）的少数人的收入占总收入的大部分（80%），而大多数人（80%）的收入只占收入的很小部分（20%），所得分布不平等，他提出了所谓的"关键的少数和次要的大数"的关系，用来表示这种财富分配不平等的现象的统计图表称为巴雷特曲线分布图。
以后美国通用电气公司董事长迪基经过对该公司所属某厂的库存物品经过调查后发现，上述原理适用于存储管理，将库存物品按所占资金也可分成三类，并分别采取不同的管理办法和采购、存储策略，尤其是对重点物品施行ABC分析的重点管理的原则。
ABC分析在原理上与巴雷特分析相同，但是，在适当区分对象、改变管理重点的论点上具有重要的意义。
ABC（A类品占金额高重点管理，B类品点金额中等次重点管理，C类品点金额最低一般管理）分析不仅只用于库存管理，其对采购管理也适用，利用ABC分析法根据不同类的商品采取不同的方法，尤其在采购手续、采购方式的选择、供应商的选择等方面实施ABC分类的重点管理，将为企业的采购部门带来更高的效率。
或许其他经营方式的企业可以由销售部门同时承担采购职能，采用购销一体制，但连锁营企业必须集中统一采购，这是由连锁经营本身的特点决定的。
连锁经营作为一种依靠标准化经营、标准化店铺展开的发展类型，标准化是其生命力所在。
标准化除了店铺设计、布局安排、销售服务方式等方面外，标准化的商品是核心部分。
而商品的获得由采购来实现。
试想如果由各分店自行采购，自行决定商品结构、种类、品质和价格，连锁分店和传统的单店企业还有什么差别？统一的经营战略安排从何谈起？另外连锁企业多店铺、广地域经营方式对采购配送形成子不同于单店经营的特色要求，需要由统一规划安排的采购、加工、配送体系，即满足各分店在地区上、品质上、数量上的不同要求，又能做到经济合理地运筹进货、运输、加工、保管、配送业务，比起单店企业，在商品从采购到销售过程中职能分化和协调的程度要深，所需组织管理水平也要高得多。
供应商管理的ABC分析法PPT(18张)
支撑
组织体系建设、专家型、专业型人才队伍建设 统一规划信息系统
•
1、有时候，我们活得累，并非生活过于刻薄，而是我们太容易被外界的氛围所感染，被他人的情绪所左右。
•
2、身材不好就去锻炼，没钱就努力去赚。别把窘境迁怒于别人，唯一可以抱怨的，只是不够努力的自己。
•
3、大概是没有了当初那种毫无顾虑的勇气，才变成现在所谓成熟稳重的样子。
•
9、这世上没有所谓的天才，也没有不劳而获的回报，你所看到的每个光鲜人物，其背后都付出了令人震惊的努力。请相信，你的潜力还远远没有爆发出来，不要给自己的人生设限，你自以为的极限，只是别人的起点。写给渴望突破瓶颈、实现快速跨越的你。
•
10、生活中，有人给予帮助，那是幸运，没人给予帮助，那是命运。我们要学会在幸运青睐自己的时候学会感恩，在命运磨练自己的时候学会坚韧。这既是对自己的尊重，也是对自己的负责。
•
1、不是井里没有水，而是你挖的不够深。不是成功来得慢，而是你努力的不够多。
•
2、孤单一人的时间使自己变得优秀，给来的人一个惊喜，也给自己一个好的交代。
•
3、命运给你一个比别人低的起点是想告诉你，让你用你的一生去奋斗出一个绝地反击的故事，所以有什么理由不努力!
•
4、心中没有过分的贪求，自然苦就少。口里不说多余的话，自然祸就少。腹内的食物能减少，自然病就少。思绪中没有过分欲，自然忧就少。大悲是无泪的，同样大悟无言。缘来尽量要惜，缘尽就放。人生本来就空，对人家笑笑，对自己笑笑，笑着看天下，看日出日落，花谢花开，岂不自在，哪里来的尘埃!
