集团公司战略规划管理办法
集团公司战略规划管理制度
集团公司战略规划管理制度Standardization of sany group #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#某某集团有限公司战略规划管理制度第一章总则第一条集团公司战略规划管理的对象是集团公司本部的战略规划管理以及对有控制权的子公司的战略规划管理。
第二条集团公司战略规划管理的主要内容是组织战略研究和编制战略计划。
战略计划是集团公司重大决策的重要依据。
第二章战略研究第三条集团公司本部战略研究重点是：整个集团的长远发展战略目标研究，如未来新兴产业的进入可能性研究，已从事的主要产业的发展方向研究等；涉及集团重大结构调整的研究，如重大的组织结构、投资、产品结构调整；集团公司已明确的战略目标的实施研究。
第四条子公司战略研究重点是：子公司现有业务或产品组合中列为重点发展的业务或产品的发展战略研究；在子公司现有技术基础上，列为重点拓展的新业务或产品的发展战略研究；近几年打算淘汰的子公司现有重点业务或产品的退出战略研究。
第五条战略研究的实施要遵循《集团战略研究工作规范》。
第六条集团公司本部实施战略研究时涉及项目可行性研究的，应遵循《集团项目可行性研究工作规范》。
第三章战略计划第七条战略计划是集团公司战略研究成果的体现，由五年计划、三年滚动计划、当年实施计划及为落实当年实施计划中的重点工作而下达的重点工作任务书四个部分组成。
（一）五年计划的编制应准确反映集团公司总体战略确定的阶段性目标和措施。
五年计划的主体是产业发展计划，同时应附有为实现产业发展计划而必须实施的一整套措施性计划，包括重点业务或产品的发展计划、科技发展计划、人力资源计划、海外发展计划、组织结构调整计划等等。
（二）三年滚动计划是按五年计划确定的本三年发展目标编制，并自五年计划实施的第二年起逐年向前滚动，同时进行修正。
修正的依据是：当年实施计划的执行情况；由战略研究得出的下一阶段产业发展或收缩的预案；集团公司总体目标的变化，以及对原来编制五年计划、三年滚动计划时的一些假设和判断的修正等因素。
xx集团公司发展战略与规划管理办法
XX集团有限责任公司发展战略与规划管理办法第一章总则第一条为规范XX集团有限责任公司（以下简称“集团”）发展战略与规划的编制与管理工作，提高发展战略与规划管理工作的科学性，根据有关法律法规和集团章程，按照市国资委相关规定，结合集团实际，制定本办法。
第二条本办法适用于集团及所属企业（所属企业是指集团及集体资产协会所属的全资、控股子公司）的发展战略与规划的编制与管理工作。
第三条本办法所称发展战略与规划，是指企业根据国家、XX市的发展规划和产业政策所确立的发展方向、原则、重点等为前提，在分析外部环境和内部资源现状及其变化趋势的基础上,为企业在未来一定时期内持续健康发展所制定的具有指导性、全局性的发展目标和相应的实施方案。
第二章机构设置和职责分工第四条集团董事会为发展战略与规划的审核决策机构，负责审核批准集团发展战略与规划及实施方案；审批发展战略与规划管理的相关制度。
第五条集团董事会战略与投资委员会是集团董事会下设的专门工作机构，为集团董事会审议的与发展战略与规划有关的重要事项进行基础性研究，并提供专业咨询与建议；集团战略管理部承担发展战略与规划的日常管理工作，相关部门根据需要协助管理。
第六条所属企业应明确本企业发展战略与规划的管理机构负责发展战略与规划的日常管理工作。
第七条集团战略管理部负责做好集团董事会战略与投资委员会审议的发展战略与规划方面的提案准备工作。
其主要职责为: （一）负责组织研究、拟定、修订集团发展战略与规划；（二）负责协调、指导所属企业制定发展战略与规划；（三）负责收集整理、评估集团发展战略与规划的实施情况；（四）组织评估、论证、审批所属企业的发展战略与规划；（五）对集团发展战略与规划初稿进行初评，并向战略与投资委员会提交正式提案。
第三章发展战略与规划的编制与管理原则第八条企业发展战略与规划的管理，是指根据市国资委对集团的要求和集团自身发展的需要，以及集团对所属企业的要求,依法对集团及所属企业的发展战略与规划的制定程序、内容进行调整、审批，并对其实施情况进行评估和监督的全过程。
集团有限公司战略规划管理制度汇编
集团有限公司战略规划管理制度汇编一、引言战略规划是集团有限公司长期发展的基石，为了确保战略规划的有效执行和管理，制定了一系列的管理制度。
本文将对集团有限公司战略规划管理制度进行详细的汇编，包括战略规划的制定、执行、监控和评估等方面。
二、战略规划制定制度1. 规划目标的确定- 确定战略规划的时间范围和目标，明确集团有限公司的使命、愿景和核心价值观。
- 分析内外部环境，确定战略规划的关键成功因素和战略目标。
- 制定战略规划的指导原则和方法。
2. 参与者的确定- 确定战略规划的参与者，包括高层管理人员、业务部门负责人、专业顾问等。
- 设立战略规划委员会，负责协调和监督战略规划的制定过程。
- 组织相关的培训和沟通活动，提高参与者的理解和参与度。
3. 信息收集和分析- 收集和分析与战略规划相关的内外部信息，包括市场趋势、竞争对手、技术发展等。
- 进行SWOT分析，评估集团有限公司的优势、劣势、机会和威胁。
- 制定战略选项，评估各种战略选择的可行性和风险。
4. 战略规划的制定和批准- 制定战略规划的草案，包括战略目标、战略措施和资源需求等。
- 组织内部和外部的讨论和审查，征求相关利益相关者的意见和建议。
