质量管理——以海尔企业为例
质量管理海尔案例
关于质量管理的定义，各国学者有着不同的论述，但基本内容 是一致的。美国质量管理专家费根堡姆认为，“质量管理是把一个 组织内部各个部门在质量发展、质量保持、质量改进的努力结合起 来的一个有效体系，以便使生产和服务达到最经济水平，并使用户 满意。”日本著名的质量管理专家石川馨教授对质量管理下的定义 是：“用最经济的方法，生产适合买方要求质量的产品，并且为研 制买方满意的产品进行设计、生产、销售和服务。”实际上，质量 管理就是指为保证和提高产品质量或工作质量所进行的各项工作的 总称。
2、质量管理的发展 质量管理的发展，是同科学技术与生产力的发展密切相关。从工业 发达国家解决产品质量问题所使用方法的发展变化来看，质量管理 大体经历了三个阶段。
第一个阶段是质量检验阶段。时间大约是二十世纪初。这一时 期企业都把检验与生产分开，设立专门的机构，负责对所生产的产 品进行检验。质量管理就是事后把关，在已生产出的产品中挑选出 不合格品。但不合格品造成的损失已经无法挽回。因此，这个阶段 的质量管理不能解决预防不合格品的产生问题，它的作用是消极的。
（二）全面质量管理的主要内容
全面质量管理的主要内容包括产品和生产过程的设计试制、生产制 造、辅助生产和使用过程的质量管理。
1、设计试制过程的质量管理； 2、生产制造过程的质量管理； 这一过程要做好五个方面的工作：
（1）制定和贯彻工艺规程方案； （2）组织文明生产； （3）实行供需质量控制； （4）质量的检查和验证； （5）加强对不良品的管理。 3、辅助生产过程中的质量管理
产品质量有一个产生、形成和实现的过程。全面质量管理的范
围包括从市场调查开始，到产品设计、生产、销售等，直到产品 使用寿命结束为止的全过程。
把产品质量形成全过程的各个环节全面地管理起来，形成一个综 合的质量管理体系。
海尔管理理念、案例
1、我们的企业文化海尔企业文化层次我们企业文化的核心价值观：创新2、我们的海尔精神敬业报国追求卓越敬业报国的中心思想是中国传统文化的“忠”，“忠”就是回报，海尔人就是要用最好的产品和服务来回报用户、回报社会、回报国家；“忠”就是真诚，海尔人真诚到永远。
追求卓越的核心思想是创新。
追求卓越表现了海尔人永不自满、永远进取、永远创新的生生不息的精神境界。
能体现海尔精神的两句话：● 把别人视为绝对办不到的事办成；● 把别人认为非常简单的事持之以恒地坚持下去。
案例A、三小时抢订单——把别人视为绝对办不到的事办成了“订单就是命令单”，海尔人就是用这种意识，使海尔产品在世界各地的市场份额不断扩大，1999年1-9月份，出口比去年同期增长117%。
德国经销商史密斯先生与海尔人做了一笔生意，改变了他十几年来的一种信念。
“嘟……”海外推进本部的电话又急促地响起来。
这是德国经销商史密斯先生打来的订货电话，电话要求“必须两天之内发货，否则订单自动失败。
”两天内发货实际意味着当天下午所要货物就必须装船，而此刻正是星期五下午2：00，如果按海关等有关部门5：00下班计算的话，时间只有3个小时了，而按照一般程序，做到这一切几乎是不可能的。
“订单就是命令单，海尔人决不能对市场说不。
”几分钟后，一个大胆的决定产生了：船运、备货、报关几项工作要齐头并进，一定要确保货物在当天下午发出。
时间在渐渐逝去，一分、两分、十分……空气仿佛变得凝固起来，每个人都行色匆匆，全身心地投入到工作中。
调货的、报关的、联系船期的……订单面前，海尔人迅速反应，马上行动的工作作风发挥到了极至。
当天下午5：30，当史密斯先生得到了来自海尔“货物发出”的消息后，发来一封感谢信：“我做家电十几年了，还从没有给厂家写过感谢信，可对海尔，我不得不这样做！”1、我们的海尔作风迅速反应马上行动“迅速反应，马上行动”体现了海尔人的市场观念，以迅速快捷的态度对待市场，绝不对市场说“不”。
现代企业管理案例分析中国的海尔
现代企业管理案例分析中国的海尔世界的海尔海尔集团是在１９８４年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂的基础发展起来的特大型企业。
经过短短的１８年时间，海尔集团从一个亏空１４７万元的集体小厂迅速成长为中国家电第一品牌，企业销售收入以平均每年８１．６％的速度持续、稳定增长。
２０００年，集团工业销售收入３００多亿元。
１９９７年被国家经贸委确定为六家首批技术创新试点企业之一，重点扶持冲击世界５００强。
海尔集团的发展经历了三个阶段：名牌战略阶段（１９８４－１９９１），用了７年时间，建立质量保证体系，创建了海尔冰箱国内著名品牌。
多元化战略发展阶段（１９９１－１９９８），又用了７年时间，通过企业文化的延伸及“东方不亮西方亮”的理念，成功地实施了多元化的扩张。
国际化战略阶段（１９９８年至今），以创国际名牌为导向的国际化战略，通过以国际市场作为发展空间的三个１／３的策略正在加快发展。
海尔文化激活“休克鱼”１９９８年３月２５日，海尔集团总裁张瑞敏应邀到美国哈佛大学商学院讲学，其讲题《海尔文化激活休克鱼》成为写入哈佛案例的第一个中国企业，开创了我国企业管理案例走向世界的先河。
什么是“休克鱼”？鱼的肌体是好的，比喻企业的硬件很好，只是管理思想、观念的问题，或者缺乏产品和市场，使企业处于停滞不前的状态。
从１９９１起海尔集团先后兼并了青岛空调器厂、贵州红星电器公司等１８家大中型企业，盘活存量资产达１５．２亿元，而且兼并都是一次成功。
在这些兼并中海尔没有投入一分钱，主要是用海尔的品牌、管理和企业文化激活这些企业，使这些企业很快扭转被动局面，转变为充满生机和活力。
