苏宁易购案例分析精编版
客户流失案例分析——以苏宁易购为例
客户流失案例分析——以苏宁易购为例《客户关系管理》课程论文题目: 客户流失案例分析——以苏宁易购为例院系名称：管理学院专业班级：电商班学生姓名：学号：2015年1月10号摘要客户流失属于客户关系管理的范畴。
本文从苏宁易购营销策略存在的问题1.1.1 研究背景（1）中国电子商务的快速发展二十世纪九十年代以来，由于知识经济在全球范围内得到提倡和深化，互联网得到了迅猛的发展。
尤其进入21世纪，互联网技术的发展更是突飞猛进。
互联网应用于企业的生产经营活动，大大降低了成本，提高了企业的效益。
随着互联网和电子商务的迅猛发展，越来越多的企业加入网络销售的行列之中。
近年来，中国电子商务的规模不断扩大。
企业开展电子商务网上平台，已经成为一种趋势，也是决定企业在竞争激烈的市场环境中经营成败的关键因素之一。
（2）网民数量不断增加，网络购物成为人们必不可少的消费方式随着互联网的普及，网民数量逐年增加。
网民规模的壮大，网络观念的普及和消费观念的转变，势必带动着网购市场的快速发展。
伴随着互联网时代的到来，企业的商务环境也发生着翻天覆地的变化，电子商务平台得以构建。
电子商务模式的简单、快捷和方便性吸引了大量客户的目光。
许多客户纷纷转向了新兴的市场，加入了网购的大军。
在电子商务平台上，企业仅仅通过吸引新客户，提高市场份额是远远不够的。
电商企业必须做好客户流失的防御工作，解决好客户的需求，才能达到电商企业对客户的有效管理。
（3）苏宁易购的优势和问题苏宁易购2009年8月上线试运营，于2010年2月1日正式上线，作为苏宁电器第四代电子商务平台，上线之后作为苏宁电器的独立品牌进行运作，标志着苏宁电器正式进军电子商务领域。
上线运营以来，苏宁易购依托着自身产品的优势，得到了快速的发展，尤其是强大的物流配送网络和售后服务网络给消费者带来了有价值的服务。
同时，苏宁易购与全球数万家厂商建立了高效的供应链关系，拥有品质优良、价格实惠的产品，为网站资源、商品质量和商品品类提供了有力的保证。
苏宁并购红孩子案例分析
苏宁并购红孩子案例分析一、交易涉及各方简介（一）苏宁易购简介苏宁易购是苏宁电器旗下新一代B2C综合网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。
和实体店面线性增长模式不同，苏宁易购能够快速形成全国销售规模，呈现几何式增长，同时依托线下既有的全国性实体物流、服务网络，苏宁易购能够共享现有资源，快速建立自己的盈利摸式。
（二）红孩子简介红孩子公司最早于2004年开始在中国国内以直邮目录形式销售母婴产品，随后推出B2C网站，是国内最早专注于母婴用品的电商企业，2011年又推出以化妆品、食品为主的女性网购品牌“缤购”。
主营的商品覆盖母婴用品、美容化妆、健康美食、养生保健等多个品类。
近两年来，因受到京东、当当等电商向全平台扩张的影响，仍专注于母婴的红孩子由盛转衰。
2012年9月25日，苏宁宣布以6600万美元收购红孩子。
2013年4月1日，红孩子切换至苏宁易购系统，成为苏宁易购的母婴频道，独立官网不复存在。
二、交易内容简介苏宁于2012年9月25日宣布，以6600万美元或等值人民币的价格全资收购母婴B2C 平台红孩子公司，并承接“红孩子”及“缤购”两个品牌和公司资产、业务，这是苏宁在电商领域的首次并购。
交易完成后，在后台体系，苏宁对红孩子公司进行全面整合，包括采购、物流、服务、信息、人力资源等，共享各类资源。
在运营层面，红孩子作为苏宁易购的母婴频道进行运作，同时保留“红孩子”品牌及独立域名。
在线上线下互动方面，公司还将通过在expo超级店、乐购仕生活广场设立红孩子母婴专区方式，结合儿童乐园、早教、母婴产品、儿童食品、玩具等品类的拓展，全面发展苏宁的母婴产品系列。
三、达成交易各方动机（一）红孩子为什么卖公司内部原因：（1）创始人分歧，内斗不断，控制权流失。
2005年，红孩子获得北极光、NEA的首轮250万美元投资；2006年11月，NEA、北极光追加投资300万美元；2007年凯鹏华盈向红孩子投资2500万美元。
苏宁易购的案例分析
供应链管理与物流配送体系
苏宁易购注重供应链管理和物流配送体系的优化。通过与 供应商建立紧密的合作关系，确保商品品质和货源的稳定 性。同时，通过先进的物流技术和配送网络，实现快速、 准确的商品配送服务。
竞争对手概况
主要竞争对手
在电商领域，苏宁易购的主要竞争对手包括阿里巴巴旗下的天猫、京东、拼多多等。
竞争态势
随着电商市场的竞争日益激烈，苏宁易购在市场份额、品牌知名度等方面与竞争对手展开激烈竞争。
02
苏宁易购商业模式分析
B2C电商模式解读
苏宁易购采用典型的B2C电商模式，即 Business-to-Consumer，商家对消费者的电 子商务模式。在这种模式下，苏宁易购作为平 台方，直接面向消费者提供商品和服务。
对其他电商企业借鉴意义
注重市场研究
电商企业应时刻关注市场动态和消费者 需求变化，及时调整经营策略，以满足
不断变化的市场需求。
推动线上线下融合
电商企业可借鉴苏宁易购的线上线下 融合模式，充分利用线下资源，提升
线上平台的竞争力。
强化供应链管理
电商企业应加强与供应商的合作，优 化供应链管理，确保商品品质和价格 竞争力。
会员等级制度
设立不同等级的会员制度，提供差异化的权益 和服务。
积分兑换
通过购物积分兑换商品或服务，增强用户粘性。
会员专享活动
定期举办会员专享活动，如会员日、会员折扣等，提高会员活跃度。
04