- 经过修改和完善，最终确定战略规划，并由高层管理人员批准。
三、战略规划执行制度1. 组织架构和职责- 设立战略执行部门，明确其职责和权限。
- 设立战略执行团队，由各业务部门的负责人组成，负责具体的战略执行工作。
- 确定战略执行的绩效评估和激励机制。
2. 战略目标的分解和落地- 将战略目标分解为具体的行动计划和绩效指标。
- 指定责任人和时间表，确保战略目标的及时实施。
- 监控和评估战略目标的达成情况，及时调整和纠正。
3. 资源的配置和管理- 确定战略执行所需的资源，包括人力、财务、技术等。
- 编制资源计划和预算，确保资源的合理配置和使用。
- 建立资源管理制度，包括资源的申请、审批和监控等。
4. 沟通和协作- 建立战略执行的沟通渠道和机制，确保信息的及时传递和共享。
集团公司发展战略和规划管理办法
集团公司发展战略和规划管理办法(讨论稿)(总15页)--本页仅作预览文档封面，使用时请删除本页--xx公司发展战略和规划管理办法（试行）第一章总则第一条为提高中煤建工集团有限公司（以下简称“集团公司”）发展战略和规划的管理水平，加强发展战略和规划在生产经营活动的指导作用，规范规划编制程序，增强规划决策的科学性和民主性，根据xx的有关规定，特制定本办法。
第二条本办法适用于集团公司总部、所属各子公司、区域公司等二级单位。
第三条本办法发展战略和规划是指各单位根据外部环境和内部资源及能力状况，为求得生存和长期稳定地发展，为不断获得新的竞争优势，对未来一定时期内方向性、整体性、全局性的定位、发展目标及其实现途径和措施的总体谋划。
第四条本办法发展战略和规划管理是指通过战略和规划的分析与制定、实施与控制、监督与评估，以保证集团公司实现发展目标的动态的不间断管理过程。
第五条本办法发展战略和规划体系分为总体规划（集团总部五年发展规划和三年滚动规划）、各二级单位规划（二级企业五年发展规划和三年滚动规划）、职能部门（专项）规划。
集团公司和各二级单位发展战略和规划的总体规划以五年期为编制重点，三年发展规划采取滚动编制的方法，在初始年度制定未来三年发展规划，从第二个规划年度始，相应后推一年，形成新的三年规划。
第六条本办法发展战略和规划应坚持以下基本原则：1.必须坚持从实际出发、科学发展的原则；2.必须符合国家发展规划和建筑行业政策；3.必须突出主业，提升集团公司核心竞争力；4.坚持前瞻性、指导性、可操作性的原则。
第二章组织机构第七条集团公司总经理办公会是制定集团公司发展战略和规划的决策机构，主要负责审定集团公司的发展战略和规划。
第八条集团公司战略发展部是制定集团公司发展战略和规划的工作机构，主要负责集团公司发展战略和规划的编制工作，负责对各二级单位发展战略和规划的指导、审批工作。
第九条集团公司总部各部门和各二级单位是集团公司发展战略和规划的具体实施机构，负责贯彻和实施集团公司的发展战略和规划。
集团公司战略管理办法
集团公司战略管理办法第一章总则第一条为贯彻落实党中央和市委市政府决策部署，推动集团公司加快世界一流集团，完善战略管理体系，发挥战略引领作用，加强党委对集团战略领导，提高战略规划水平和服务民生能力，强化战略管控，确保战略落地，按照国务院国资委对国有企业战略管理相关要求和天津市国资委《战略投资委员会议事规则指引》文件精神，特制定本办法。
第二条本办法所称战略，是对企业各种战略的统称，是指企业设立远景目标并对实现目标而进行的总体性、长期性、指导性谋划。
战略研究成果包括战略报告、战略规划、战略指引等。
第二章战略构成第三条战略管理的范围为集团公司重大战略和中长期发展战略规划，其中：重大战略是指企业高层主导的、对企业经营绩效有重大影响的、需系统实施的重要决策和系列行动。
中长期发展战略规划包括远期发展战略、五年发展战略规划（含五年发展规划）。
远期发展战略是对集团公司未来较长时期的发展方向和发展目标的全面规划，是统领全局的纲领性文件；五年发展战略规划是基于远期发展战略，对未来五年阶段性目标和重点工作的全面规划。
第四条发展战略规划，是指集团公司根据国家战略、宏观经济政策和产业发展规划，在分析外部环境和内部条件的现状及其变化趋势的基础上，为自身长远生存与发展而制定的，关于集团公司未来一定时期具有方向性、整体性、全局性的发展定位、目标和相应的实施方案。
第三章战略管理机构第五条集团公司战略管理实行统一领导、分层管理、逐级推进。
在市国资委的指导下，集团公司战略体系由集团公司经理层、战略管理部门及相关部室等共同制定，由集团公司党委会、董事会负责审议。
第六条市国资委是集团公司战略监督指导主体，负责指导并批准集团公司中长期发展战略规划。
第七条集团公司党委是战略把控主体，负责前置审议集团公司重大战略和中长期发展战略规划，确保战略方向与国家和全市发展要求高度一致。
第八条集团公司董事会是战略决策主体，负责在集团公司内部研究建立战略管理体系和相关制度，具体审议集团公司相关发展战略规划。
XXXX集团公司战略规划运营监控投资管理办法
集团公司战略规划运营监控投资管理办法总则为了强化集团公司战略规划对企业重大经营活动的指导作用，提高集团公司战略协调、控制的能力，确保集团公司总体战略方针与目标的贯彻和落实，结合集团公司及所属企业管理实际，制定本办法。
本办法所称企业是指中国x集团公司全资或控股的独立法人实体。
第二章战略规划管理 2.1战略规划管理是保证集团公司的总体发展战略方向和目标顺利实现所采取的管理方式。
中国x集团战略规划管理在组织上由集团公司高级领导层、总部各部室和集团公司所属各单位三个层面构成。