推进企业文化，“无形”盘活“有形”海尔领导集团认为，企业文化是企业管理中最持久的驱动力和最持久的约束力，它高度融合了企业理念、经营哲学、价值观和个人人生观，是企业的凝聚剂。
海尔通过对统一的企业精神、企业价值观的认同使集团产生强大的凝聚力。
在企业兼并中他们认识到盘活资产的关键是盘活人，要以“无形资产盘活有形资产”。
海尔质量管理案例分析
让六西格玛成为每个人手中的武器
张德华是海尔六西格玛推进部的负责人。他告诉 《电器》记者，海尔的六西格玛管理办法是从国际化 大公司借鉴来的，自2005年6月起开始推进，首先在 洗衣机产品上进行试点。2007年1月，六西格玛质量 管理办法开始在全海尔集团推进展开，现在已经形成 自己的独特内涵。
让六西格玛成为每个人手中的武器
• 张德华介绍，六西格玛质量管理办法是运用统计数据测量产 品的质量情况，看其接近质量目标的程度，通过减少和消除 缺陷来降低成本，提高顾客满意度。西格玛代表标准差，它 前面的数字代表达到的等级。具体来说，六 个西格玛代表 99.9997%的产品达到了要求，它意味着每100万件产品中只 有3.4件次品。可以说达到六个西格玛是一种完美状态，但 是，海尔认为，六西格玛不是一个事后的统计工具，要想让 六西格玛变得有意义，就必须让六西格玛成为每个人手中的 武器。比如，某一个工序要想达到六西格玛的要求，需要控 制的绝不仅仅是这一个工序——工人的素质、原材料的质量 等等都需要用六西格玛来管理，而且还要从这个工序推进到 其他所有工序，然后再推进到企业的整个体系。Oem工厂质 量管理体系审查表：
生产
在生产环节，海尔以精益生产的理念保证生 产质量。在精益生产的理念中，实现产品的零不良， 就是一个重要的追求目标。为了实现产品的零不良， 海尔重点把握那些容易出现质量问题的生产环节。 为了能够找到认真积极负责的人专门把握这些环节， 海尔在车间内以招标的方式，挑选员工。为了激励 员工，海尔根据该员工体员工提高产 品质量积极性，有利于持续改善产品质量，保证产 品质量的实现。
特有的质量管理哲学和质量文化
• 产品质量从满足标准转向满足不同消费者 需求 • 让六西格玛成为每个人手中的武器 • 质量问题从设计环节“断根”
案例：海尔营造质量文化的五步曲
OEC管理模式。O代表Overall（全方位）， OEC管理模式。O代表Overall（全方位）， E代表Everyone（每人）、Everything（每 代表Everyone（每人）、Everything（每 事）、Everyday(每天) 事）、Everyday(每天)，C代表Control 代表Control （控制）、Clear（清理）。OEC的汉语意 （控制）、Clear（清理）。OEC的汉语意 思是每天的工作每天完成、清理，并且每 天都要有提高。海尔人将其提炼为“ 天都要有提高。海尔人将其提炼为“日事 日毕，日清日高” 日毕，日清日高”八个字，可谓简洁的语 言，深刻的内涵。
通过国际上通行的标准认证强化质 量意识
海尔在加强质量管理的过程中，除了内部积累外， 还主动借助外力来推动内部的质量管理，以此为 契机全面提高自己的质量管理水平。海尔先后获 得的国际认证有： 1992年通过国际标准组织的ISO9001认证； 1992年通过国际标准组织的ISO9001认证； 德国VDE、GS、TUV，美国UL，加拿大CSA等认 德国VDE、GS、TUV，美国UL，加拿大CSA等认 证； 加拿大EEV、CSA的检测水平认证。 加拿大EEV、CSA的检测水平认证。
用行动传播质量意识， 用行动传播质量意识，通过管理工 具创新确立质量意识， 具创新确立质量意识，靠组织机构 贯彻质量意识。 贯彻质量意识。
海尔传播质量意识的第一个行动就是曾轰动 全国、而后被广泛传为佳话的砸冰箱事件。 此外还有“现场质量代价” 此外还有“现场质量代价”行动、供应商评 比行动等。为了实现质量管理这一企业的核 心职能，海尔建立了全面质量审核体系，各 个事业部都设立了具有国际先进水平的质量 审核机构——质量分析室，质量管理保障工 审核机构——质量分析室，质量管理保障工 作不仅是质管处、质检处等职能部门的工作， 而且贯穿于整个业务流程中，由各相关部门 通力合作。
质量管理——以海尔企业为例
质量管理——以海尔企业为例目录1.质量管理的起源和发展 (2)1.1质量管理的定义 (2)1.2质量管理的发展阶段 (3)1.3质量管理的必要性 (3)2.在宏观方面，海尔集团如何追求质量管理 (4)2.1海尔企业的简介和经营情况 (4)2.2保证形象，从质量给管理开始 (5)2.2.1创造质量理念，有缺陷的产品就是废品 (5)2.2.2敢于“浪费”，发生“砸冰箱”事件 (5)2.2.3构造“零缺陷”管理机制 (6)3.在微光方面，海尔如何追求质量管理 (7)3.1下面以海尔洗衣机的生产为例，从采购，生产，监测三个方面去领略海尔的品质怎样炼成的 (7)3.1.1采购 (7)2.1.2生产 (7)3.1.3监测 (8)4总结 (8)参考文献 (8)质量管理——以海尔集团为例摘要：“生活处于质量堤坝后面”，这是美国著名管理家朱兰的至理名言。
如今，国家间的竞争集中在经济竞争。
世界的经济竞争，很大程度上取决于一个国家的产品和服务质量。
对于企业来说，质量也是企业赖以生存和发展的保证，是开拓市场的生命线，正可谓“百年大计，质量第一”。
关键词：质量管理企业竞争1.质量管理的起源和发展1.1质量管理的定义质量管理（quality management）是指确定质量方针、目标和职责，并通过质量体系中的质量策划、质量控制、质量保证和质量改进来使其实现的所有管理职能的全部活动。
图1.1质量管理1.2质量管理的发展阶段质量管理在发展过程上，普遍被认为有3个阶段。