苏宁易购技术创新能力评估
互联网技术应用现状概述
电商平台建设
苏宁易购凭借先进的互联网技术，构建了全面、稳定的 B2C电商平台，实现了商品展示、交易、支付等全流程的 在线化。
苏宁易购案例分析word版(修改好的)
张军201008213冯烨2010508185电子商务案例分析——关于“苏宁易购”的分析一、关于“苏宁易购”的基本情况（一）网站的背景介绍苏宁易购是建立在苏宁电器强大后台基础上的电子商务平台，作为实体零售的辅助，苏宁易购旨在通过利用苏宁既有优势，通过自主采购、独立运营，将虚拟经济和实体销售模式相结合，配合苏宁电器集团打造虚实结合的新型家电连锁模式。
目前，苏宁易购网站以通讯、电脑、数码、黑电、冰洗、空调、厨卫、生活电器为主。
与此同时，苏宁易购也不拘泥于家电零售，在快速消费品、百货产品、家居产品、娱乐产品等领域，全面布局，利用网络平台便捷的优势，实现由家电3C零售商向综合产品零售商的转型。
在区域覆盖上，苏宁易购将会依托香港、日本的平台，利用网购领域无国界的特点，借助强大的管理后台、技术平台，同步进军国际电子商务市场，并向东南亚地区实现渗透。
目前，苏宁易购主要产品种类包括以下种类：二、苏宁易购的商业模式分析（一）战略目标分析1、产品或服务的差别化战略依托于苏宁电器覆盖全国的销售网络，苏宁易购在电子商务运营中突破传统思维，进行了诸多服务和用户体验方面的创新和尝试：1.苏宁易付宝。
依托于苏宁全国1200多家的苏宁易付宝，开创了支付方式的新模式。
顾客在苏宁门店充值，网上消费，让顾客在网购消费的同时，感受到支付的安全保证。
2.电话支付模式。
苏宁易购电话支付是国内电子零售行业的先河，大大方便了顾客网络购物的体验。
3.苏宁阳光包、IT帮客的销售。
作为苏宁的自由服务产品，苏宁阳光包、IT 帮客创新了售后服务产品的概念。
4.本地化配送，大家电免运费。
依托苏宁全国物流、售后系统，苏宁易购能够做到全场大家电免费送货、免费安装。
5.门店自提。
所有苏宁电器进驻的城市，苏宁易购客户都能够选择门店自提配送，在保证商品安全的同时，也能够利用苏宁门店进行用户体验。
6.以旧换新。
苏宁易购家电以旧换新活动说明凡苏宁以旧换新中标城市，您可通过旧家电回收企业交售旧家电获得“家电以旧换新凭证”，凭“家电以旧换新凭证”在苏宁易购享受以旧换新补贴政策优惠。
苏宁易购网络营销案例分析3篇
苏宁易购网络营销案例分析苏宁易购网络营销案例分析作为中国最大的家电和消费品零售商之一，苏宁易购凭借其优质的零售平台、良好的物流和服务体验，已经成为了用户购物的首选之一。
然而，在如今的商业环境中，单纯地拥有好的产品和服务是不够的，企业还需要重视网络营销，通过各种渠道将品牌推广给更多客户。
本文将从不同的角度分析苏宁易购的网络营销案例，分别从内容营销、社交媒体和KOL合作三个方面进行讨论。
一、内容营销内容营销是企业在网络营销中最为基础的一项工作。
通过制作和发布有价值的、有趣的、界面美观的内容，企业能够增加目标用户的关注度，提高品牌的知名度和影响力。
苏宁易购十分重视内容营销，通过其官网、移动端、微博、微信和其他在线渠道不断推出优质内容。
1、苏宁易购电视购物在苏宁易购官网上，有一个名为"电视购物"的板块，提供了对不同商品的讲解视频和购买链接。
这些视频都是由工作人员专业拍摄和后期制作的，可以清晰地展示商品的各个方面，增加了用户在购买时的信心。
同时，制作精美的视频也可以增加用户对苏宁易购品牌的好感和黏度。
2、苏宁易购微信公众号苏宁易购的微信公众号是其进行内容营销的另一个重要渠道。
在微信公众号中，苏宁易购不仅分享了自己的商品和促销信息，还提供了一些用户感兴趣的生活资讯，如美食、旅游、健康等。
这些内容非常实用和有趣，吸引了大量的用户关注和分享，提高了苏宁易购微信公众号的传播度和用户粘性。
二、社交媒体社交媒体作为信息传递和交流的新兴媒介，越来越受到企业的重视。
通过在社交媒体上展示品牌的形象和产品的特色，企业能够更加接近用户，拉近彼此的距离。
苏宁易购通过推广微博和微信公众号，扩大了自己在社交媒体上的规模和影响力。
1、苏宁易购微博苏宁易购的微博账号十分活跃，在微博上分享了大量的有趣内容和促销信息。
而且，苏宁易购也很懂得利用热门话题和社会事件，把品牌和时下热点结合在一起，吸引了更多的用户和粉丝。
此外，苏宁易购也不断与其他品牌和明星进行合作，通过互动和转发增加了自己在微博上的影响力。
苏宁易购的线上线下融合案例分析
苏宁易购的线上线下融合案例分析融合O2O模式（Online to Offline）是近年来零售行业的一个重要发展趋势。
苏宁易购作为中国最大的电子商务公司之一，成功实施了线上线下融合的战略，并取得了显著的商业成果。
本文将对苏宁易购的线上线下融合案例进行分析，探讨其成功的原因和经验。
一、背景介绍苏宁易购成立于1990年，最初只是一个传统零售企业。
随着互联网的迅猛发展，苏宁意识到线上渠道的重要性，并于2009年推出了电子商务平台，逐步实现了线上线下双通道的融合。
二、线上线下融合策略1. 全渠道布局苏宁易购通过线上线下双重渠道的布局，实现了用户的全方位覆盖。
线上渠道通过网站、手机APP等方式提供商品的浏览、查询和购买服务；线下渠道通过实体门店和苏宁小店等方式为用户提供商品的展示、体验和售后服务。
2. 无缝购物体验苏宁易购通过技术手段实现了线上线下购物体验的无缝连接。
用户可以在手机上挑选商品并下单，然后选择线下门店自提或者送货上门。
同时，苏宁还提供了线上线下互动的服务，比如用户可以在线下门店体验商品后，通过线上渠道下单购买。