在内容上由集团公司战略规划、职能战略规划以及所属单位的战略实施计划组成。
根据规划期长短又分为中长期规划和短期计划。
2.1.1 中长期规划（5～10年规划）是集团公司根据外部环境和现有资源，从集团公司整体（或职能部门）的业务发展需要出发，制定的总体（或职能业务范围内）发展战略和远景规划。
集团公司所属企业是集团公司战略实施的业务单位，集团公司对战略业务单位实行战略协调、控制和提供服务。
集团公司战略规划通过集团公司总部各部门的职能战略规划分解细化，并落实到集团公司所属各单位的战略实施计划、两年滚动计划、年度经营计划和专项计划中，得到贯彻、落实和实施。
2.1.2 短期计划（包括年度计划、两年滚动计划）是实现中长期战略规划的重要保证。
在计划期内，企业按照战略规划和战略实施计划的方针和目标要求，通过各年度经营计划和两年滚动计划的编制实施，保证集团公司各项战略规划指标和战略措施的完成。
2.2 集团公司战略规划是集团公司及其所属单位开展经营活动的纲领性文件，各单位必须按照战略规划的方针和目标要求，积极组织编制职能战略规划和战略实施计划，并依此编制两年滚动计划和年度经营计划，指导企业开展各项经营活动，保证各项指标和措施的顺利完成。
2.3 各单位要明确战略实施计划的主管部门和责任人，负责此项工作。
第三章组织结构和职能 3.1 集团公司总经理办公会是集团公司总体战略的决策者。
(完整版)集团有限公司战略规划管理制度
A有限公司战略规划管理制度二〇一三年八月目录第一章总则 (2)第二章集团战略规划组织机构 (3)第三章集团战略规划内容要求 (5)第四章集团战略规划编制和调整 (7)第五章集团战略实施监控与反思 (10)第六章集团战略规划文档归档、保管和查阅 (12)第七章附则 (12)第一章总则第一条为强化A省交通运输集团有限公司（以下简称“集团公司”）的战略管理，科学指导集团公司及各二级成员单位的战略规划、战略实施与监控以及战略反思活动等，确保集团公司整体战略目标的达成，特制定本战略规划管理制度。
第二条本管理制度中的战略规划，是指集团公司根据国家发展规划和产业政策，在分析外部环境和内部条件现状及其变化趋势的基础上，为集团的长期生存与发展所构建出的未来一定时期内的方向性、整体性、全局性的定位和发展目标以及相应的实施方案。
重点为集团五年发展战略规划，及根据企业外部环境和内部情况的变化和发展适时的滚动调整。
第三条本管理制度对集团公司战略规划的构建思路、规划内容、规划流程、规划周期、滚动调整、落实推动等做出了规定，是开展集团整体战略规划工作的依据。
集团公司和各二级成员单位必须遵照执行，各参股公司可参照执行。
第二章集团战略规划组织机构第四条集团公司战略规划的组织机构包括集团公司董事会、战略与投资委员会、总经理办公会、战略投资部、各二级成员单位总经理及战略管理相关部门等。
第五条集团公司董事会是集团战略规划管理的最高决策机构，其核心职责包括：（一）审批集团战略规划，并上报国资委批准；（二）审批集团战略规划调整提案；（三）审批集团各二级成员单位战略规划及调整提案；（四）对相关战略规划管理的各项重大事项进行裁决；第六条集团公司战略与投资委员会是集团战略规划的审议机构，协助董事会进行战略规划管理相关工作，其核心职责包括：（一）研究集团公司发展战略和中长期规划，并向董事会提出审议建议；（二）经董事会同意，可以聘请中介机构为其决策提供专业意见；（三）审议集团公司战略反思报告，并提出建议。
公司战略规划管理制度集团战略管理制度
公司战略规划管理制度集团战略管理制度公司战略规划管理制度是指公司为了实现战略目标，制定和管理战略规划的一套制度和流程。
这些制度和流程帮助公司在制定战略时考虑内外环境的因素，明确战略目标和优先事项，并将其落实到具体的行动计划中。
公司战略规划管理制度一般包括以下几个方面：1. 战略规划流程：这部分主要包括战略规划的流程和步骤，从环境分析、目标设定、选择战略方向到制定行动计划，确保战略规划过程的系统性和全面性。
2. 战略规划参与者：明确战略规划的参与者，包括高层管理人员、部门负责人、相关职能部门的代表等。
确保各个层级和部门的合作和协调。
3. 战略规划目标和指标：明确战略目标以及实现这些目标的时间框架和衡量指标，以便对战略执行进行评估和监控。
4. 战略规划的沟通和传递：确保战略规划能够有效地传达给各个部门和员工，使他们了解公司的战略目标和行动计划，并将其与个人目标和任务对齐。
5. 战略规划执行和评估：建立一套执行战略和评估战略执行效果的机制，包括制定和分解战略行动计划、设立目标责任人、定期汇报和评估等。
集团战略管理制度是在公司战略规划管理制度的基础上，进一步强调和管理集团层面的战略管理。
集团战略管理制度一般包括以下几个方面：1. 集团战略规划的协调和整合：确保集团内各个子公司和事业部门的战略目标之间的一致性和互补性，以及集团整体战略与子公司战略的一致性。
2. 集团资源的配置和优化：集团内各个子公司和事业部门的资源配置需要在整个集团层面进行协调和优化，以满足集团整体战略的需要。
3. 集团层面的战略执行和效果评估：对集团整体战略的执行和效果进行监控和评估，确保集团战略能够顺利实施和达到预期的效果。
4. 集团内部的协同合作和知识共享：鼓励集团内各个子公司和事业部门之间的协同合作和知识共享，以促进集团整体的创新和竞争力提升。
综上所述，公司战略规划管理制度和集团战略管理制度都是为了有效管理和执行公司战略，提高公司竞争力和持续发展能力而设计的一套制度和流程。