即质量检验阶段20世纪前，产品质量主要依靠操作者本人的技艺水平和经验来保证，属于“操作者的质量管理；统计质量控制阶段，1924年，美国数理统计学家W.A.休哈特提出控制和预防缺陷的概念；全面质量管理阶段，20世纪50年代以来,随着生产力的迅速发展和科学技术的日新月异，人们对产品的质量从注重产品的一般性能发展为注重产品的耐用性、可靠性、安全性、维修性和经济性等。
1.3质量管理的必要性当今市场环境的特点之一是用户对产品质量的要求越来越高。
海尔的企业管理案例
海尔的企业管理案例第一篇：海尔的企业管理案例海尔的奥秘一、东方神话“没有海尔的世界是什么样的？”这是海尔的一段广告词，这使人联想到“人类失去联想，世界将会怎样”的广告词，一片蔚蓝色的工业园区和一群身着巨著色工装的人们，使人想到在蓝色大海里畅游的鱼儿。
“以永远的忧患意识追求永远的活力”，通过螺旋式上升的发展过程，海尔已是一个销售收入超过60亿元，品牌价值77.36亿元，仅次于红塔山和长虹的巨人。
但是海尔并不满足，其扩张之路仍然在继续。
二、扩张的基础“资本”是船海尔集团总裁张瑞敏说：“资本是船。
”没有船，只能涉水过河，有了船，则可以载着“父老乡亲”一起过河。
船小一点，载“街坊四邻”，船大一些，载“千家万户”，大、再大，就可以载“五湖四海”了。
“海尔号”有多大？海尔起初并无“船”——1984年时它只不过是一个亏损147万元的集体小厂，可谓“泥菩萨过河——自身难保。
”海尔今天已有“船”——岂止是“船”，而是一支阵容壮观的“联合舰队”。
它今天已是一个拥有67家企业（其中销售收入过亿元的企业14个），直属员工1.8万人，总资产达56.8亿元的多主体、多成分、多元化的开放式大企业集团，在我国家电行业中门类最齐、水平最高、规模最大。
它在南斯拉夫、印度尼西亚、马来西亚、菲律宾开设了分厂，在北美、欧共体、中东等重点市场发展了31家海尔专营商，800余个经销点。
资本是逐步积累起来的。
从小到大，从小到多，中间有一个过程，数量在增加到一定程度时，就具备了扩张的条件，亦即发生了质的变化。
质变以量变为基础，量变以质变为界限。
而这界限又是以扩张规模的大小来确定的。
小规模扩张适当，有些资本即可承受，扩张规模大一些，则需要更多的“金刚钻”，才能揽起“瓷器活”。
名牌是帆资本运营的高级阶段是品牌运营。
“名牌是帆”，这是张瑞敏的又一思考。
可口可乐，百事可乐，已超越了资本竞争的阶段，进入了品牌的较量。
波音、麦道，最终是以品牌的力量决出了雌雄，强者被更强者所吸纳。
海尔的质量管理
在質量中求生存，求發展－－海爾的質量管理 青島海爾集團原本是一個生産電動葫蘆的集體小企業，通過爭取才獲得我國最後一個生産冰箱的定點資格。
經過１２年的裂變，到１９９６年底，生産電冰箱１６８萬台，洗衣機１０４萬台，空調器４８萬台，冰櫃３４萬台，産品均名列前茅，形成了七大門類３０００多個規格的産品系列，並已把發展範圍伸向金融和生物工程。
１９８４年，海爾虧損１４７萬元，到１９９６年，企業銷售收入達６１．２億元，稅利４・７億元，成爲擁有職工２１．２萬人，１０１個下屬企業的大型集團，品牌價值７７． ３６億元，僅次於紅塔山和長虹。
那麽，海爾集團成功崛起的主要原因是什麽？回答是肯定的，那就是完善的質量管理。
１．高科技開發是産品質量的基礎 每一家企業部盼著興旺，靠什麽興旺，各有各的高招，各有各的利劍。
但千招萬劍不能離開一條，就是質量。
海爾集團清楚地意識到質量對於企業發展的意義，從創業開始，就緊緊地抓住質量這個綱，以質量立廠，以質量興廠。
但是，質量從何而來？海爾人懂得：科學技術是第一生産力。
一流的産品需要一流的先進科技作爲基礎，否則質量就會成爲無源之水、無本之木。
海爾人創業１０多年來，緊緊盯住世界高科技領域的最新目標，把握世界家電高科技發展的趨勢，始終把重視科技發展作爲企業的重大經營方針之一，在一切企業行爲中，把科技當作頭等大事來抓。
１９８４年１２月，海爾抓住改革開放的有利時機，拜德國利勃海爾公司爲師，引進了利勃海爾家電生産的先進技術與經驗，高起點地開始了創業歷程。
以後，他們又引進了先進的生產線，集中了強大的科研攻關隊伍，邊引進，邊消化，邊開發，邊創新，走出了一條高科技、高創匯、高附加值的名牌道路，不斷地以衆多高科技、高質量的産品給予消費者一個廣闊的選擇空間。
一台台填補國內空白並具國際尖端技術的新産品相繼在海爾問世。
例如洗衣機系列，中國第一台集洗衣、脫水、烘于於一身的三合一＂瑪格麗特＂滾簡系列洗衣機，第一台極限設計、全塑外殼的＂小神童＂波輪全自動洗衣機，普及型滾筒式洗衣機＂麗達十八姐妹＂等，都是家電高科技的結晶。
企业质量成本管理以海尔集团为例
Douglas R Smiith（2015）在《全面质量管理与质量成本》一文中认为，全面质量管理（TQM）是一种企业文化，允许其以最低的成本提供优质的产品和服务，以实现客户的满意度，同时，确保业务的不断改进与发展。
企业质量管理是应用哲学，管理致力于全面全面质量管理精神保证组织不知生存，并达到卓越。
现代的商业环境难受迅速变化的世界的影响，组织所发生的变化应当追求卓越，有效的增量和成功的持续改进。
商业活动中出现问题应该被视为改善的机会与解决问题并通往卓越的途径。
吴竹南、孟真、刘芊羽、罗志霞、周银湘(2017)在《财务部门质量成本浅议》中指出，随着《关于开展质量提升行动的指导意见》的颁布，国家和企业都认识到提升质量管理对综合国力和企业持续发展竞争力的必要性。
同时，财政部为促进企业和单位加强管理会计工作，促进我国经济转型升级，制定了《管理会计基本指引》。
林志军、刘胜强（2017）在《最优质量成本管理在企业实际应用中存在》中指出，最优质量成本管理在企业实际应用中存在诸多误区，有必要重新对这一问题进行分析和诠释。