3. 数据共享和整合苏宁易购将线上线下的销售数据进行共享和整合，通过大数据分析，实现精准的用户个性化推荐和营销。
用户在线下购买后，可以通过苏宁易购的会员系统，享受线上会员特权，进一步增强用户粘性。
三、成功经验苏宁易购的线上线下融合战略取得了显著的商业成果，其成功的经验可以总结如下：1. 理解用户需求：苏宁易购深入研究用户需求，了解线上线下购物的优势和劣势，通过融合创造更好的购物体验，提升用户满意度。
2. 技术创新：苏宁易购不断进行技术创新，推出了手机APP、苏宁小店等新的营销方式，提升了用户的购物体验和品牌形象。
3. 供应链整合：苏宁易购在线上线下融合的过程中，进行了供应链整合，通过线下门店的商品展示和仓储配送，实现了产品线的丰富和快速配送。
4. 营销策略：苏宁易购通过线上线下的数据共享和整合，实现了精准的推荐和个性化营销，提高了转化率和用户忠诚度。
电子商务案例分析测试材料-以苏宁易购作为分析背景
背景资料：苏宁电器线上线下业务发展辉煌苏宁电器是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者。
宁在中国大陆300多个城市开设了近1700家连锁店，员工17万人。
在商务部统计的全国前100家连锁企业中，位居前三甲，而在3C实体连锁企业中，苏宁和国美是无可争议的第一梯队，尤其是在国美遭受创始人入狱等打击后，苏宁已经成为国内3C实体的龙头企业，一时风光无两！冲击与变革近些年，由于京东等电商平台的飞速发展，越来越多的用户选择通过网络平台来购买3C产品，导致了苏宁的营收不断下滑，实体产业在汹涌的互联网浪潮前几乎不堪一击。
为了扭转颓势，苏宁也着手进军互联网，打造了旗下新一代B2C网上购物平台：苏宁易购。
据业内人士介绍，苏宁易购和实体店面线性增长模式不同，苏宁易购能够快速形成全国销售规模，呈现几何式增长，同时依托线下既有的全国性实体物流、服务网络，苏宁易购能够共享现有资源，快速建立自己的盈利摸式。
同时，苏宁易购的产品种类并不局限于3C产品，在日用百货、图书、母婴用品、本地生活、移动生活及云产品研发方面均有涉及。
困惑苏宁易购的出现和发展离不开苏宁原有的品牌优势和在线下多年的辛勤耕耘，但是也给苏宁带来了问题，苏宁易购对线下实体店的分类作用明显，原先人头攒动的实体门店现在已是门可罗雀，即便是有客人到店里来，也只是了解一下产品的性能、价格，真正在实体店购买的人寥寥无几。
实体门店的价值被严重削弱。
在苏宁的内部会议上，曾有人建议苏宁学习京东，关闭所有线下的实体门店，将所有业务全部迁移到网络平台上进行，但这个提议遭到了大家的反对，毕竟苏宁是以实体起家，投入了大量的资源和心血才构建起这样一个庞大的实体网络，贸然说全部放弃，损失太大。
不过必须承认的是，实体门店的辉煌已经是昨日黄花，线上平台已经成为目前的主流战场，那么如何去协调发展苏宁线上线下的业务已经成为困扰苏宁的一大难题。
测试要求：1.内容要求结合背景资料所描述的内容，以协调发展线上线下业务为主线，为苏宁的发展提出具有针对性的解决方案，字数不少于800字，答案需要拍照上传至云课堂，所以请确保字迹清晰。
苏宁易购案例
苏宁易购案例苏宁易购是中国一家领先的综合性零售集团，提供电子商务、便利店、家居、汽车、金融等多领域的服务。
这里将介绍苏宁易购在电子商务领域的成功案例。
苏宁易购的成功主要得益于其强大的供应链优势和较为完善的物流系统。
苏宁易购拥有自己的物流仓储系统，能够实现全国范围内的快速配送，这给消费者提供了极大的便利。
同时，苏宁易购与国内外知名品牌和供应商建立了稳定的合作关系，能够提供丰富多样的商品选择，满足消费者的不同需求。
另外，苏宁易购通过不断创新，提供了一系列具有差异化竞争力的服务，增加了消费者的购物体验。
例如，在商品页面上，苏宁易购为消费者提供了多角度的商品展示图片，详细的商品描述和评论，让消费者对商品有更全面的了解。
此外，苏宁易购还推出了“乐购店”和“苏宁小店”等便利店模式，为消费者提供了更加便捷的购物方式。
另一个使得苏宁易购能够在电子商务领域成功的因素是其强大的线下渠道。
苏宁易购在全国范围内拥有大量的实体店面，这给消费者提供了线上线下结合的购物体验。
消费者可以通过线上渠道浏览商品和下单，并可以选择到苏宁易购的实体店面进行取货或体验，这增加了消费者的购物选择和便利度。
此外，苏宁易购还注重建立与消费者之间的良好互动关系。
苏宁易购建立了完善的客户服务体系，提供全天候的咨询和售后服务。
消费者可以通过电话、在线咨询和社交媒体等渠道与苏宁易购进行沟通，及时解决问题和获取帮助，提高了消费者对苏宁易购的满意度。
总的来说，苏宁易购通过强大的供应链和物流系统，丰富多样的商品选择以及便捷的购物方式，成功提升了消费者的购物体验。
通过不断创新和与消费者的互动，苏宁易购建立了良好的品牌形象和用户口碑，成为中国电子商务行业的领军企业。
苏宁易购网络营销案例分析
苏宁企业网络营销案例分析一、公司简介 (1)二、苏宁公司的营销环境分析和苏宁公司的STP战略 (1)1.家电行业的宏观环境分析 (1)2.任务环境分析 (1)3.企业内部环境分析 (2)4.苏宁公司的STP战略 (2)三、网站推广模式及运用 (3)四、苏宁网络网站建设 (5)1.网站结构 (5)2.动态网页 (5)3.网站内容 (5)4.SEM 策略 (6)五、苏宁网站搜索引擎 (6)六、其他网络营销手段运用 (7)1.网络品牌 (7)2.网站推广 (7)3.信息发布 (8)5.网上销售 (8)6.顾客服务 (8)7.顾客关系 (8)8.网上调研 (9)一、公司简介1.苏宁电器1990年创立于江苏南京（成立之初因苏宇位于当时的“苏州路”和“宇海路”的交义口，因此，得名苏宇），是中国3C （家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的"全国15家大型商业企业集团” 之一。