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最新整理集团公司战略规划管理办法.doc战略规划管理办法第一章总则第一条为加强成都xxx集团公司（以下简称“集团公司”）和各控股子公司（以下简称“各子公司”）战略管理，更好地整合优势资源，获取竞争优势，实现企业的高速发展，特制定本管理办法。
第二条本管理办法中的战略规划，是指集团公司的中长期发展战略规划；及各子公司在集团公司的领导下，在充分保障各子公司经营自主性的前提下，所做出的企业中长期发展战略规划。
第三条本管理办法对企业战略规划的流程、周期与内容做出规定，是开展战略规划工作的依据，集团公司和各子公司必须遵照执行，各参股公司可参照执行。
第二章战略规划管理机构第四条战略规划的管理机构包括集团公司董事会、总裁办公会和总裁办公室。
第五条集团公司董事会是企业战略规划的最高决策机构，其职责包括：（1）审批集团公司战略规划；（2）审批集团公司战略规划年度调整提案；（3）对相关集团公司战略规划的各项重大事项进行决定。
第六条集团公司总裁办公会是企业战略的审核机构，其主要职责包括：（1）审核集团公司战略规划，形成意见；（2）审核集团公司战略规划年度调整提案，形成意见；（3）审议各子公司战略规划，形成决议；（4）审议各子公司战略规划年度调整提案，形成决议；（5）对相关集团公司和子公司战略规划的各项重大事项进行讨论，形成意见。
第七条集团公司总裁办公会在审议企业战略规划议题时，各子公司相关负责人应列席并参加讨论。
第八条集团公司总裁办公室是企业战略规划的执行机构，其职责包括：（1）组织制订集团公司各项战略规划管理办法；（2）组织制订集团公司战略规划，对集团公司战略规划进行年度调整；（3）建议并审核各子公司战略规划，审核各子公司战略规划的调整；（4）组织进行集团公司和子公司战略规划相关重要问题的研究；（5）监督集团公司和子公司战略规划的实施。
第三章战略规划内容要求第九条战略规划包括集团公司战略规划和各子公司战略规划。
第十条集团公司战略规划需要包括以下内容：（1）整体战略总结与环境分析：对集团公司内外部环境、现有核心业务的市场前景、经营状况、核心竞争力做出系统分析和综合评价；（2）整体战略规划：分析并确定集团公司愿景、使命、价值观、现有业务和规划业务的战略定位、发展目标及业务组合选择；（3）核心业务发展战略：规划集团公司核心业务的发展策略、盈利模式和支持体系；（4）财务指标规划：对集团公司整体和各核心业务未来的关键业绩指标进行系统分析和设定。
(完整)战略规划管理办法
中国华电集团公司战略规划管理办法(试行）第一章总则第一条为建立并完善中国华电集团公司（简称“集团公司"）战略规划的管理体系和机制，规范集团公司战略规划编制、实施和动态管理，提高公司系统战略规划的科学性和可操作性，保证战略规划的有效实施,制定本办法。
第二条本办法适用于集团公司总部及其分支机构、内部核算单位、全资和控股公司(简称“公司系统”）的战略规划编制和管理工作。
第三条本办法所称战略规划，是指公司系统根据国家及地方发展规划和产业政策，以电力和煤炭开发为主营业务,按照“一体两翼”的发展战略,在分析外部环境和内部条件现状及其变化趋势的基础上，为企业的生存和发展所做出的未来一定时期内的方向性、整体性、全局性的定位和发展目标，以及相应的实施方案.第四条公司系统战略规划分为三个层面,即集团公司战略规划，区域战略规划(含省级区域和六大电网区域)，以及集团公司下属企业的战略规划,区域战略规划是集团公司战略规划在具体区域市场的细化和拓延,企业发展规划是公司、区域战略规划韵具体体现，三者相互衔接、相互协调、相互统一，区域战略规划服从集团公司战略规划，下属企业战略规划与区域战略规划相结合。
第五条战略规划的管理按三个层面实行分级管理。
第六条战略规划统领各项工作.指导集团公司投资方向的决策、年度计划的编制以及管理模式的建立。
第二章战略规划工作内容第七条战略规划包括发展战略规划及与之相配套的各专题规划。
第八条发展战略规划主要内容包括(但不限于):(一)发展目标。
根据企业的使命、市场地位、业务范围和经营业绩，确定企业的定位、愿景和发展目标.（二）现状分析.包括外部环境分析、竞争对手分析、企业基本情况、竞争力分析等。
（三)发展环境分析和市场预测分析。
（四）发展战略、发展指导思想以及发展目标。
包括总体发展战略、各方面的发展策略以及分阶段分解目标。
（五）战略规划实施的保障措施和实施计划，包括发展资金平衡，规划期经营目标预测和实施等。
华电煤业集团有限公司本部战略规划管理办法(试行)
华电煤业集团有限公司本部战略规划管理办法（试行）第一章总则第一条为健全公司本部战略规划的管理体系和机制，规范公司本部战略规划编制、实施和动态管理，提高公司本部战略规划的科学性和可操作性，保证本部战略规划的有效实施，制定本办法。
第二条本办法所规范的主要业务内容包括：本部战略规划的制定，本部战略规划的审批与发布，本部战略规划的实施，战略的评价等。
第三条本办法所称“战略规划”，是指公司本部根据集团公司规划，以及国家及地方发展规划和产业政策，按照“煤为核心、物流通畅、运销高效”的发展思路，在分析外部环境和内部条件现状及其变化趋势的基础上，为企业生存和发展所做出的未来一定时期内的方向性、整体性、全局性的定位和发展目标，以及相应的实施方案。
第四条本办法适用于公司本部战略规划编制和管理工作。
第二章组织与职责第五条公司设立本部战略规划管理委员会（以下简称“委员会”），委员会为公司董事会的下辖机构。