文章首先介绍质量成本的基本概念，然后分析最优质量成本管理在实际应用中存在的问题，最后针对这些问题提出聘请专家学者对企业员工进行培训、分析企业质量管理现状、制定改进目标，明确质量成本分类，完善成本管理制度等建议。
朱爱群（2017）在《试析企业质量成本的管理及优化策略》指出，企业应将其生产产品的成本控制在适当范围之内，这是决定企业经济收益的重要控制力。
随着虚拟经济和经济全球化的发展，目前企业面临的生存环境越来越恶劣，企业要想实现自身的发展，必须要加强对质量成本的管理。
宫昕璐（2017）在《现代质量成本管理方法对比研究》中指出，现代质量管理阶段，企业必须加强质量成本管理，随着科学管理方法和理念的成熟，ISO9000标准系列和六西格玛管理方法从全面质量管理方法的理论基础上建立并不断地创新发展。
这三种管理方法既相互联系又相互区别、互相补充，共同影响着质量成本管理，文章分析了三种方法之间的关系，为企业成本控制提供依据。
看海尔的质量管理
海尔的全面质量管理：在质量中求生存,求发展——《首席执行官》观后感前段时间，在《管理心理学》老师的引导下，我观看了国产故事片《首席执行官》。
《首席执行官》讲述的是一个“海尔中国造”的成长历程，是一部关于海尔的创业史、奋斗史、发展史的电影，其中有这样一个情节，使我感触颇深。
80年代，海尔仅是一个小工厂，为了生产出高质量的冰箱，花巨资引进了德国的生产线。
但是，工厂里的工人，甚至质检科长和总装车间主任等领导却没有意识到质量的重要性，在生产冰箱的时候，态度总是重视不起来，生产出来的冰箱也总是出现这样那样的小毛病。
“我们比德国人少了什么呢？同样的生产线，同样的零部件，我们也去德国学习了技术，回来后又一直在培训，为什么我们就干不过德国人？”凌敏看着那些质量不合格的冰箱陷入了深深的沉思之中。
凌敏说：“我看，不缺胳膊不少腿，就少了一样东西——”他指指自己的脑袋，“质量意识！质量，质量！质量！！我们不是天天在讲，天天在练吗？怎么就是引不起大家的重视呢？……我看……没别的办法了，只有把这些冰箱都砸了。
”为了强化工人的质量意识，凌敏不顾大家的反对，当场毅然地将70多台不合格的产品砸毁。
看到这里，我不禁对凌敏肃然起敬，心里在想：“砸了它，今天不砸这些冰箱，明天别人就要砸了我们的工厂”这句话，或许很多人都能想得到，但又有几个能做得到呢？就在群人激烈阻挡下，凌厂长毅然果断的一锤，坚持了自己的决策，多么壮观的一举，这一锤，锤出了海尔产品的质量，这一锤，锤出了海尔的品牌，背负着147万元的债，整整76台冰箱，二十多万元人民币毁于一个个小小的问题，看着燃烧的火焰，谁的心不在滴血。
海尔集团原本是一个生产电动葫芦的集体小企业，通过争取才获得我国最后一个生产冰箱的定点资格。
经过12年的裂变，到1996年底，生产电冰箱168万台，洗衣机104万台，空调器48万台，冰柜34万台，产品均名列前茅，形成了七大门类3000多个规格的产品系列，并已把发展范围伸向金融和生物工程。
海尔质量管理PPT课件
•
海尔顾客服务经营公司负责海尔集团全球的客户服务工作的推进，始终本着将“真诚到永远”的服务理
念，致力于用户的需要研究、用户关系经营。通过为用户提供差异化的服务解决方案，提升海尔在全球的用户
关系竞争力。
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二 领导作用• 张瑞敏曾说过一 Nhomakorabea话:•
“我每天都要思考三
件事,第一 我这个公司到底和别人有什么不
Clear ”O―Overall(全方位)、E―Ever yone(每人)、Ever ything(每件事)、
Everyday(每天)、 C-Control(控制)、 Clear(清理)。“OEC”管理法也可表示为：
每天的工作每天完成，每天工作要清理并要有所提 高。即：“日事日毕、日清日
高”。
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八 与供方互利的关系
•
全球企业咨询服务部于与海尔集团合作实施的“供应商关系管理创新项目”
（Supplier Relationship Management Innovation），荣获由中国供应链协会
（China Supply Chain Council ）颁发的2007年中国领先供应链和物流奖之最佳供应
•
张瑞敏曾说过,“你能翻多大跟头，给你搭多大舞台 。” 员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的
最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标使海尔的发展与海尔员工个人
的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的
价值与追求。
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链管理咨询合作伙伴奖。基于此项目，IBM的供应链管理咨询服务团队助力海尔集团实现
现代质量管理案例——海尔
张瑞敏经常讲，不管有多么好的设备，多么好的资产，都不可能增值，唯一可以增值的就是人。
如果把人的素质提高了，企业就可以增值。
【砸冰箱】76台冰箱换来诚信根基海尔从德国利勃海尔引进先进生产设备，所有的人都认为只要设备来了，生产肯定会很好，产品也会很好，1985年，张瑞敏收到一封用户来信，信里说厂里电冰箱的质量有问题。
张瑞敏立马带人检查了仓库，发现仓库里400多台冰箱竟然有76台不合格。