经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508. 31 亿元。
截至2007年10月1日，苏宁电器在中国28个省、直辖市自治区，190 多个城市拥有超过600家连锁店，员工人数达90000多名，2006年销售规模近610亿元，在商务部统计的全国前100家连锁企业中，位居前三甲。
截至2010 年，苏亍电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区, 拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，名列中国上市规模民企业前三强，中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50 强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。
2004年7月21日，苏宇电器（002024）在深圳证券交易所上市。
凭借良的业绩，苏F电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。
2011年3 月，苏中打破家电行业潜规则，首先试水“明码实价”。
苏宁易购多元化失败案例分析
苏宁易购多元化失败案例分析作者：***来源：《商场现代化》2024年第08期摘要：21世纪，互联网无疑成为全球各行各业的焦点，随之衍生出的电商更是席卷了人们的生活，占据了零售行业的半壁江山。
苏宁易购作为我国传统零售行业的龙头企业，早在2010年便敏锐地嗅到了企业亟待转型的风向，开启了一系列多元化发展战略。
然而，10年转型之路并不顺利，反而使其深陷债务危机，多元化战略转型失败。
本文通过对苏宁易购10年转型历程进行分析，探寻其失败原因，分析苏宁转型的得与失，并对在未来“新零售”的背景下苏宁该如何稳步发展提出了建议。
关键词：苏宁；多元化；分析一、相关概念多元化战略是指企业力求占领更多的市场份额以及拓展新领域，或者避免经营单一事业的风险而选择进入新的事业领域的一种战略，其中包括相关多元化和非相关多元化，相关多元化是指企业以现有的产品和技术为基础进入一个相邻的领域；而非相关多元是指企业不以现有产品和技术为基础，进入一个陌生的领域。
不少企业多元化失败的原因就是选择了非相关多元化扩张，因缺乏专业知识而低估了陌生领域的风险。
自20世纪80年代起，我国市场规模不断扩大，经济秩序逐渐完善，经济环境发生了翻天覆地的变化，企业之间的竞争也越来越激烈，想要在原有的成绩上取得新的成就变得更加困难。
为了在激烈的竞争中赢得生存和发展空间，很多企业采取一些措施来扩大经营范围，如投资其他行业、内部产品创新、并购等，以取得更多的市场份额。
适度的多元化能够帮助企业规避风险、充分利用资源、迅速占领市场，因此很多企业在遇到困难时会选择这种战略方式，但是不恰当的多元化会导致企业资金链断裂，影响企业绩效，引发财务危机。
二、苏宁易购公司简介及扩张历程1.苏宁易购简介苏宁易购集团股份有限公司创立于1990年，前身为苏宁电器，是中国最早的家电零售商之一，总部位于南京。
苏宁易购以销售家用电器及消费类电子产品为主，百货、生活日用品、图书、虚拟产品等销售也有所涵盖。
苏宁易购案例分析
苏宁易购优势——丰富的合作资源
战略合作
品牌合作
苏宁易购优势——与世界顶级信息服务商的合作
2005年起，IBM就和苏宁展开合作，并最终达成战略合作的共识。双方联 合开发的SAP/ERP系统至今仍是中国零售业最强大的系统之一。而ERP/SAP系 统已经和苏宁易购平台对接，顾客在网站上下的订单会第一时间传递到苏宁 的后台信息管理系统，物流仓库能在第一时间进行反应。而苏宁电器原有的 B2B平台也应用到苏宁易购的采购体系中，生产厂商能第一时间看到销售情况 ，并随时调整货源，让前后台的销售进行无缝关联，大大缩短了产品备货的 反应时间，提高工作效率。
主要为苏宁门店 辅助宣传平台。
2009年，苏宁电器宣布进军B2C行业，联 手IBM对系统进行全面改版升级。 2010年，正式上线，发力电子商务领域。 2013年6月8日，苏宁开始将全新的“电商 +店商+零售服务商”的新云商战略推进到 实施阶段
开始逐步实施大 规模的网络销售
苏宁易购业务模式——服务
苏宁易购售后优势： 苏宁有4000多家售后服务可以支撑在全国范围内进行售后服务，在网上 购买的所有商品，都可以到苏宁的任何一家门店和网点进行 售后服务。
苏宁易购客服优势： 苏宁易购在线客服以及销售热线：4008-198-198 随时 联通。 24小时售后服务电话 4008-365-365
苏宁易购优势——供应链优势
良好的供应链关系 丰富的家电采销经验 （依托苏宁上千亿的 采购规模） 实体经济与虚拟经济 相结合的销售模式 良好的品牌信誉基础
品类优势
价格优势 销售优势
苏宁易购优势——服务优势
苏宁易购物流优势： 苏宁现有的102个物流中心， 141个地级配送点，103个县级配送点， 79个城市快递点，1300多家门店，可以作为B2C强大的物流配送的支撑点。 覆盖全国30多个省，330多个二级城市。