委员会下设战略规划管理委员会办公室（以下简称“办公室”），办公室设在规划发展部。
第六条委员会是公司本部战略规划工作的领导和决策机构，其职责是：（一）贯彻落实集团公司有关战略规划的各项指示和决定；（二）提出公司本部中长期发展战略的指导思想、发展原则和目标；（三）审批公司本部战略规划工作计划及方案；（四）审批公司本部战略规划，形成决议；（五）对公司本部战略规划相关的各项重大事项进行决定；（六）指导办公室战略规划工作。
第七条规划发展部负责公司战略规划工作的日常管理，其职责是：（一）组织编制公司本部战略规划工作计划与方案；（二）组织编制公司本部战略规划；（三）组织制定公司各项战略规划管理制度；（四）组织进行公司本部战略规划相关重要问题的研究；（五）负责公司信息的收集和整理，进行战略调研和分析；（六）编制本部门职责范围内的专题规划；（七）监督公司本部战略规划的实施；（八）指导、协调公司本部战略规划和各专题规划的编制工作；（九）审查公司本部战略规划，组织中间成果咨询讨论；（十）其它与战略规划相关的工作。
xx公司战略与规划管理办法
xx公司战略与规划管理办法xx公司战略与规划管理办法第一章总则第一条为规范和加强xx公司（以下简称集团公司）战略与规划管理体系，提高集团公司战略协同、控制能力，强化集团公司战略对全集团重大生产经营管理活动的指导作用，促进集团公司战略的贯彻和落实，确保集团公司战略目标的实现，根据国家有关法律、法规，特制定本办法。
第二条本办法适用于集团公司总部、子公司（指全资子公司、绝对控股子公司、实质控制的相对控股公司和直属单位。
以下同）。
第二章战略与规划管理的范围和内容第三条战略与规划管理是明确集团公司总体发展方向、目标和举措、充分发挥协同效应、确保战略目标顺利实现所进行的一系列管理活动，包括战略、规划、年度推进计划的研究、制定、实施、评价等工作。
第四条集团公司战略与规划管理体系包括战略、规划、年度推进计划。
其中,战略分集团公司总体战略和业务战略、职能战略两个层次;规划分集团公司总体规划和子公司规划两个层次。
第五条集团公司总体战略是指对集团公司在战略期内(一般为10年)的使命、愿景、战略定位、发展方向、战略目标、战略举措等进行的总体谋划。
业务战略是指各子公司在集团公司总体战略框架内，根据业务分工,为实现各自的业务战略目标所制定的经营策略。
职能战略是指集团公司总部职能部门在总体战略的指导下，对形成专业职能保证体系的谋划，是集团公司总体战略的重要支撑,包括人力资源战略、资本运营战略、财务战略、营销战略、技术研发战略、资源保障战略等。
第六条集团公司总体规划是指为实现集团公司总体战略目标，对中长期内（一般为5-10年），集团公司阶段性目标、业务组合策略、竞争策略等进行的选择与设计。
子公司规划是指在集团公司总体规划的指导下，为实现其业务战略目标制定的具体实施方案。
第七条年度推进计划是指集团公司总体战略在每一年度的具体落实和推进，是通过分解、细化总体战略目标，对未来一年各项重点工作的具体安排。
第三章战略与规划管理的机构和职能第八条集团公司董事会是集团公司战略的决策层。
集团公司战略规划管理办法
集团公司战略规划管理暂行办法第一章总则为强化集团公司战略规划对企业重大经营活动的指导作用，提高集团公司战略推动、协调、控制的能力，确保集团公司总体战略方针与目标的贯彻和落实，结合集团及各成员公司现状，制定本办法。
本办法适用于集团公司全资或控股的独立法人实体（又称“各成员公司”）。
第二章集团战略规划体系综述2.1 战略规划管理是保证集团公司的总体发展战略方向和目标顺利实现所采取的管理方式。
集团的战略规划管理在组织上由集团公司领导层和集团公司所属各单位两个层面构成。
在内容上由三年滚动战略规划和年度经营计划以及季度经营回顾与分析三部分所组成，如下图所示：2.1.1 三年滚动战略规划是公司根据外部环境和现有资源，从整体的业务发展需要出发而制定的总体发展战略，报告应包括以下内容：公司内外部环境、现有核心业务的市场前景、经营状况、核心竞争力的系统分析与综合评价；分析并确定公司发展目标、现有业务与规划业务的战略定位；公司核心业务的发展策略、盈利模式和保障体系；对公司整体和核心业务未来的关键业绩指标进行系统分析和设定。
1年度经营计划是实现企业长期战略规划的重要保证。
各成员公司每年应按照战略规划确定的经营方针和目标要求，编制下年度的具体经营计划及定量的关键业绩指标（KPI）和定性的行动计划，并签订业绩合同，以确保战略规划目标的实现。
业绩合同采用平衡记分卡的形式，通过跟踪财务、客户、内部运营、学习与发展等四个维度的关键业绩指标（KPI）来实现对企业年度经营计划的监控与管理。
关键业绩指标（KPI）应设定年度指标和分季度的指标。
业绩合同由该企业的关键管理人员与集团管理层签署。
2季度经营回顾与分析：根据年度经营计划中所确定的各关键业绩指标（KPI）按季度对该公司年度经营计划完成情况进行监控。
若企业实际完成情况与计划值有较大差距，应分析产生差距的原因并制定详细的改进计划。
企业实际的业绩完成情况将对下年度的三年滚动战略规划的制订产生影响。
集团公司战略规划管理规定
集团公司战略规划管理规定TPMK standardization office【 TPMK5AB- TPMK08- TPMK2C- TPMK18】某某集团有限公司战略规划管理制度第一章总则第一条集团公司战略规划管理的对象是集团公司本部的战略规划管理以及对有控制权的子公司的战略规划管理。
