魅力型领导与绩效研究综述

魅力型领导对绩效影响的研究综述摘要：魅力型领导概念自从提出之后，其研究就受到国内外学者的广泛关注同时进行了大量的研究。

在魅力型领导的概念内涵和理论发展进行了回顾和梳理后，分别从其对个体，群和组织这三个层面整理了魅力型领导对这三个层面绩效的影响研究。

随后提出了未来的研究发展方向。

关键词：魅力型领导个体群体组织绩效一、魅力型领导内涵魅力（Charisma）一词源自希腊文，原意是“gift of favor”（天赋的恩惠）。

20世纪20年代，德国社会学家韦伯（M．Weber）将其引入社会学领域，用来描述权威的一种，他认为权威主要的来源有三种：传统型权威（Traditional Authority）、法理型权威（Legal or Rational Authority）以及魅力型权威（Charis-matic Authority）。

其中，魅力型权威是基于追随者认为领导者拥有异乎常人的特质，权威的根源是领导者非同寻常的神圣、英雄行为或典范特质，是一种超自然的、超乎常人的、不寻常的力量或特质。

魅力权力(charisma authority) 来源于下属的崇拜与追随。

在下属眼里，魅力权力领导具有天才般的超越人类本身的力量，下属不仅仅是对领导尊敬和信任，而且将他当成是英雄或神话的领袖来崇拜[1]。

魅力型领导能让追随者相信并接受领导者的信仰，使下属认可并模仿其行为，让下属对组织目标的实现产生使命感，魅力型领导的关键在于领导者和追随者之间必须有共同的愿景价值观和信仰。

共同愿景（common vision）是魅力型领导理论的核心所在。

魅力型领导者正是通过构建上下属的共同愿景，运用魅力权利、自信心，影响员工对某种道德观的坚定信念，并努力强化下属进行自我管理的愿望，进而提高领导效率。

二、魅力型领导的理论研究魅力型领导理论最早是由于宾州大学沃顿商学院教授罗伯特·豪斯(House,1977) 提出的。

豪斯的魅力型领导理论认为，“领导”是领导者通过本身的卓越才能和超凡魅力来影响下属，从而使既定目标得以实现。

魅力型领导行为模型包括以下要素：（1）树立强烈的角色榜样，他们希望追随者具有什么样的信念和价值观，他们本身就是这些信念和价值观的坚定榜样；（2）魅力型领导者是有能力的；（3）他们明确表达了带有道德色彩的理想目标；（4）他们对追随者提出很高的期望，并且表示相信追随者有能力达到这种期望，这种行为的影响结果就增强了追随者对自身能力和自我效能的认识，从而进一步提高了他们的绩效[2]。

伯纳德·巴思（Bass，1985）则认为魅力是一种归因现象，其产生取决于领导者的个性和行为特征，同时也与追随者的个性特征有关。

在魅力型领导关系中，追随者崇拜领导者，认同并渴望模仿领导者。

认为有魅力的领导者具有如下特征：（1）展示理想化因素,或称为魅力。

在这里，魅力因素描绘了一些特殊的个体，他们能促使他人追随他所提出的远景。

领导者给追随者树立榜样，追随者认同领导者，并愿意仿效他们。

领导者受到对他们信赖的追随者的尊重，他们给追随者提供一个目标远景，给予追随者一种使命感。

（2）鼓舞干劲。

给予追随者很高的期望，通过动机激励他们投身于实现组织远景的事业中去。

（3）智力激发。

包括领导激发追随者创造和革新，对自己的和领导者的信念和价值观提出质疑，对组织的信念和价值观也提出质疑。

（4）个性化考虑。

创造一种支持性氛围，仔细聆听追随者的个别需求。

领导者在帮助个体自我实现时扮演着教练和建议者的角色。

加拿大麦基尔大学教授杰伊·康格(Conger,1989) 在他的《魅力型领导》一书中，描述领导者的职能为“意义制造者”：他们必须从现实粗糙的资料中进行筛选以描述将来最大的可能性。