苏宁易购电子商务模式案例分析
苏宁易购的未来发展情况
2012年～2013年是高速增长期，年复合增长率达到 180%以上，发展移动电子商务业务和社区化营销，引进第 三方商户，组建各地易购分公司;
2014～2016年是行业领先期，销售规模、客户体验、
云计算、社区营销等方面引领行业发展，实现第一，易购 分公司成为当地电商引领者;
销售发票：所有在苏宁网上商城购买的商品均开
具正规机打发票，个人用户开具的为普通销售发 票。对单位用户有需要开具增值税发票的,须寄送 相关证件至苏宁易购。
四、发展优势
1 2345 6 7 8 9
资源整合 技术与合作
品牌 方便的支付模式
人力资源 服务 物流 采购 市场推广
优势1-市场推广
品牌合作：银行、移动、联通、电信 导航网站：hao123、360导航等 视频传播：优酷、土豆、暴吧等
优势4-服务
苏宁有4000多家售后服务点可以支撑在全国范围内进行售 后服务，在网上购买的所有商品，都可以到苏宁的任何一 家门店和网点进行售后服务。
苏宁易购有专业的配送团队，提供方便、有利的上门安装 服务。
优势5-人力资源
1200工程是苏宁"自 主培养人才，大胆任 用年轻干部"的人才梯 队标志。
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学而不厌，诲人不倦。—《论语》。 上午5时 35分56 秒上午 5时35 分05:35: 5621.4. 9
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管理就是把复杂的问题简单化，混乱 的事情 规划化 。。21. 4.921.4. 905:35 05:35:5 605:35: 56Apr-2 1
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金钱损失了还能挽回，一旦失去信誉 就很难 挽回。 。2021 年4月9 日星期 五5时35 分56秒 Friday, April 09, 2021
苏宁易购营销案例
班级：120432 姓名：杜鑫学号：120403207苏宁易购营销案例分析苏宁易购是苏宁电器网上商城全新升级，整合了全球顶级的资源优势，并携手IBM联手打造新一代的系统，建立了一个集购买、学习、交流于一体的社区，全面打造出一个专业的家电购物与咨询的网站，旨在成为中国B2C市场最大的专业销售3C、空调、彩电、冰洗、生活电器、家居用品的网购平台，并正式更名为苏宁易购。
苏宁易购营销环境分析其中宏观营销环境有经济环境：随着经济大环境的改善，网络购物领域的投资也更加活跃。
法律和政策环境：相关政策法规适应网络购物发展。
社会环境：国际金融危机以来，我国加快了转变经济发展方式的步伐，国家出台扩大内需的政策，国内消费环境更加优化，消费者意愿明显增强。
微观营销环境有供应商、顾客和竞争者。
苏宁易购营销策略1.产品策略：苏宁易购销售的个性化电器等区别于苏宁实体店的电器产品，深受网民消费者的喜爱。
半成以上的网民均更关注特色类电器产品。
2.价格策略：由于苏宁易购没有实体店面的铺面租金、水电费、人员工资等成本，所以它的价格均比市场价格优惠5%左右。
所以在苏宁易购网上购买同等型号的家电产品，与实体门店相比会比较便宜，此外算上外出购物的成本，就更划算了。
3.渠道策略：在苏宁网上商城订购、异地取货的交易量也成为返乡网民较为热衷的一个购物方式，80%的网民消费者选择以该方式购买彩电、冰箱等传统大家电。
4.促销策略：苏宁在网上销售时推出了会员制促销，采取以积分兑换礼品、购物返积分、积分购买商品等形式。
其中积分兑换与传统的购物积分有比较大的不同，手续也比较简单。
消费者在苏宁网上商城消费将可以用积分兑换对应的礼品，这刺激了广大消费者的再次购买欲望。
然而苏宁易购营销策略也也有需要改进的地方，以下是我的建议：首先是网站建设，能否流畅地使用网站，将直接影响成交率。
其次加强线上用户体验，以目前的情况来看，消费者对苏宁易购网站的使用体验并不乐观。
然后是改变订单处理流程，如果要适应互联网环境下随时可能发生的爆仓，应该采用批量审批处理方式。
B2C案例：“实体+网销”模式——苏宁易购
WT战略：
着力自身优势的发展 ，逐渐将问题优化。
总结
苏宁易购迅速 占领市场的成 功，我们可以 看见以下3点 电子商务融入 苏宁传统零售 所带来的优势
建立与消费者直接面对面的网站，通过 电子商务进一步增强苏宁在市场上的占 有率，让消费者对公司文化、商品种类 以及价格优惠上有更直观的了解。
电子商务技术加强与顾客的联系，与实 体店面的结合销售，利用其线下既有的 成熟资源和品牌价值，使苏宁易购的发 展更具优势。
SWOT矩阵分析
内部能力 外部因素
优势 （Strength）
劣势 （Weakness）
机会 （Opportunity）
SO战略：
充分利用现有优势， 抢占市场份额。
WO战略：
在经营前期，初步解 决存在的问题，以期 保持持续发展。
威胁 （Threaten）
ST战略：
提高服务质量，只有 服务才是竞争中最可 靠的保障。
据艾瑞咨询网2012年1月发布的2011年中国各大 B2C购物网站市场份额数据显示，苏宁易购以 2.35%的市场份额位列B2C市场的第三名，而在以 自主销售为主的B2C购物网站中排名中，苏宁易 购占市场份额7.0%，超越卓越亚马逊、凡客诚品、 当当网等电商所占的市场份额，占据第二。
苏宁易购的最大优势：物流、售后
3.客户数量相对较少：刚起步，客户数量不多，有待 提高；