第二条集团公司战略规划管理的主要内容是组织战略研究和编制战略计划。
战略计划是集团公司重大决策的重要依据。
第二章战略研究第三条集团公司本部战略研究重点是：整个集团的长远发展战略目标研究，如未来新兴产业的进入可能性研究，已从事的主要产业的发展方向研究等；涉及集团重大结构调整的研究，如重大的组织结构、投资、产品结构调整；集团公司已明确的战略目标的实施研究。
第四条子公司战略研究重点是：子公司现有业务或产品组合中列为重点发展的业务或产品的发展战略研究；在子公司现有技术基础上，列为重点拓展的新业务或产品的发展战略研究；近几年打算淘汰的子公司现有重点业务或产品的退出战略研究。
第五条战略研究的实施要遵循《集团战略研究工作规范》。
第六条集团公司本部实施战略研究时涉及项目可行性研究的，应遵循《集团项目可行性研究工作规范》。
第三章战略计划第七条战略计划是集团公司战略研究成果的体现，由五年计划、三年滚动计划、当年实施计划及为落实当年实施计划中的重点工作而下达的重点工作任务书四个部分组成。
（一）五年计划的编制应准确反映集团公司总体战略确定的阶段性目标和措施。
五年计划的主体是产业发展计划，同时应附有为实现产业发展计划而必须实施的一整套措施性计划，包括重点业务或产品的发展计划、科技发展计划、人力资源计划、海外发展计划、组织结构调整计划等等。
（二）三年滚动计划是按五年计划确定的本三年发展目标编制，并自五年计划实施的第二年起逐年向前滚动，同时进行修正。
修正的依据是：当年实施计划的执行情况；由战略研究得出的下一阶段产业发展或收缩的预案；集团公司总体目标的变化，以及对原来编制五年计划、三年滚动计划时的一些假设和判断的修正等因素。
公司战略规划管理办法
公司战略规划管理办法第一章总则第一条为规范集团战略规划管理工作，完善集团战略规划管理体系，特制定本办法。
第二条本办法适用于公司及各级分子公司。
第三条本办法所称“战略规划”是指企业根据内外部环境、资源及能力状况，为实现持续发展、不断获得新的竞争优势，对企业发展目标及其实现途径、措施的总体谋划。
战略规划具有全局性、前瞻性、系统性和相对稳定性等特征。
企业战略规划的内容包括：企业的愿景、使命、总体战略、发展规划、业务和职能分规划、战略措施等。
第四条本办法所称“战略规划管理”是针对战略规划制定与实施所进行的研究、分析、编制、决策、发布、宣贯、执行、监控、评估、调整等活动全过程的管理工作。
第五条战略规划管理原则（一）前瞻性及实效性原则。
企业战略规划应对发展环境进行预判，对企业发展进行前瞻性的部署，并能够对规划周期内企业的生产、经营、管理进行切合实际的方向引导和实践指引。
（二）协调统一原则。
企业战略规划应与政府及上级管理机构的总体战略部署要求一致；企业战略规划应与外部环境协调;分战略规划服从并支撑总体战略规划；子企业战略规划服从差支撑集团战略规划。
（三）持续性原则。
企业战略规划在一定时期内应相对稳定,并有继承性、延续性；企业战略规划管理是一项长期、持续的管理工作。
（四）统筹性原则。
战略规划是企业各项管理工作的基础,各项职能管理、各业务板块的发展、各经营单元的运营应在战略规划的部署下统筹。
第六条本办法适用于集团公司及其事业部、全资、控股企业（以下统称“子企业”），集团参股子企业可参照执行。
第二章管理职责第七条集团公司董事会是集团战略规划管理的最高决策机构，负责审定、发布集团战略规划；负责审定、发布集团层级的分战略规划；负责审批集团下属单位的战略规划。
第八条集团公司董事会下设战略投资与风险管理委员会，负责辅助集团公司董事会进行战略管理的审定与决策，主要职责包括：（一）对集团战略规划和集团层级的分战略规划进行研究、审议，并提出建议；（二）对集团子企业的战略规划进行研究、审议，并提出建议；（三）对集团战略规划执行情况进行评估和监督，并提出意见、建议；（四）组织开展集团重大战略问题的专项分析和研究。
公司发展战略规划管理办法
公司战略规划管理办法第一章总则第一条为提升公司战略管理水平，推动公司战略规划管理的科学性、民主性和规范性，根据《XX 集团公司发展战略和规划管理办法》、《XX公司章程》及相关制度规定，制定本办法。
第二条本办法所称战略规划，是指公司为实现中长期可持续发展所作出的未来一个时期全局性、长远性和方向性的发展规划。
第三条XXXX有限公司战略规划管理应遵循以下原则：（一）战略导向。
公司各项经营管理活动都应与发展战略保持一致。
（二）适应环境。
注重对规划期内外部经营环境的分析与研判，并以此作为战略管理的重要依据。
（三）整体最优。
注重以公司整体最优为目标协调各部门经营管理活动，坚持局部服从整体。
（四）全员参与。
战略管理工作需要公司各部门及全体员工的共同参与和支持。
第二章职责分工第四条 XXXX有限公司战略管理的组织架构包括：董事会，高级管理层，办公室（战略规划归口管理部门），各业务部门。
第五条董事会决定公司发展战略，对公司战略规划进行审议，确保公司战略规划与经营情况和市场环境的变化相一致。
第六条高级管理层负责公司战略规划的实施。
职责包括：审核公司战略规划及战略规划修订调整方案，并报董事会审批；为公司战略规划实施建立健全必要的制度、流程、计划和方案，确保战略规划分解落实；为公司战略规划实施提供必要的资源保障；向董事会报告重大战略问题和战略实施情况；其他战略规划相关工作。
第七条办公室是XXXX有限公司战略规划的归口管理部门。
主要职责是：（一）编制公司战略规划，并提交高级管理层审核。
（二）拟定公司战略管理的制度办法和工作流程，并提交高级管理层审批。
