物业服务行业转型升级的管理挑战

物业服务行业转型升级的管理挑战作者：王兆春来源：《中国房地产·市场版》2015年第07期如果说从1981到2011年的第一个30年，是中国内地物业服务行业长大成人的过程，那么第二个30年则是从血气方刚走向成熟稳重的过程。

在头30年中，行业从无到有，从小到大，基础业务模式和制度体系成型，物业服务的产品意识得到社会普及。

进入第二个30年后，更急剧、更深刻的变化正在发生和即将发生，并对行业发展产生广泛而深刻的影响。

一、大势所趋：物业服务行业转型升级当前，物业服务企业的外部环境正在发生重大变化，这些变化包括：劳动力供给持续短缺、经营成本持续普涨、劳动法令法规日趋完善、物业服务业务边界不断扩充、客户对服务精细化和专业化的要求不断提高、服务外包规模逐步扩大、城镇化带来史无前例的市场拓展空间，等等。

值得注意的是，这些变化都是以前不曾发生过的，对此可能带来的后果，我们还缺乏足够的知识和经验教训作为行动参考。

这样的后果已经开始显现，并且不容乐观。

无论是5年前中物协进行的大规模行业生存状况调查，还是地方各级主管部门和行业协会进行的地区性调研，都给出了不容乐观的警示性数据和信息。

为了应对这些环境变化带来的冲击，一些“先知先觉”的企业扮演了“行业探路者”的角色，几年前就开始积极行动起来，其做法对于行业具有借鉴意义。

概括起来，这些做法大致可以分为如下三种类型。

一是走技术路线，包括增加技术装备，降低人机比例，应用信息技术，采用机械化、自动化设备等。

这主要出于两方面的考虑，其一用机器取代人力，以降低人员需求数量，大多数企业都在向这个方向努力；其二提高效率，对于重复性、程序性的作业，自动化设备或IT软件要比人工准确高效得多，而且还可以对工作流程进行优化，像长城物业就是典型例子。

二是业务多元化策略，具体包括：丰富业务内容，在常规服务基础上增加专项服务、特约服务、代办服务和经营服务等，像万科、绿城和花样年等已经形成模式；扩大服务区域，跨地区拓展经营，这已经成为大部分一级资质企业的发展战略；业务转型，当前主要是向物业资产经营管理转变，最近两年成为行业热议的焦点。

三是资源供应多元化思路，主要体现为人员派遣和服务外包两个方面，后者又分为专项业务外包和劳动关系管理外包。

专项业务外包由来已久，主要是把某一项或几项业务转移给专业公司或者其他的物业服务企业（这些业务一般是本企业的非核心业务，或者成本高导致无利可图，或者风险过大超出自身风险承受能力，或者技术要求过高超出自身技术水平，或者是受制于政府规章限制等）。