固定规模
有限的全球资源
降低交易成本
伙伴关系
全球采购
供应商发展
积极把握市场信息
价
ABC类供应商管理
ABC类供应商管理ABC产品分类依据供应商物料对产品或经济效益所产生的作用.A类:供应产品对产品及经济效益产生至关重要的影响,金额与采购数量较大.B类:供应产品对产品及经济效益产生一般重要的影响,介于AC之间.C类:零星物资采购,数量小,金额少,采购次数频繁.采购流程1、各中心与部门作为申购部门，根据各自需求收集采购信息，并填写一式三联申购单。
申购单必须准确填写名称、数量、规格、用途、申购日期、申购部门等内容。
如有特殊需求必须详细说明。
2、申购人将填写完整的申购单交于库管员及主管领导。
库管员根据库存情况对需要购买的物品在申购单上签字确认。
主管领导根据实际情况确定是否购买并签字确认。
3、申购人将填写完整的符合要求的申购单交于采购部相关人员。
经初步审核申购单后，将不合格的申购单及时退回，将合格的汇报给采购经理或总经理。
4、采购部经理将合格的申购单上报总经理批示。
5、采购经理根据批准的申购单与相关人员协商决定采购方式（供应商送货或发货、零星采购），下达采购任务。
6、对于需要供应商供货的物品，采购经理负责选择供应商及供货时间、地点、数量、质量等相关事宜。
7、对于零星采购的由采购员根据采购经理下达的任务，向财务部借款进行采购。
8、对于供应商、采购员送来的物品经各申购部门人员或库管员确认后根据《原料验收管理办法》进行验收。
对于合格的原物料按照采购部确定的数据验收入库；对于不合格的及时退回与换货。
9本工作流程解释权归公司采购部。
采购管理流程采购管理计划|日常采购管理|审核、同意采购|采购比价|采购比价|验收入库|财务部门请款作业一、采购计划管理注意事项：1、各部门需要采购物品时，应事先详细制订采购计划。
3、采购员采购物品时，须带回有效单据、发票，连同入库单，方可办理请款。
2、日常用品采购应定时、定量，按时采购，总务部统一采购，每月供应, 其他部门请领亦定时办理请领作业。
3、采购员采购物品时，须带回有效单据、发票，连同入库单，方可办理请款。
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供应商发展
积极把握市场信息
价格
策略型
办公用品、行政管理 简化获得流程 减少活动 减少交易 创造性地管理供应商
低
关键型
非常独特的间接产品和设备
伙伴关系
全球采购
供应商生产能力
供应商设计、采购参与
执行标准化设计
风险
高
人员能力要求
杠杆型
优秀的谈判能力
高 积极和进攻能力
能制定和实现进取性的目标 人际交往能力强 有权威性 能熟练的应用策略和技巧
前一段：管 集中决策过程
后一段：干 分散操作过程
流程 产品开发 供应商
建议规格 选择
确定 生产准备 供应商
签订合同
订单管理 接货验收 催交 供应组织
结算付款
进度检查 与评估
成本分析、综合能力评价 策略选择 供应商沟通机制、关系改善
供应部参与决策
供应部和使用部门分散操作 采购部运控评价
支撑
组织体系建设、专家型、专业型人才队伍建设 统一规划信息系统
9、春去春又回，新桃换旧符。在那桃花盛开的地方，在这醉人芬芳的季节，愿你生活像春天一样阳光，心情像桃花一样美丽，日子像桃子一样甜蜜。20.10.1 720.10.17Saturday, October 17, 2020 10、人的志向通常和他们的能力成正比例。10:52:3610:52:3610:5210/17/2020 10:52:36 AM 11、夫学须志也，才须学也，非学无以广才，非志无以成学。20.10.1710:52:3610:52Oct-2017-Oct-20 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。10:52:3610:52:3610:52Saturday, October 17, 2020 13、志不立，天下无可成之事。20.10.1720.10.1710:52:3610:52:36October 17, 2020
• 14、Thank you very much for taking me with you on that splendid outing to London. It was the first time that I had seen the Tower or any of the other fam ous sights. If I'd gone alone, I couldn't have seen nearly as much, because I wouldn't have known my way about.