（三）督促各部门按照公司战略规划要求，制定相应的部门战略规划。
（四）组织开展战略规划执行情况的跟踪评估，提出公司战略规划的修订完善建议，并提交高级管理层审核。
（五）其他战略规划相关工作。
第八条各业务部门应根据职责分工，做好本部门战略规划工作，推动本部门工作与公司战略规划对接。
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集团公司战略规划管理办法集团公司战略规划管理暂行办法第一章总则为强化集团公司战略规划对企业重大经营活动的指导作用，提高集团公司战略推动、协调、控制的能力，确保集团公司总体战略方针与目标的贯彻和落实，结合集团及各成员公司现状，制定本办法。
本办法适用于集团公司全资或控股的独立法人实体，又称“各成员公司”，第二章集团战略规划体系综述2.1战略规划管理是保证集团公司的总体发展战略方向和目标顺利实现所采取的管理方式。
集团的战略规划管理在组织上由集团公司领导层和集团公司所属各单位两个层面构成。
在内容上由三年滚动战略规划和年度经营计划以及季度经营回顾与分析三部分所组成，如下图所示：2.1.1三年滚动战略规划是公司根据外部环境和现有资源，从整体的业务发展要出发而制定的总体发展战略，报告应包括以下内容：公司内外部环境、现有核心业务的市场前景、经营状况、核心竞争力的系统分析与综合评价，分析并确定公司发展目标、现有业务与规划业务的战略定位, 公司核心业务的发展策略、盈利模式和保障体系, 对公司整体和核心业务未来的关键业绩指标进行系统分析和设1年度经营计划是实现企业长期战略规划的重要保证。
各成员公司每年应按照战略规划确定的经营方针和目标要求，编制下年度的具体经营计划及定量的关键业绩指标,KPI, 和定性的行动计划，并签订业绩合同，以确保战略规划目标的实现。
业绩合同采用平衡记分卡的形式，通过跟踪财务、客户、内部运营、学习与发展等四个维度的关键业绩指标,KPI, 来实现对企业年度经营计划的监控与管理。
关键业绩指标,KPI, 应设定年度指标和分季度的指标。
业绩合同由该企业的关键管理人员与集团管理层签署。
2季度经营回顾与分析: 根据年度经营计划中所确定的各关键业绩指标,KPI, 按季度对该公司年度经营计划完成情况进行监控。
若企业实际完成情况与计划值有较大差距，应分析产生差距的原因并制定详细的改进计划。
企业实际的业绩完成情况将对下年度的三年滚动战略规划的制订产生影响。
每年年底应对该年度的总体业绩合同完成情况进行回顾与总结并制订下年度的经营计划 3 集团公司下属各成员公司是集团公司战略规划和实施的业务单位，各单位必须按照集团战略规划管理办法的要求，积极组织编制本企业的三年滚动规划和年度经营计划，指导企业开展各项经营活动，保证各项指标和行动计划的顺利完成。
集团公司对各成员公司的战略进行审批并监控其战略的实施。
4 各成员公司必须明确指定战略规划报告编制的主管部门和负责人，建议由公司CEO或由CEO指定公司副总牵头，成立专门的工作小组，并由各部门配合共同完成每年的战略规划工作。
2.4 各成员公司应建立畅通的战略信息收集渠道，确保能及时获得来自政府、重要客户、主要竞争对手等的重要外部环境信息，并建立完善的公司内部信息收集与汇总机制，为企业战略的制定、实施和评价提供基础数据和支撑。
第三章战略规划的组织结构和职能1 集团公司管理层是集团公司总体战略的决策者2 确定集团公司中长期宏观战略目标和发展方向3决定集团公司整体业务组合和核心业务4根据环境变化做出战略变革决策5审议并通过集团公司战略规划、业务战略规划及所属企业战略实施计划 6 战略发展部是集团公司战略规划的主管部门7 负责编制集团公司战略规划8 负责战略规划的日常管理，包括对成员公司的培训和指导等9 指导集团公司各成员公司编制三年滚动规划和年度经营计划10 按季度和年度推进落实、检查评价战略规划的实施结果11 向集团管理层反馈战略规划评价信息12 集团公司各成员公司是集团公司战略规划的业务单位。
3.3.1 确定本企业在计划期内的发展方向和远景规划，制定企业三年滚动战略规划和年度经营计划1 组织三年滚动战略规划和年度经营计划的具体实施和落实2 参与季度战略实施结果的评价并按要求提交相关报告3 向集团公司反馈战略规划实施信息和结果，并按集团要求进行改进第四章战略规划的流程4 战略规划流程包括战略规划与年度计划制定流程和企业经营业绩评估流程5 战略规划与年度计划制定流程, 如下图所示, ，主要包括以下步骤:i a * r M：* * «流程说明：1、集团战略发展部根据集团外部环境变化和集团领导要求，制定年度三年战略规划模板和要求，包括时间节点，并发布给各成员公司，2、各成员公司收到集团发布的模板和要求后按照要求撰写本公司三年战略规划报告,3、战略规划报告初稿完成后，各成员公司在要求的时间节点前发给集团战略发展部审核，4、集团战略发展部收到成员公司报告初稿后根据掌握的信息和要求核对成员公司报告是否满足评审要求，5、如果集团战略发展部认为成员公司战略规划报告初稿不满足评审要求，则成员公司须按照集团战略发展部要求进行修改并再次提交给集团战略发展部审核，6、如果集团战略发展部认为成员公司战略规划报告初稿满足评审要求，则安排由集团管理层参加的高层沟通会, 7 、集团管理层参加集团战略发展部组织的战略规划高层沟通会并对成员公司的战略规划报告初稿发表意见和建议,8、成员公司根据高层沟通会的意见修改三年滚动战略规划报告，提交战略发展部并请集团管理层确认后备案, 