当时跟干部商量如何处置，有人说，冰箱只是外部划伤，便宜点儿卖给工人。
那时候，一块钱能买十斤白菜，一斤多花生油，六两猪肉。
一台冰箱两千多元，是一个工人三年多的工资。
就算这样，冰箱依然供不应求，抢都抢不上，“纸糊的冰箱都有人买”。
张瑞敏却在全体员工大会上宣布，要把这76台不合格的冰箱全部砸掉，而且要生产冰箱的人亲自砸。
张瑞敏说：“过去大家没有质量意识，所以出了这起质量事故。
这是我的责任。
这次我的工资全部扣掉，一分不拿。
今后再出现质量问题就是你们的责任，谁出质量问题就扣谁的工资”，张瑞敏清楚，并不是把冰箱砸掉了质量马上就好了，但通过这个事情更重要的是提高员工质量意识，传递一种理念，那就是所有的有缺陷的产品都不能出厂。
1988年12月，海尔获中国电冰箱史上的第一枚质量金牌，从此奠定了海尔冰箱在中国电冰箱行业的领军地位。
概括本节讲述了1984-1985年，由负责人张瑞敏倡导的一次海尔冰箱的质量管理改革，可以说是一次企业精益化的前驱做法。
事件之前以往，出厂电冰箱按产品质量划分为一到三等，以及外品，一共四类。
而且在当时，冰箱市场还未完全饱和，所以只要冰箱还能用，都是买的掉的。
就算遇到卖不掉的，也会厂商内部处理，比如分配给内部员工自用。
1985年4月，负责人张瑞敏收到了一关于海尔冰箱质量问题的投诉信。
于是张瑞敏去到了工厂，检查了厂库里全部共400多台冰箱，发现400多台中，有76台都不合格，这个比例大概是19%，可谓不容小觑。
分析原因虽然当时检查部的人员还是劝说道，要不就还是像以往那样，内部处理算了。
管理学案例分析——海尔
海尔管理案例分析海尔集团15年来，以平均每年82．8%的速度高速稳定增长，从一个濒临倒闭集体小厂发展成为中国家电第一名牌，在国际市场上享有较高声誉，其经验被美国哈佛大学列为成功管理范例。
张瑞敏介绍：在海尔创业初期采取的是直线职能式管理，它是根据企业当时的情况确定的。
当时工厂有600名员工，由于企业连年效益很差，所以工厂情况十分混乱，采取直线职能式管理，易于控制强化管理和解决混乱局面；在海尔进入多元化的发展阶段，采取的是矩阵结构管理，以项目组为主。
使职能与项目有机地结合，促进企业发展；在新经济时代，海尔采取了“市场链”。
一边整合企业外部资源，一边满足消费者个性化的需求，每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程，变企业利润的最大化为顾客满意度最大化。
新的业务流程从市场获得消费者个性化需求的信息，然后把这个信息转化为订单：物流根据订单采购；制造系统按订单生产；商流把产品送到用户手中。
由于消费者的需求永远是动态的，因此企业永远保持着非平衡的有序的动态发展状态。
我们来看看海尔几种成功的管理模式——一、OEC管理法。
“OEC”管理法，即英文“Overall、Every、Control and Clear”的缩写。
其内容：O—Overall（全方位）、E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）、C—Control（控制）、Clear（清理）。
“OEC”管理法也可表示为：“日事日毕、日清日高”即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。
“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制。
首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
这个管理法的执行过程是非常枯燥的。
它的实施需借助于一个叫做３Ｅ卡的记录卡，要求每个工人每天都要填写一张３Ｅ卡，３Ｅ卡将每个员工每天工作的七个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪（员工收入就跟这张卡片直接挂钩）并填写记账、检查确认后给班长，不管多晚班长都要把签完字的卡拿回来，再签完字交给上面的车间主任，车间主任审核完后再返回来，就这样单调的工作天天填月月填，不管几点钟下班都得完成。
海尔公司管理案例分析
市场创新三步曲第一步：提出市场创新理念：自己做个蛋糕自己吃面对中国家电市场的激烈竞争，张瑞敏没有选择死拼硬杀，而是另辟蹊径，谋求智赢。
于是海尔提出了市场创新理念：“创造需求，引导消费”、“自己做个蛋糕自己吃”、“只有疲软的产品，没有疲软的市场”、“只有淡季思想，没有淡季市场”、“顾客的难题就是开发的课题”……但是抽象的理念并非每一个人都理解，将抽象的理念形象化、故事化，员工更容易接受。
基于这种认识，海尔及时抓住每一个能代表或诠释理念的行为与事件进行宣传，收到了极好的效果。
其中较为典型的就是“大地瓜洗衣机”的开发案例。
第二步：大地瓜洗衣机事件一位海尔的客户突发奇想：“洗衣机既然能洗衣服，为什么不能洗地瓜呢？”于是就用洗衣机洗起地瓜来。
没想到地瓜还真的洗干净了，但是洗衣机却不转圈了。
海尔的一位维修人员把洗衣机修好后，回到办事处把事情当成笑话讲。
办事处主任却因此受到启发：“为什么不能开发既能洗衣服，又能洗地瓜的洗衣机？”他把这一市场信号和自己的想法尽快向本部汇报。
本部经研究，马上决定“三天之内设计出图纸，半个月之内投放市场。
”半月后，“海尔大地瓜洗衣机”闪亮登场，马上形成了抢购热潮。
从此，“大地瓜洗衣机”的故事流传开来，成为“自己做个蛋糕自己吃”、“创造需求、引导消费”等理念的最好注脚。
江泽民总书记在一次全国经济工作会议上，在谈到关于市场问题时，专门讲到海尔的“大地瓜洗衣机”案例，更使这一故事具有了传奇色彩。