。2020年10月17日星期六上午10时52分36秒10:52:3620.10.17 15、会当凌绝顶，一览众山小。2020年10月上午10时52分20.10.1710:52October 17, 2020 16、如果一个人不知道他要驶向哪头，那么任何风都不是顺风。2020年10月17日星期六10时52分36秒10:52:3617 October 2020 17、一个人如果不到最高峰，他就没有片刻的安宁，他也就不会感到生命的恬静和光荣。上午10时52分36秒上午10时52分10:52:3620.10.17
战略型
能集中组织各部门的力量 好的销售技能 优秀的会议能力 良好的人际关系能力 战略性的思维
成本和价值
一般型
瓶颈型
好的系统技能 成本模型 管理技能 外包能力 改善流程能力
较强的技术技能 以专业的技能著称 擅长外交 具有鼓动性 总成本管理技能
低
供应风险
高
案例：制定战略计划的模型
二手资料
收集数据
分析数据
ABC分析法
100% 95%
80%
AB
C
投资额比重
采购量比重
ABC分析法
等级 A
占总采购产 占采购总额
品比重
比重
10-20
70-80
B
30-50
10-20
C
40-70
10-20
ABC分析法
• 20%的产品或采购服务，占用了80%的采 购支出
• 对A类或B类产品，给予更多的管理资源 • 有助于提高库存成本管理 • 对复杂的市场环境和激烈竞争的供应商
降低风险
低
供应风险
高
产品采购政策方向
高
杠杆型
战略型
成本和价值
一般型
瓶颈型
低
供应风险
高
供应战略制定过程
标准化（基础性生产材料）
战略化
最大程度的利用杠杆作用
高 标准化
核心部件 战略联盟
固定规模
供应商设计、采购参与
减少交易
双赢模式检讨
降低交易成本
供应商发展
全球采购
市场开拓和研究
价格
外包
办公用品、间接材料
时，ABC分析法无法延伸到制定供应管 理战略和战术上
组合原则
支出分析
高
成本和价值
低
供应风险
高
供应商细分
高
低
高
供应商细分
高
杠杆型 支配供应商
一般型
战略型 伙伴
瓶颈型
对供应商财务的影响
减少
被支配
低
供应风险
高
供应商细分
1 供应商风险的制定 根据技术因素、供应资源的可获得性、技术 要求、环境因素等。分4等：0为无风险，1为 低风险，2为中风险，3为高风险。 1. 2 对供应商财务的影响 2. 取占供应商收入最大者
供应商细分
标准 风险 0
1
2
3
技术水平
付款条件 交期
运输方式
客户政策
质量水平 环保
采购政策
售后服务
距离
供应商细分
• 分级 3×（5+3+1+1）-（5 ×0+3 ×1+1 ×2+1 ×3）
3×（5+3+1+1）
产品采购政策细分
高
杠杆型
战略型
杠杆作用最大化
供应商伙伴
一般型
瓶颈型
成本和价值
精简内部流程
专业化
专业化控制的元件
简化获得流程
伙伴关系
减少活动
全球采购
减少交易
供应商生产能力
降低交易成本
供应商设计、采购参与
低
系统合作
执行标准化设计
技术
高
供应战略制定过程
标准化（基础性生产材料）
战略化
高 最大程度的利用杠杆作用
标准化
在市场上有竞争性的元件 战略联盟
固定规模
有限的全球资源
降低交易成本
伙伴关系
全球采购
经济趋势 立法趋势 技术趋势 社会趋势 供应规模趋势
竞争者的活动 现有供应商活动 潜在供应商活动
目前供应市场评估 总需求预测
根据市场进行产品 评估
产品采购战略细分
主要规格 产量
价格指导
备选
A B C
选择
A
行动
➢谁 ➢何时 ➢怎样 ➢哪一个 ➢什么
计划
适当的控制 数据如：成 本
实地调查
产品
先 进 采购系统