他认为魅力型领导是一种基于追随者对其领导者行为知觉的归因。

魅力被看作是某种在组织环境中，由观察领导者行为的追随者所创造的特征，当追随者在与领导者相互作用的基础上，了解并认同该领导者时，领导魅力就会在自愿的基础上发挥作用，魅力型领导方式便存在于这一过程中。

同时，他认为具有如下行为特征的领导者容易被下属归因为有魅力：（1）提出具有战略性的愿景并加以清晰阐述（2）敢于承担个人风险（3）表现出非常规的行为（4）对环境变化非常敏感（5）对组织成员的需求非常敏感[3]。

英国拉夫堡大学教授阿兰·布里曼(Bryman,1992) 指出，魅力型领导能够对被领导者产生魅力，吸引被领导者乐于接受其领导。

通常魅力型领导具有高度自信心、能建立未来愿景、坚持理想、塑造改革形象、表现创新行为与敏感于环境变化等人格特质或行为。

魅力型领导的根本特征是领导者存在着使命感，以及他人对这种使命的接受。

布里曼强调，魅力型领导在某种程度上可被看作是一种“社会交换”，交换的内容是其所包含的情感因素，而非理性成分，而这种交互作用的情绪性质可以被看作是魅力型人格特征的核心。

此外还与情境因素有关[4]。

尽管不同的学者对魅力型领导有着不同的理论观点，但魅力型领导的核心都是——领导者，领导者本身的魅力特征和行为影响着下属。

同时重点分析了魅力型领导具有的典型的行为特征，尽管不同的学者提出不同的特征，但通过分析发现还是有些共同的特征，如：角色模拟；形象塑造；愿景规划和传递；表达较高的期望和信心；承担个人风险以及对环境的敏感性等行为特征。

学者们通过对魅力型领导行为的分析鉴别，不仅提供了对魅力型领导风格形象化的描述，更加促进了魅力型领导风格量表的开发，如Bass的多因素领导问卷MLQ，Conger的C-K量表等。

这些量表的开发和运用为实证研究的进一步展开奠定了基础。

三、魅力型领导与绩效关于魅力型领导对绩效的影响的探索，目前已经有了大量的实证研究。

总体上来说魅力型领导风格的绩效分别体现在三个层面上，即个体层面、群体层面和组织层面。

1.个体层面到目前为止，大量的实证研究已经从总体上得出了这样的结论：魅力型领导是一种有效的领导风格，能够对下属产生积极的影响作用，与员工的工作绩效和工作态度之间存在着正相关关系。

比如，Kirkpatrick和Locke(1996)在检验三种核心的魅力型领导行为特征对下属绩效和工作态度的影响时，发现魅力型领导者在推进愿景执行过程中的行为表现，能够从数量和质量方面有效提升下属的工作业绩。

DeGroot等(2000)对与魅力型领导风格有关的组织结果进行元分析时，发现魅力型领导与员工工作绩效之间的相关系数为0.31。

魅力型领导对员工绩效的影响研究主要是以对下属的工作态度影响的结果变量，分别有下属和领导者关系的变量，比如下属对领导者的认同度和满意度。

Lowe等(1996)的元分析结果发现，领导魅力与领导效能之间的相关系数高达0.71；Conger等（2000）的研究显示，下属对于魅力型领导者的尊敬，能够进一步激发其对领导者的信任感和满意感。