第三步：建立产品开发与市场开发一体化的保证体系1998年，江泽民总书记在视察海尔时，听说海尔“平均每天三个专利，一个新产品问世，而且大部分成活”的汇报，问了张瑞敏一个问题：电子工业部下属的很多企业，技术水平和科研手段都比海尔高出许多，为什么在产品开发上却不如海尔呢？张瑞敏回答：因为他们的技术太先进，先进到市场不需要的程度了。
在产品开发与市场开发上，许多企业存在着极不协调的现象：产品开发人员热衷于“闭门造车”搞开发，销售人员对新产品的销售却不感兴趣。
质量管理论文
《质量管理》课程论文（设计）题目：浅析海尔公司的质量管理学院：经济管理学院专业：工商管理学号：*************名：***任课老师姓名及职称：顾淑红副教授内容摘要和关键词 (1)一、海尔追求产品质量的高严格管理 (1)（一）海尔公司向员工强调：用户是企业的衣食父母 (2)（二）产品质量是创造名牌的基石 (2)（三）案例：张瑞敏领着工人砸了76台质量有问题的冰箱2 二、海尔不断地追求技术的创新 (2)（一）世界领先的生产效率 (2)（二）充分调动员工的创新积极性 (2)三、海尔追求完善的产品质量的售后服务。
(2)（一）海尔国际星级一条龙服务 (3)（二）案例：暴风雨夜为两位老人免费修电冰柜 (3)四、海尔不断开拓国际市场 (3)（一）空调和电冰箱的市场占有率遥遥领先 (4)（二）企业现代化，经营规模化，市场全球化 (4)（三）在世界许多国家和地区建立销售点 (4)五、海尔不断追求产品质量的高科技开发 (5)（一）海尔把科学技术当头等大事来抓 (5)（二）拜师德国利勃海尔公司 (5)六、结束语 (6)七、参考文献 (6)浅谈海尔公司的质量管理内容摘要：创立于1984年崛起于改革大潮之中的海尔集团，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。
在海尔集团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想的引领下，海尔经过十八年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。
海尔集团从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外的发展业绩，在国内市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品均拥有30%左右的市场份额。
在海外市场，海尔集团目前在全球白色电器制造商中排名第五，海尔冰箱在全球冰箱品牌市场占有率排序中跃居第一。
在1984年到1991年名牌战略期间，别的企业上产量，而海尔扑下身子抓质量，7年时间只做一个冰箱产品，磨出了一套海尔管理之剑：“OEC管理法”，为未来的发展奠定了坚实的管理基础；1999年，江泽民同志视察海尔集团后，对海尔的发展成果和创新精神给予充分的鼓励和肯定，张瑞敏向江泽民同志汇报：“我们的目标是进入世界500强，振兴民族工业！”江泽民同志说：“我看完全行！”关键词: 海尔；创新；质量；高科技开发一、海尔追求产品质量的高严格管理。
海尔质量管理制度
海尔集团的质量管理制度在海尔的发展进程中,产品质量的控制一直扮演着重要的角色一、高标准精细化零缺陷-----海尔人的质量观念第一步:树立质量理念,制定严格的质量管理控制规范海尔的质量理念:1)有缺陷的产品就是废品;2)谁生产不合格的产品,谁就是不合格的员工;3)质量改进是个没有终点的连续性活动,停止就意味着开始倒退.制定严格的质量管理控制规范:理念提出后必须形成制度与机制,使之深入人心,流到员工的血液中去,让员工吧遵守质量管理规范变成自觉行动.第二步:用行动重播质量意识,通过管理工具创新确立质量意识,靠组织机构贯彻质量意识i.用行动传播质量意识:海尔传播质量意识的第一步就是曾轰动全国,而后被广泛传为佳话的砸冰箱事件.ii.管理工具创新确立质量意识:海尔创新的质量管理工具主要有3E 卡和质量责任价值券.iii.组织机构贯彻质量意识:海尔建立了全面质量审核体系,各个事业部设立了具有国际先进水平的质量审核机构----质量分析室,质量管理控制工作贯彻于业务流程中.第三步:通过国际上通行的标准认证强化质量意识,加强质量控制.海尔在加强质量管理过程中,还主动借助外力来推动内部的质量管理,以此为契机全面提高自己的质量管理水平.第四步:利用质量文化的应用性扩散来控制质量二、海尔信息质量信息系统框架图海尔质量信息系统的框架图如图所示,由”外检管理”,”部件测试”,”整机测试”,”国际认证”,”HR认证””体系审核”,”质改管理“,”目标管理”,”商检管理”等9个主模块,”新品管理”,”顾客服务再造支撑”2个输入模块,一级系统内部的质量流(即内部市场链)构成,对内与SAP企业资源计划系统等无缝链接,对外与全球客户资源实行质量价值链管理(即外部市).1确保标准要求,追求零缺陷的”符合性”产品质量.海尔为了抓好产品质量管理,制定了一套易操作的以”价值券”为中心的量化质量考核体系,行使”质量否决权”.2以用户和市场为中心,追求零抱怨的”适用性’’产品和服务质量.3为用户,股东,员工,合伙伙伴和社会创造平衡的价值追求零差错的”市场链”全球经营质量三、海尔的管理模式----------------高绩效的0EC管理模式OEC是Overall Every Control and Clear 的缩写,就是”日事日毕,日清日高”O---------Overall 全方位E----- -Everyone 每人Everyday 每天Everything 每件事C--------Control 控制Clear 清理海尔质量规范原则1闭环的原则-------慎终如始,则无败事PDCA\三不放过(没有原因,责任人,没有整改措施)\三不替代PDCA循环,又叫戴明循环,P(Plan)—计划;D(Do)—执行;C(Check)—检查;A(Act)—行动2比较分析原则:横向与国际先进水平比较,纵向与历史最好水平比较,颈项与计划目标比较.3不断优化原则:每天进步1%。