4.支付方式不够丰富：如能丰富其支付方式，将适应 更多的消费群体。
SWOT分析——O
1.B2C市场发展潜力巨大； 2.网民在线购买数量剧增； 3.政府出台的相关政策的支持。
SWOT分析——T
1.B2C市场竞争激烈； 2.其他传统零售企业进入B2C市场，如：国美、海尔； 3.C2C平台中的B2C业务发展； 4.网络诚信、网络安全等问题。
苏宁易购案例精编版
苏宁易购案例分析一、苏宁易购的基本情况1.1 苏宁电器及苏宁易购简介1.1.1苏宁电器的简介苏宁电器1990年创立于江苏南京，历经空调专营、综合电器连锁、全品类互联网零售三个阶段，目前在中国和日本拥有两家上市公司，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。
截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工18万人，年销售规模超过3000亿元，是中国最大的商业企业，位列中国民营企业前三强。
中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。
苏宁电器始终保持稳健高速的发展，自2004年7月上市以来，得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。
1.1.2苏宁易购的简介苏宁易购，是苏宁电器集团的新一代B2C网上商城，于2009年8月18日上线试运营，现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。
形成以自主采购、独立销售、共享物流服务为特点的运营机制，以商品销售和为消费者服务为主，同时在与实体店面协同上定位于服务店面、辅助店面，虚实互动，为消费者提供产品资讯，服务状态查询互动，以及作为新产品实验基地，将消费者购物习惯、喜好的研究反馈给供应商设计，提升整个供应链的柔性生产、大规模定制能力。
和实体店面线性增长模式不同，苏宁易购能够快速形成全国销售规模，呈现几何式增长，同时依托线下既有的全国性实体物流、服务网络，苏宁易购能够共享现有资源，快速建立自己的盈利摸式。
2010年1月25日，苏宁电器在南京总部宣布，公司的B2C网购平台“苏宁易购将于2月1日正式上线，并将自主采购、独立运营，苏宁电器也由此正式出手电子商务B2C领域。
IBM大中华区董事长及首席执行总裁钱大群表示，“苏宁易购具有苏宁品牌优势、上千亿元的采购规模优势、遍及全国30多个省1000个配送点3000多个售后服务网点的服务优势、持续创新优势等。
苏宁案例分析
23218
价格战 打的是什么？
京东目的
刘强东发动战争的意图至此非常清晰：对自身不到20%的大家电 业务降价，逼迫该业务占比超过60%的苏宁应战；价格战导致投 资者看空苏宁盈利前景，股价下跌；担保机构要求苏宁追加股票， 否则平仓；无论哪种情况，都会造成苏宁资金链大出血。
苏宁的好处
苏宁易购
。。。年公司的资产负债表和损益表
时间
INCOME STATEMENT
2012.12 2012.10 2012.08 2012.06 2012.04 2012.02
operating cash flow
net capital spending
87928 341426 53630 -44951 32567 -10899 -3792 -1513 -15700 -22723
供应链与 服务体系
• 2011年品牌 价值达 728.16亿
品牌定位 明显
优势
• 信息管理能力。 依托全球领先的 零售信息管理系 统
组织体系 完整
强大的融 资能力
•Байду номын сангаас先融资47亿 后又融资80 亿
2013年2月20日，苏宁电器（002024）公告拟更名 为苏宁云商，受此消息刺激，该股震荡走高。截 至发稿时，该股涨5%， 收7.69
-2900 -6659
change in nwc 9021 -8535 -27197 -11223 28497 -19459
cash flow from 89806 353753 82340 -18028 26793 23218
assets
cash flow from shareholders and 89806 353753 82340 -18028 26793
B2C综合购物网站案例分析苏宁易购
B2C综合购物网站案例分析苏宁易购
苏宁易购是中国领先的综合电商平台，提供家电、手机、电脑、数码、母婴、美妆、个护、食品、家居、家装、厨具、百货等上千个品类的商品，同时也提供售后服务、技术支持、物流配送等服务。
以下是对苏宁易购
B2C综合购物网站的案例分析。
1.平台优势：
苏宁易购通过多年来的市场积累和不断优化的电商平台，已经建立起
了庞大的商品库存，能够提供丰富多样的商品选择给消费者。
同时，苏宁
易购拥有强大的供应链能力，能够确保商品的质量和供应的可靠性。
2.便捷的购物体验：
3.专业的售后服务：
4.多样化的促销活动：
苏宁易购经常开展各种促销活动，如限时抢购、满减、秒杀等，吸引
用户购买。
同时，平台还提供了积分兑换、优惠券等会员特权，用户可以
通过积攒积分和领取优惠券享受更多的折扣和优惠，增加用户的购买欲望。
5.便捷的物流配送：
苏宁易购拥有自己完善的物流体系，可以快速高效地将商品送达用户
手中。
同时，苏宁还与多家物流公司合作，为用户提供更多的快递选择，
如顺丰、圆通、申通等，用户可以根据自己的需求选择适合自己的配送方式，提升了购物的便捷性。
