质量管理——以海尔企业为例

目录

1.质量管理的起源和发展 (2)

1.1质量管理的定义 (2)

1.2质量管理的发展阶段 (2)

1.3质量管理的必要性 (3)

2.在宏观方面，海尔集团如何追求质量管理 (3)

2.1海尔企业的简介和经营情况 (3)

2.2保证形象，从质量给管理开始 (4)

2.2.1创造质量理念，有缺陷的产品就是废品 (4)

2.2.2敢于“浪费”，发生“砸冰箱”事件 (4)

2.2.3构造“零缺陷”管理机制 (5)

3.在微光方面，海尔如何追求质量管理 (5)

3.1下面以海尔洗衣机的生产为例，从采购，生产，监测三个方面去领略海尔的品质怎

样炼成的 (5)

3.1.1采购 (5)

2.1.2生产 (5)

3.1.3监测 (5)

4总结 (6)

参考文献 (6)

质量管理——以海尔集团为例

摘要：“生活处于质量堤坝后面”，这是美国著名管理家朱兰的至理名言。如今，国家间的竞争集中在经济竞争。世界的经济竞争，很大程度上取决于一个国家的产品和服务质量。。对于企业来说，质量也是企业赖以生存和发展的保证，是开拓市场的生命线，正可谓“百年大计，质量第一”。

关键词：质量管理企业竞争

1.质量管理的起源和发展

1.1质量管理的定义

质量管理（quality management）是指确定质量方针、目标和职责，并通过质量体系中的质量策划、质量控制、质量保证和质量改进来使其实现的所有管理职能的全部活动。

图1.1质量管理

1.2质量管理的发展阶段

质量管理在发展过程上，普遍被认为有3个阶段。即质量检验阶段20世纪前，产品质量主要依靠操作者本人的技艺水平和经验来保证，属于“操作者的质量管理；统计质量控制

阶段，1924年，美国数理统计学家W.A.休哈特提出控制和预防缺陷的概念；全面质量管理阶段，20世纪50年代以来,随着生产力的迅速发展和科学技术的日新月异，人们对产品的质量从注重产品的一般性能发展为注重产品的耐用性、可靠性、安全性、维修性和经济性等。

1.3质量管理的必要性

当今市场环境的特点之一是用户对产品质量的要求越来越高。在这种情况下，就更要求企业将提高产品质量作为重要的经营战略和生产运作战略之一。因为，低质量会给企业带来相当大的负面影响：它会降低公司在市场中的竞争力，增加生产产品或提供服务的成本，损害企业在公众心目中的形象等等。另一方面，以前，价格被认为是争取更多的市场份额的关键因素，现在情况已有了很大变化。很多用户现在更看重的是产品质量，并且宁愿花更多的钱获得更好的产品质量。在今天，质量稳定的高质量产品会比质量不稳定的低质量产品拥有更多的市场份额，这个道理是显而易见的。较好的质量也会给生产厂商带来较高的利润回报。高质量产品的定价可以比相对来说质量较低产品的定价高一些。另外，高质量也可以降低成本，而成本降低也就意味着公司利润的增加。

2.在宏观方面，海尔集团如何追求质量管理

2.1海尔企业的简介和经营情况

海尔是全球大型家电第一品牌，1984年创立于中国青岛，现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。目前，海尔在全球建立了21个工业园，5大研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过8万人。2011年，海尔集团全球营业额实现1509亿元，品牌价值962.8亿元，连续11年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔积极履行社会责任，援建了164所希望小学和1所希望中学，制作212集科教动画片《海尔兄弟》，是2008年北京奥运会全球唯一白电赞助商。

图1.2海尔集团

2.2保证形象，从质量给管理开始

2.2.1创造质量理念，有缺陷的产品就是废品

海尔在转产电冰箱时，面临的市场形式是严峻的：自己在规模、品牌都是绝对劣势的情况下，靠什么在市场上挣得一席之地？只能靠质量。于是，张瑞敏提出了自己的“质量理念”：“有缺陷的产品就是废品”、对产品质量实行“零缺陷，精细化”管理，努力做到用户使用的“零抱怨、零起诉”……