2021海尔全面质量管理完美版PPT
• 1986年，原西德驻华大使裴培义先生从北京专程到青岛电冰箱总厂考 察。工厂紧张有序的工作状况使裴大使十分佩服年轻的厂长张瑞敏。
• • 海尔集团由于产品质量过关，海尔冰箱在北京、天津、沈阳三大城市
S
脚 印
6S现场管理办法
整理 （ Seiri ）
整顿 （ Seition ）
清扫 ( Seiso )
清洁 ( Seiketsu )
素养 ( Shitsuke )
安全 ( Safety )
留下 必要的 ，其他 都清除
掉
有必要 留下的 ，依规 定摆放 整齐， 加以标
• 核心特征 （ Seition ）
企业和消费者的良好关系是靠三个度来建立和维系的。 这是在前两个深度基础上的广度的概念。
• 内容(组成要素〕 如果第一次就能把事情做好，那些浪费在补救工作上的时间、金钱和精力就可以完全防止，生产本钱也会大大降低。
当员工们含泪眼看着张瑞敏总裁亲自带头把有缺陷的76台电冰箱砸碎之后，内心受到的震动是可想而知的，人们对“有缺陷的产品就 是废品〞有了刻骨铭心的理解与记忆，最“品牌〞与“饭碗〞之间的关系有了更切身的感受。
全面质量管理（TQM）
根本方法： 四个阶段 〔
PDCA循环〕 ： —方案〔plan〕 —执行(do) —检查〔check 〕
• 1984年12月26日，张瑞敏带着新的领导班子来到小白干路上的青岛电 冰箱总厂。当时的冰箱厂亏空147万元，产品滞销，人心松散。张瑞 敏是到农村大队借钱，才使全厂工人过了一个年。
1σ:68%的产品到达要求； 第二步：质量零缺陷
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目录
1.质量管理的起源和发展 (2)
1.1质量管理的定义 (2)
1.2质量管理的发展阶段 (2)
1.3质量管理的必要性 (3)
2.在宏观方面，海尔集团如何追求质量管理 (3)
2.1海尔企业的简介和经营情况 (3)
2.2保证形象，从质量给管理开始 (4)
2.2.1创造质量理念，有缺陷的产品就是废品 (4)
2.2.2敢于“浪费”，发生“砸冰箱”事件 (4)
2.2.3构造“零缺陷”管理机制 (5)
3.在微光方面，海尔如何追求质量管理 (5)
3.1下面以海尔洗衣机的生产为例，从采购，生产，监测三个方面去领略海尔的品质怎
样炼成的 (5)
3.1.1采购 (5)
2.1.2生产 (5)
3.1.3监测 (5)
4总结 (6)
参考文献 (6)
质量管理——以海尔集团为例
摘要：“生活处于质量堤坝后面”，这是美国著名管理家朱兰的至理名言。
如今，国家间的竞争集中在经济竞争。
世界的经济竞争，很大程度上取决于一个国家的产品和服务质量。
对于企业来说，质量也是企业赖以生存和发展的保证，是开拓市场的生命线，正可谓“百年大计，质量第一”。
关键词：质量管理企业竞争
1.质量管理的起源和发展
1.1质量管理的定义
质量管理（quality management）是指确定质量方针、目标和职责，并通过质量体系中的质量策划、质量控制、质量保证和质量改进来使其实现的所有管理职能的全部活动。
图1.1质量管理
1.2质量管理的发展阶段
质量管理在发展过程上，普遍被认为有3个阶段。
即质量检验阶段20世纪前，产品质量主要依靠操作者本人的技艺水平和经验来保证，属于“操作者的质量管理；统计质量控制
阶段，1924年，美国数理统计学家W.A.休哈特提出控制和预防缺陷的概念；全面质量管理阶段，20世纪50年代以来,随着生产力的迅速发展和科学技术的日新月异，人们对产品的质量从注重产品的一般性能发展为注重产品的耐用性、可靠性、安全性、维修性和经济性等。
1.3质量管理的必要性
当今市场环境的特点之一是用户对产品质量的要求越来越高。
在这种情况下，就更要求企业将提高产品质量作为重要的经营战略和生产运作战略之一。
因为，低质量会给企业带来相当大的负面影响：它会降低公司在市场中的竞争力，增加生产产品或提供服务的成本，损害企业在公众心目中的形象等等。
另一方面，以前，价格被认为是争取更多的市场份额的关键因素，现在情况已有了很大变化。
很多用户现在更看重的是产品质量，并且宁愿花更多的钱获得更好的产品质量。
在今天，质量稳定的高质量产品会比质量不稳定的低质量产品拥有更多的市场份额，这个道理是显而易见的。
较好的质量也会给生产厂商带来较高的利润回报。
高质量产品的定价可以比相对来说质量较低产品的定价高一些。
另外，高质量也可以降低成本，而成本降低也就意味着公司利润的增加。
2.在宏观方面，海尔集团如何追求质量管理
2.1海尔企业的简介和经营情况
海尔是全球大型家电第一品牌，1984年创立于中国青岛，现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。
目前，海尔在全球建立了21个工业园，5大研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过8万人。
2011年，海尔集团全球营业额实现1509亿元，品牌价值962.8亿元，连续11年蝉联中国最有价值品牌榜首。
海尔积极履行社会责任，援建了164所希望小学和1所希望中学，制作212集科教动画片《海尔兄弟》，是2008年北京奥运会全球唯一白电赞助商。
图1.2海尔集团