总结起来，苏宁易购作为一家B2C综合购物网站，在平台优势、购物
体验、售后服务、促销活动和物流配送等方面都有着良好的表现。
通过不
断优化用户体验和提供多样化的服务，苏宁易购已经成为中国消费者的首选购物平台之一。
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苏宁易购案例分析引入“苏宁发展20年，建了一个可容纳一万人办公的总部，苏宁易购发展两年，就建一个可容纳两万人办公的总部，什么叫一个在天上，一个在地下”，孙为民在微博里如此感慨。
（“电商不怕远征难,打折优惠只等闲。
阿里天猫腾细浪,苏宁易购走泥丸。
京东商城被围剿,亚马逊起西风寒。
新蛋库巴千里雪,成王败寇尽开颜”）传统家电零售巨头转型做电商，电商行业因此更加风起云涌。
背椅苏宁电器实体，易购先天具有快速成长的优势；同时线上线下融合中的矛盾，以及竞争激烈的行业氛围又给易购带来发展困难。
我们的展示从易购的特征出发，分析它快速成长的原因，再结合实际情况分析它发展中的困境。
正文一、苏宁易购的特征苏宁易购，是苏宁电器下新一代B2C网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C 电器、日用百货等品类。
2011年，苏宁易购将强化虚拟网络与实体店面的同步发展，不断提升网络市场份额。
未来三年，苏宁易购将依托强大的物流、售后服务及信息化支持，继续保持快速的发展步伐；到2020年，苏宁易购计划实现3000亿元的销售规模，成为中国领先的B2C平台之一。
苏宁易购的发展有三个定位。
一是多元化经营的平台，即“去电器化”，产品品类得以延伸;二是把它作为苏宁营销转型变革的平台，以商品为核心，顾客为导向，自营为方向;三是科技转型平台,打造智慧苏宁。
其他的B2C，天猫脱身于淘宝C2C，走纯平台化的B2C之路；京东依靠资金驱动，自建物流，过去获得了迅速的发展，是综合类纯电商；国美倒类似于苏宁的做法，都是传统零售企业进军线上，且都打算不止做3C家电而要扩充品类……由此归纳易购的特征：区别天猫、京东等纯电商，苏宁易购得益于实体的大力支持，将来要与苏宁电器实体共同发展。
苏宁易购是“大苏宁”战略重要的一部分，来自于传统家电零售转型。
苏宁的融合战略为（3C+百货）×（实体店+网购）的新经营模式。
苏宁易购的优势依旧是产品、物流和服务，尤其是强大的实体物流配送网络和售后服务网络给消费者带来的优质服务，是苏宁易购区别于传统B2C企业的特征和最核心的竞争力。
二、苏宁易购快速发展的原因1、苏宁电器强大的品牌支持。
全国实体网络给予了苏宁易购网远超同行的品牌信誉度和信赖感，依托这项最宝贵的资源，消费者有理由相信苏宁易购会成为中国最专业的网购电器专家。
2、苏宁电器强大的资金支持。
这一点是很多做电子商务的公司望尘莫及的，苏宁电器全国传统市场上千个实体店和年上千亿元的销售额，足以让苏宁易购有在电子商务3C市场称霸的底气。
3、采购优势、价格优势。
依托于上千亿的采购平台，苏宁与国内外各大厂商建立了直接的合作关系，借助强大的供应链支撑，保证在同等类型家电网购渠道中具有绝对价格优势，同时产品的质量品质也有严格的保证。
4、物流配送、售后服务等服务优势苏宁易购与实体店系统共享全国94个大件商品仓库，此外苏宁还建有10个小件商品仓库，可实现商品自动存储和分拣，在部分地区实现网上订单半日达或次日达。
苏宁全国1700余家实体店和2000余个售后服务网点实现与苏宁易购对接，成为易购订单商品的自取点和配送点，大幅节约易购物流成本。
在物流配送方面，苏宁是有先天优势的，实体店能提供实体的体验或提货，也能参与配送，实体店的存在，能给客户带来更多的信赖和认可；同时，苏宁实体店在全国的布局，意味着它有符合全国布局的物流体系和仓库。
可以说，共享实体的物流体系是易购快速成长的主要原因。
如京东商城、卓越亚马逊这类型的B2C商城要把服务做好，需要斥巨资建设物流中心，这类型的完全依托网络的商城是不可能建设像苏宁这么多的物流中心和服务网点的，相比之下它们所需投入的资金和面临的风险要比苏宁易购大出很多。
5、与行业内领先合作伙伴IBM等企业达成战略合作，提供技术支持。
京东、亚马逊这些老牌B2C网站经过数年的发展，网站的系统已经比较成熟，苏宁易购由IBM提供技术支持，相信未来也能够发展成熟。
三、苏宁易购发展所面临的困境1.左右手互博我们认为，苏宁的转型，首要的困难来自于内部，就是线上与线下的矛盾冲突。
这些困难集中体现在线上线下的价格制定，线上线下利益分配，共享资源的分配这几个问题上。
线上交易可以省掉传统零售行业中的房租等费用，更加节省人力，所以电子商务的经营成本更低。
而更低的渠道成本导致更低的终端价格。
实体店的价格自然高于线上。
在这种情况下，根据经验推想，如果你只是在网上下个单，就比亲自去实体店便宜几百块，那实体店客户会大量移往线上。
于是，实体店的费用出不来；刚刚起步的网店面临价格战等因素进一步压低价格，利润极低。
这样实体店的态度会好吗？实体的销量下滑，价格下跌，实体员工还要为网上购买的顾客进行售后服务，实体员工、特别是一线员工很容易产生排斥。
矛盾的产生，或许还有第三方，厂家的加入，记者采访时有人这么说，“有些门店的店员会说线上的东西是假的，因为这些员工不是苏宁的人，可能是厂家的人，根据销售成绩拿提成的，本来就不是一条心。
”价格的问题怎么解决？当前苏宁的做法是推行线上线下协同战略，力图达成线上线下同价。
基于上面的分析，同价有诸多困境。