理念的提出是容易的，但是，让员工接受、认同，最后变成自己的理念，则是一个过程。一开始，许多职工并不能真正理解，更难自觉接受。所以，产品质量不稳定，客户投诉不断。1986年，有一次投产的1000台电冰箱，就检查出76台不合格。面对这些不合格品，许多人提出，便宜一点，卖给职工……张瑞敏强烈意识到，企业提出的质量理念，大部分员工还远远没有树立起来，而理念问题解决不了，只靠事后检验，是不可能提高质量的。于是，张瑞敏果断迈出了这一大步。

2.2.2敢于“浪费”，发生“砸冰箱”事件

许多人都非常熟悉“砸冰箱”事件，但是对“砸冰箱”之后发生的事，却知之甚少。当员工们含泪眼看着张瑞敏总裁亲自带头把有缺陷的76台电冰箱砸碎之后，内心受到的震动是可想而知的，人们对“有缺陷的产品就是废品”有了刻骨铭心的理解与记忆，对“品牌”与“饭碗”之间的关系有了更切身的感受。但是，张瑞敏并没有就此而止，也没有把管理停留在“对责任人进行经济惩罚”这一传统手段上，他要充分利用这一事件，将管理理念渗透到每一位员工的心里，再将理念外化为制度，构造成机制。

在接下来的一个多月里，张瑞敏发动和主持了一个又一个会议，讨论的主题却非常集中：“我这个岗位有质量隐患吗？我的工作会对质量造成什么影响？我的工作会影响谁？谁的工作会影响我？从我做起，从现在做起，应该如何提高质量？”在讨论中，大家相互启发，相互提醒，更多的则是深刻的内省与反思。于是，“产品质量零缺陷”的理念得到了广泛的认同，于是人们开始了理性的思考：怎样才能使“零缺陷”得到机制的保证？于是他们又走出了关键的一步。

图1.3成功企业家张瑞敏

2.2.3构造“零缺陷”管理机制

在海尔每一条流水线的最终端，都有一个“特殊工人”。流水线上下来的产品，一般都有一些纸条，在海尔被称为“缺陷条”。这是在产品经过各个工序时，工人检查出来的上工序留下的缺陷。这位特殊工人的任务，就是负责把这些缺陷维修好。他把维修每一个缺陷所用的时间记录下来，作为向“缺陷”的责任人索赔的依据。他的工资就是索赔所得。同时，当产品合格率超过规定标准时，他还有一份奖金，合格率越高，奖金越高。这就是著名的“零缺陷”机制，这个特殊工人的存在，使零缺陷有了机制与制度上的保证。目前，这一机制有了更加系统、更加科学的形式，这就是在海尔称为市场链机制的“SST”，即：索赔、索酬、跳闸。这一制度的推出，使海尔的产品、服务、内部各项工作都有了更高的质量平台。

3.在微光方面，海尔如何追求质量管理

3.1下面以海尔洗衣机的生产为例，从采购，生产，监测三个方面去领略海尔的品质怎样炼成的

3.1.1采购

海尔集团采取集中采购的方式来保证原材料的质量。具体的作法大致有三步：第一步，海尔在自己的工厂周围为供应商建立起工业园区。第二步，海尔邀请有实力的供应商进入到工业园区内，与供应商建立长期的战略合作伙伴关系，让这些供应商专门为自己生产原材料。第三步，为保证供应商提供原材料质量，海尔设立了质量检测公司，对供应商的生产进行认证，质量检测公司还经常向供应商派出工程师，到供应商的生产车间内对供应商的生产的过程进行监测。这样就能够保证海尔所采购原料的质量。

通过这样的采购方式，海尔严格保证了原材料的质量，确保采购的产品符合规定的采购要求。

2.1.2生产

在生产环节，海尔以精益生产的理念保证生产质量。在精益生产的理念中，实现产品的零不良，就是一个重要的追求目标。为了实现产品的零不良，海尔重点把握那些容易出现质量问题的生产环节。为了能够找到认真积极负责的人专门把握这些环节，海尔在车间内以招标的方式，挑选员工。为了激励员工，海尔根据该员工在工作岗位上的完成效果的情况给予物质奖励。这样，调动了全体员工提高产品质量积极性，有利于持续改善产品质量，保证产品质量的实现。

3.1.3监测

在海尔每一条生产流水线的最终端，都有一个监测员，这个监测员的职责就是专门检查上一工序的生产质量。如果这位监测员检查出上一工序存在缺陷，就会把缺陷记录下来。而