并根据战略规划要求具体分解下一年度的经营计划，要求各项经营指标必须是可衡量的，并要能够按季度进行成果考核, 战略规划和年度经营计划审批未完成，该公司的年度预算也无法进入审批程序,9、集团战略发展部在收到成员公司下年度经营计划后组织进行高层质询会，对年度经营计划进行具体质询, 与战略规划报告相同，如果集团战略发展部认为成员公司的年度经营计划不符合要求，将要求成员公司修改直到满足要求，才能组织集团管理层对该公司经营计划的质询和审核,,10、集团管理层参加战略发展部组织的高层质询会并对成员公司的年度经营计划发表意见和建议, 11 、在质询会中要明确对成员公司年度经营计划的审批意见，如果需要进行再次质询，要在会议纪要中明确体现并在成员公司修改完成以后，由集团战略发展部组织再次高层质询会,12、成员公司按照高层质询会要求修改年度经营计划并提交集团战略发展部，需要再次质询的由集团战略发展部组织集团管理层进行再次质询，不需要再次质询的由集团董事长确认后进行业绩合同签订和执行,13、如果高层质询会通过，则由成员公司总经理或执行总经理代表成员公司管理层签署业绩合同并开始执行,14、集团战略发展部对最终通过的三年滚动战略规划和年度经营计划最终稿进行备案并据此进行企业季度经营业绩回顾与评价。
1企业经营业绩回顾和评估分为季度和年度两类，但使用同一流程: 2 企业经营业绩回顾和评估流程,如下图所示, ，主要包括以下步骤3流程说明：1、集团战略发展部根据年初计划和集团领导具体时间安排，制定季度成员公司业绩回顾报告模板和要求并发布给各成员公司，2、各成员公司收到集团发布的模板和要求后按照要求撰写本公司上季度经营业绩回顾与重点工作完成情况，第四季度的业绩回顾与当年的年度业绩回顾及下年度经营计划的汇报合并完成，3、业绩回顾报告初稿完成后，各成员公司在要求的时间节点前发给集团战略发展部审核，4、集团战略发展部收到成员公司报告初稿后根据掌握的信息和要求核对成员公司报告是否满足评审要求，5、如果集团战略发展部认为成员公司业绩回顾报告初稿不满足评审要求，则成员公司须按照集团战略发展部要求进行修改并再次提交给集团战略发展部审核，6、如果集团战略发展部认为成员公司业绩回顾报告初稿满足评审要求，则安排集团管理层进行集团季度业绩回顾会议, 7 、集团管理层参加集团战略发展部组织的集团业绩回顾会议并对成员公司的季度业绩发表意见和建议,8、每年在半年度业绩回顾会议时，提供对成员公司年度经营计划中关键业绩指标,KPI, 进行修订的机会。
如果集团管理层同意对某成员公司的某些指标根据当年实际情况进行修订，要明确体现在会议纪要中并由成员公司修改后报集团战略发展部备案。
原则上修改的指标数量不能超过当年所有指标的30%,9、成员公司按照集团业绩回顾会议要求进行年度经营计划的修改，修改完成后报集团战略发展部备案, 10 、集团战略发展部根据集团业绩回顾会议精神和成员公司修订后的年度经营计划进行备案，按照新的经营计划安排下季度考核,11、正常情况下，季度业绩回顾会议中不需要修改年度计划，但年度的经营业绩回顾可能会有部分对年度经营计划报告的修改要求，原则上修改后不再进行业绩回顾与年度经营计划的审核会议。
如果需要进行第二次的业绩回顾与经营计划的审核会议，需要在会议纪要中明确提出,12、成员公司按照季度/ 年度的业绩回顾会议要求修改本公司业绩回顾报告并报集团战略发展部备案, 如果有明确要求再次进行业绩回顾会议的，由集团战略发展部再次组织进行,13、集团战略发展部根据修订的年度经营计划和成员公司季度业绩回顾报告进行成员公司季度绩效考核评分, 只限于成员公司个别主要的经营管理人员,并作为人力资源部绩效考核的输入信息提供给人力资源部。
1 季度企业经营业绩回顾: 每季度，集团公司战略发展部组织战略规划实施的季度回顾会议，重点检查和总结各公司上季度战略目标的完成情况、重点战略举措的落实进度以及重大经营决策对集团公司发展战略实施的影响等内容，会议由集团管理层参加，业绩回顾的评估意见由集团战略发展部汇总后报集团公司管理层并由各成员公司遵照执行。
2年度经营计划评估与调整: 集团公司所属成员公司的年度经营计划总结与年度经营计划的评估同时进行。
集团公司战略发展部组织年度经营计划质询会议，重点检查和总结上一年度各项经营业绩指标,KPI, 的完成情况、重大经营决策的落实情况以及重大经营决策是否符合集团公司发展战略的实施等内容。
会议由集团管理层参加，会议结果由集团战略发展部汇总后报集团管理层并由各成员公司遵照执行。
4.4 每年11 月第一周，企业三年滚动规划, 初稿, 需编制完成，并报集团公司战略发展部核准。
每年12 月中旬，企业年度经营计划需编制完成，并报集团公司战略发展部核准。
第五章战略规划的实施与落实3战略规划的实施，以集团公司的业务战略、成员公司三年滚动战略规划的贯彻落实为目标，以顺畅的信息反馈渠道为保证，以业绩评价为基础，以成员公司季度和年度业绩合同完成情况的考核为手段，确保战略规划目标的贯彻落实, 4 各成员公司应保障开展战略规划及年度经营计划相关工作所需要进行的研究、考察、策略制定、咨询、评价等所需的人员及费用,5 5.3 各成员公司应根据公司保密及其他信息管理的相关制度，做好战略规划及6 相关工作和信息的保密工作,第六章考核6.1 对各成员公司战略规划及经营计划的制订及完成情况的考核，纳入对成员公司年度业绩合同完成情况的考核中一并进行,6.2 各成员公司年度业绩合同完成情况对该公司关键管理人员的具体薪酬影响将根据相关部门另外发布的管理办法来执行本办法由集团战略发展部负责解释。