2.2保证形象，从质量给管理开始
2.2.1创造质量理念，有缺陷的产品就是废品
海尔在转产电冰箱时，面临的市场形式是严峻的：自己在规模、品牌都是绝对劣势的情况下，靠什么在市场上挣得一席之地？只能靠质量。
于是，张瑞敏提出了自己的“质量理念”：“有缺陷的产品就是废品”、对产品质量实行“零缺陷，精细化”管理，努力做到用户使用的“零抱怨、零起诉”……
理念的提出是容易的，但是，让员工接受、认同，最后变成自己的理念，则是一个过程。
一开始，许多职工并不能真正理解，更难自觉接受。
所以，产品质量不稳定，客户投诉不断。
1986年，有一次投产的1000台电冰箱，就检查出76台不合格。
面对这些不合格品，许多人提出，便宜一点，卖给职工……张瑞敏强烈意识到，企业提出的质量理念，大部分员工还远远没有树立起来，而理念问题解决不了，只靠事后检验，是不可能提高质量的。
于是，张瑞敏果断迈出了这一大步。
2.2.2敢于“浪费”，发生“砸冰箱”事件
许多人都非常熟悉“砸冰箱”事件，但是对“砸冰箱”之后发生的事，却知之甚少。
当员工们含泪眼看着张瑞敏总裁亲自带头把有缺陷的76台电冰箱砸碎之后，内心受到的震动是可想而知的，人们对“有缺陷的产品就是废品”有了刻骨铭心的理解与记忆，对“品牌”与“饭碗”之间的关系有了更切身的感受。
但是，张瑞敏并没有就此而止，也没有把管理停留在“对责任人进行经济惩罚”这一传统手段上，他要充分利用这一事件，将管理理念渗透到每一位员工的心里，再将理念外化为制度，构造成机制。
在接下来的一个多月里，张瑞敏发动和主持了一个又一个会议，讨论的主题却非常集中：“我这个岗位有质量隐患吗？我的工作会对质量造成什么影响？我的工作会影响谁？谁的工作会影响我？从我做起，从现在做起，应该如何提高质量？”在讨论中，大家相互启发，相互提醒，更多的则是深刻的内省与反思。
于是，“产品质量零缺陷”的理念得到了广泛的认同，于是人们开始了理性的思考：怎样才能使“零缺陷”得到机制的保证？于是他们又走出了关键的一步。
图1.3成功企业家张瑞敏
2.2.3构造“零缺陷”管理机制
在海尔每一条流水线的最终端，都有一个“特殊工人”。
流水线上下来的产品，一般都有一些纸条，在海尔被称为“缺陷条”。
这是在产品经过各个工序时，工人检查出来的上工序留下的缺陷。
这位特殊工人的任务，就是负责把这些缺陷维修好。
他把维修每一个缺陷所用的时间记录下来，作为向“缺陷”的责任人索赔的依据。
他的工资就是索赔所得。
同时，当产品合格率超过规定标准时，他还有一份奖金，合格率越高，奖金越高。
这就是著名的“零缺陷”机制，这个特殊工人的存在，使零缺陷有了机制与制度上的保证。
目前，这一机制有了更加系统、更加科学的形式，这就是在海尔称为市场链机制的“SST”，即：索赔、索酬、跳闸。
这一制度的推出，使海尔的产品、服务、内部各项工作都有了更高的质量平台。
3.在微光方面，海尔如何追求质量管理
3.1下面以海尔洗衣机的生产为例，从采购，生产，监测三个方面去领略海尔的品质怎样炼成的
3.1.1采购
海尔集团采取集中采购的方式来保证原材料的质量。
具体的作法大致有三步：第一步，海尔在自己的工厂周围为供应商建立起工业园区。
第二步，海尔邀请有实力的供应商进入到工业园区内，与供应商建立长期的战略合作伙伴关系，让这些供应商专门为自己生产原材料。
第三步，为保证供应商提供原材料质量，海尔设立了质量检测公司，对供应商的生产进行认证，质量检测公司还经常向供应商派出工程师，到供应商的生产车间内对供应商的生产的过程进行监测。
这样就能够保证海尔所采购原料的质量。
通过这样的采购方式，海尔严格保证了原材料的质量，确保采购的产品符合规定的采购要求。
2.1.2生产
在生产环节，海尔以精益生产的理念保证生产质量。
在精益生产的理念中，实现产品的零不良，就是一个重要的追求目标。
为了实现产品的零不良，海尔重点把握那些容易出现质量问题的生产环节。
为了能够找到认真积极负责的人专门把握这些环节，海尔在车间内以招标的方式，挑选员工。
为了激励员工，海尔根据该员工在工作岗位上的完成效果的情况给予物质奖励。
这样，调动了全体员工提高产品质量积极性，有利于持续改善产品质量，保证产品质量的实现。
3.1.3监测
在海尔每一条生产流水线的最终端，都有一个监测员，这个监测员的职责就是专门检查上一工序的生产质量。
如果这位监测员检查出上一工序存在缺陷，就会把缺陷记录下来。
而
这份记录将成为造成这个质量问题的员工承担质量责任的根据，在这个环节，只有质量合格的产品才能被顺利放行至下一阶段。
这就是海尔的监测机制。
正是这样对每个环节进行严格监测的机制，海尔实现了对生产过程的监测，保证产品的质量。
4总结
一个企业的生产技术是企业的生命，而质量则是它的灵魂。
一个企业的好坏不单是企业利润的多少，严格的质量把关才是最关键的！
海尔集团不仅在形象上注重自己的质量，更是在产品上付诸了一系列的措施、规则来实现自己的质量管理。
海尔企业的成功表明，切实执行全面质量管理体系对于有效促使企业采用先进的技术标准、实现质量保证和安全保证、维护用户利益和消费者权益、提高产品在国内外市场的竞争能企业，以及提高企业经济效益都具有重大的战略意义。
忽视质量管理和降低质量管理的企业，注定将会企业大潮中的出局者。
参考文献
[1]百度百科
/view/58026.htm
[2]中国人民网
[3]宗蕴璋.《质量管理》.第二版.北京：高等教育出版社，2008年3月
[4] 万后芬.《市场营销教学案例》.第二版.北京：高等教育出版社，2009年3 月
[5] 苏金波,浅析海尔公司的质量管理.广西师范大学
/view/f0c95a2e3169a4517723a399.html。