还有下属对自身任务和角色的知觉，如下属额外的工作卷入、工作满意度及内在激励等。

Huang等(2005)对台湾地区37家大企业中的180名经理人的研究发现,魅力型领导者能够有效地激发下属额外的工作努力。

以及下属与群体的关系，如下属对群体的认同感、组织承诺感等。

Conger等(2000)对252名经理的研究发现，魅力型领导风格能够有效地增强下属对于集体身份和团队绩效的知觉。

早期研究魅力型领导的有效性主要集中在对魅力型领导对员工绩效的影响的研究中，大量的实证研究证明了魅力型领导对于员工绩效的影响，而在这些研究中魅力型领导是通过对工作的结构化程度、领导一成员关系质量、领导者职位权力、下属的角色清晰度、群体规范、信息的可获取性、下属对领导决策的认可度、下属的工作士气以及心理授权等，这些中介变量的影响下来影响员工绩效的。

2.群体层面随着越来越多的组织不断重视群体和团队的发展，并将其视为企业运营和战略执行的基本单位，群体层面的领导过程就不断地受到研究人员和业界人士的广泛关注。

从魅力型领导的概念被提出以后，学术界已经从理论和实证两个方面研究了这种领导风格在群体层面的有效性。

相比个体层次而言，魅力型领导风格对于提升群体的绩效可能更为有利。

许多实证研究的结果己经显示，这种领导风格能够有效地提升群体的绩效。

比如，Wang等(2005)调查了2001年台湾强企业中实施ERP的公司，发现魅力型领导行为有助于提升团队成员之间的凝聚力和团队绩效。

DeGroot等(2000)的元分析结果显示，魅力型领导风格与群体绩效的相关系数为0.49，大于个体绩效的0.31。

文献研究的结果显示，魅力型领导风格在群体层面的效能包括对群体绩效和群体过程变量两大方面。

但是相比于个体层面和组织层面，群体环境中的魅力型领导的研究被忽视，而且目前在中国企业情境下相关的实证研究也不是很多，因此现在开始研究其领导方式读群体绩效的影响。

近年来国内学者对群体绩效的研究逐渐开始，董临萍和吴冰把群体效能感、员工工作态度作为调节变量应用在魅力型领导行为对群体绩效影响的关系研究中，得到在高群体效能感和群体成员积极的工作态度的调节下，能够使魅力型领导行为对群体绩效的积极影响更为显著，其中群体效能感起到完全中介的作用[5]。

张志杰（2011）以团队凝聚力和组织公民行为作为中介变量，验证了魅力型领导行为对团队绩效有正向影响[6]。

李鹏和胡杰（2007）就基于团队内冲突的视角，探讨了魅力型领导对团队绩效的影响[7]。

魅力型领导对创新团队绩效的研究中，张伟明和夏洪胜（2011）魅力型领导行为通过下属的信任作用于团队创新绩效[8]；刘惠琴和张德从高校团队领导角度看魅力型团队领导仅靠个人的能力和行为带动团队创新是不够的，要通魅力型领导的能力与行为，营造良好的团队创新气氛，并通过团队创新气氛提升团队创新绩效[9]。

台湾地区的黄村煜根据文献综述，把魅力型领导分为展现自信、激发鼓舞、魅力影响以及形象管理等四个构面，并通过实证研究发现，魅力型领导对于团队运作和团队绩效均有显著的正向影响[10]。

汤超颖，刘洋，王天辉（2012）在科研团队魅力型领导、团队认同和创造性绩效的关系研究中发现魅力型风格和团队成员的团队认同对团队的绩效有显著的正向影响，而且科研团队的领导风格将通过团队认同作用于团队绩效，其中团队认同在团队领导与团队绩效之间起到部分中介作用[11]。

通过魅力型领导对群体和团队绩效的影响的实证研究中可以发现其中介变量有群体效能感、员工工作态度、团队凝聚力、组织公民行为、团队内冲突、下属的信任、团队创新气氛、团队认同等。

3.组织层面有关魅力型领导风格对于组织层面效能的研究，出的结论并不一致，目前主要有两种观点：一方面有学者认为领导者的魅力能够对组织外部的追随者产生有利影响，进而影响到组织的绩效。

如Flynn和Staw(2004)运用文本分析和实验室研究方法，发现那些魅力型领导者所在公司的股票更容易获得投资者的青睐。