此前，由于线上的产品价格平均要比线下低5%~10%，电脑产品差价尤其明显，很多消费者选择在实体门店体验，而在线上购买，线下的用户由此流到线上市场。
但在实行同价后，实体门店对消费者有更大的吸引力，又影响了线上销售。
如果实体价格过低，甚至低于市场价格，苏宁很可能遭受同业的联合抵制，整个苏宁都有面临利润急剧下滑的危险。
同时，由于苏宁易购尚处于发展阶段，需投入大量资金。
企业资源大量投入苏宁易购，即减少了可用于实体店的资源，实际利润。
实体店在调整结构的情况下，最近一直在收缩。
在这种情况下，实体店的员工和苏宁易购的员工形成某种意义上的利益对立者。
如果线上的业务要共享实体的仓储、物流、售后服务等，那么是否应该把线上利润分一部分给实体呢？这个问题不好回答。
现在的易购也不具有这样的能力。
站在企业高层的角度，要实现大苏宁战略，要全力支持易购，他们的眼光着眼未来，转型后的苏宁可以再上新台阶，但是对于原来的苏宁内部来说，发展易购、转型是痛苦的。
怎样认识苏宁左右手互博的问题。
线上线下矛盾，孙为民的看法：线上和线下、地区与地区间，甚至在不同时间段内，产品的销售价格都是有差异的。
其次，目前电商渠道所占销售的比重仍然偏低，只是一种辅助销售的手段。
从长远的角度来看，应该提倡资源整合，吸引上游厂家协同关注线上渠道，持续提升线上和线下资源的匹配和同步。
我们的看法怎样认识苏宁左右手互博的问题。
“从现阶段来看，以大家电为主的线下门店可在三四线城市保持毛细管状扩张，而在一二线城市已形成寡头的主干道下，拓展“大店”以优化体验。
只要合理匹配实体店铺的数量，能够保证和支撑顾客在实体店体验好到苏宁易购下单，线下部分有足够的安全边际。
而线上的苏宁易购作为率先突破和转型的入口，一方面快速实现品类拓展，另一方面是给线上线下同价策略留出一定时间成本，为实现一步一步向线下店逐渐渗透，不断寻找平衡。
”目前网购消费主体主要是35岁以下人群，而实体店顾客则以35岁以上且占据消费主力的人为主。
高端家电、以及非标准化的其他商品注重的是体验，这一点须由实体店提供。
最后客观的情况是，你不做电商，京东他们也会去做，等到各大电商占据了网络市场，物流、资金完全到位后，你可能就没有机会了，只能沦为他们的线下体验店。
现在的苏宁，有能力使易购发展壮大，融合战略成功时，最后的规模经济所带来的利润会远远超过互博的损失。
2.全品类的供应链管理问题在全品类发展中，易购就不再具备传统线下家电供应商的资源优势，同时还面临京东等互联网企业的低价挑战。
易购怎样面对全品类供应链环节呢？a)开放平台加快品类引进7月5日，苏宁易购在南京举行“开放平台战略发布暨2012供应商大会”，苏宁电器高层集体出席，上千家供应商和近百家媒体出席了这次大会。
“苏宁易购的开放平台具有“全平台开放、全品类共建、全网络共享”三大特征，依托品牌、市场推广、流量、系统、支付、物流和售后服务七大稀缺商业资源平台，针对供应商提供涵盖商品—>采购—>销售—>库存—>仓储物流—>售后等等所有环节服务，开放数据信息，提供运营分析报表，为供应商/商家解决仓储物流配送。
同时，针对入驻的供应商，苏宁易购还第一个推行“免年费、免平台使用费、免保证金”的“三免”政策，进而获得了广大与会供应商的强烈反响，当天有80%的参会厂商现场签约或是达成了合作意向。
”通过免费的进驻成本、低廉的运营成本和更多的品牌保障，易购吸引到了大批供应商孙为民说“苏宁易购将逐渐降低3C、家电的比例。
但就今年的势头而言，百货及其他品类的提高还有一个过程。
就整个市场销售结构而言，3C、家电占市场消费零售总额7%~10%，但苏宁的这一比例为30%左右，这是苏宁的特色。
”目前，易购已经迅速开拓了图书、母婴、服饰、家居、酒类等品类，酒店、票务等虚拟商品已经上线了，服装和鞋子虽然上线，但品类还不够丰富。
三免政策开放平台大大加快了品类的引进。
b)收购垂直电商目前，苏宁易购已收购了红孩子和缤购。
“红孩子具备母婴、化妆品类经营的专业性和领先性，具备较强的供应链、运营能力，且客户群体忠诚度、活跃度高，是苏宁易购并购垂直类电商的首选标的。
”垂直电商的收购迅速扩大了产品种类，增加了市场份额。
但是，真正成功的并购整合并非易事。
就收购的价格而言，人们就看法不一，有人认为红孩子曾经的融资就超过了这个价格，反对的人确认为红孩子已经陷入亏损。
值不值得收购？收购后怎么管理？如果原来的创始人、管理者离开了，苏宁的人进入后，消费者还会保持信赖吗？c)商品的采购以及与供应商关系的协调对于百货品类的运营，苏宁缺乏经验。
苏宁倾向于启用内部自己培养的人才去领导易购，这些人才在当下是缺乏百货管理经验的。
举个例子来说，上线的图书频道，产品供应并不令人满意。
“《新快报》检验了苏宁易购打折质量，认为其虽然号称“百万图书”，可有的用户搜了108本书，却只找到3本。
以豆瓣网中最受关注图书排名前十名作为样板搜索，仅有三本有货，其他有三本显示缺货，四本显示找不到此商品。
”对于家电市场，苏宁也许看得很清楚，看得很远。
但对其他商品呢？假如让一个卖家电的人来决定要推出哪些书、哪些奶粉，他的选择即使是对的，但反应很可能落后对手一大截了。
当然也有十分成功的例子，如2012年，苏宁易购全球同步首发、国内独家销售微软Surface平板电脑。
“未来科技新品独家首发将成为苏宁易购的长期策略。
”易购展示了品牌形象。
商品变复杂，供应商就更多了。
百货商品质量、售后服务管理也是一大挑战，直接影响苏宁的品牌价值。
要是平台上的供应商卖了质量有问题的东西给消费者，消费者拿着苏宁易购的发票，他是找供应商、还是找苏宁呢？售后问题也是这样的矛盾。