劳动关系管理外包是把人力资源有关的档案文书工作转移给专业公司，仍然保留与员工的劳动关系，而人员派遣则是使用其他专业公司的员工来完成各项业务。

二、管理挑战：转型升级的必经之路物业服务企业要想真正能够适应环境的改变，努力在未来生存并发展壮大，必须直面一系列管理方面的严峻挑战。

而如何应对这些挑战，则需要系统思考和不断探索。

1.技术管理的挑战随着建筑技术的发展，建筑物中集成了越来越多的高技术含量的设备设施，尽管物业服务企业既不生产也不购买这些设备设施，但是他们必须对此进行管理。

对于如何管理人，许多物业服务企业自有一套，毕竟物业行业是带着劳动密集型的基因诞生的，而且在员工控制上有过许多“魔高一尺，道高一丈”的经历。

但其基本业务（保安、保洁、绿化、客服等）并不涉及技术，一般的企业并没有足够的技术人员来满足建筑物、设施设备和客户服务方面的技术要求。

许多企业因此把技术复杂的任务外包出去（有时则是出于提高服务品质精细化和专业化程度的考虑），如监控设备、消防设备、电梯设备、信息系统、地下排污设施的维修养护等。

技术服务可以转移，但是对于客户的责任却无法转移，企业必须在把自己不擅长或不太懂的技术任务转移的同时，做到对于服务供应商的有效监管。

因此，如何管理分包商或供应商，尤其是技术服务的供应商，将成为物业服务企业的新课题。

在这一方面，企业首先必须加强学习，及时掌握与本行业相关的技术及其设备设施的最新资讯，并且在管理方面做好知识更新和人员培训。

除此之外，还有一点非常重要，那就是在人和设备之间做出正确的选择决策，这里涉及到成本计算和风险控制问题。

举例来说，分众传媒就采取人工方式更换楼宇视频广告资料，而不是采取IT网络技术方案，因为总体比较来看，后者的成本更高，风险更大。

类似情况，也会越多越多地摆在企业决策者面前，而其正确答案并非“机器取代的人越多越好”这么简单的逻辑。

2.人力资源的挑战当前在人力资源供给方面，物业服务企业面临两大难题：一是基层人员招聘困难、流动率高，二是骨干员工严重不足。

很多企业认为，之所以劳动力供给匮乏，是因为行业待遇过低。

这确实是一个问题，但并非问题的全部，甚至不是关键。

可以说明问题的一个例子是，现在许多大学毕业生宁可选择比物业公司一线员工待遇更低的工作，也拒绝到物业公司应聘。

造成这个现象的根本原因在于，一个人可以接受非常低的职业起点（也包括起薪水平），但是不能接受没有上升空间的职业或岗位，哪怕这个岗位当前的待遇更高一些。

换言之，如果不能让劳动力市场建立起对于物业服务行业的职业发展预期，那么人力资源困境将难以破解。

因此，管理者最关键的一点，是摒弃画地为牢的先入为主，不要把员工人为限制在他们入职的业务类型或者岗位层级上。

必须认识到，服务业的人力资源管理，首先需要的不是监视与控制，而是稳定与解放。

稳定要求正视员工需求，使企业投入的资源变成员工的效用最大化，而不仅仅是短期的奖金和补贴，从而维持长期的雇佣合作关系。

而解放则要求使员工能够发挥最大潜能，获得可以预期的上升通道，也就是说，不仅仅把员工当做一个固定类型岗位的填补者，而是当做一个可以成长的资源。

从企业层面看，基于招聘的人力资源政策必须得到纠正，重点应该着眼于人力资源开发。

就在几年前，很多物业项目还是依靠突击招聘来应对员工流动，甚至很多物业公司为了短期利益，在试用期满之前就无理由辞退员工，这样就只需按八成支付月薪。

现在，必须实现人力资源开发、后勤保障和职业发展规划的同步。

即使一个保安员，也应该有一个上升通道——对于企业来讲，不是要保证每一个人都能够得到晋升，但是应该提供职务上的晋升通道或者个人发展的空间。

简言之，如果物业服务企业的管理者能认识到，除了完成公司任务、实现经营目标外，还责无旁贷地负有人力资源开发的责任，而且是最根本、最重要的责任，那么用工短缺的行业危机才有可能缓解。

这并非意味着整个社会的劳动力会增加供给，但是物业服务行业将具有相对于其他行业的人力竞争优势。

3.细分市场与业务多元化的矛盾当现有业务不足以应对成本上涨的时候，很多物业服务企业首先想到的就是多元化。

“东边不亮西边亮”的逻辑固然具有诱惑力，但是“只有高度专业化的公司才能够长久生存”的历史经验也更具警示意味。

“做强”的不二诀窍就是专注和集中——企业必须做出选择，要么选择在某一细分市场上做强做大，要么在组织架构和管理政策上做出改变，以确保所有业务都能够具有足够的竞争力。

4.顾客需求带来的挑战谷歌为什么会成为一个世界领先的公司？谷歌首席财政官（CFO）帕特里克·皮切特关于搜索技术的论述可以作为注脚，他说：“在每个人的观念里，都认为搜索是一项已经被解决了的问题。

但谷歌中的乐观主义者看到了搜索发展是无穷尽的。

目前搜索技术仍处于早期阶段。

”这正暗合了乔布斯所引用的佛教中的一句话，“保持初学者的心态是一件了不起的事情”。

事实确实如此。

许多企业高管都有一个共同特点，那就是认为顾客需求都是已知的，没有什么新奇之处。

但是，少数成功的物业公司却不这么认为，在他们看来，客户究竟需要什么，他们怎么看待公司提供的各项服务，公司能够做什么、应该做什么、不应该做什么，都是未知数，需要不断的探索研究，并且将其作为企业经营的首要任务。

深圳的花样年公司是一个典型，他们发掘出了看似跟物业管理风马牛不相及的需求，并获得了丰厚的回报。

可见，企业不是被竞争对手打败的，而是被拒绝其产品和服务的顾客打败的。

对于企业来讲，没有什么变化比客户需求变化所带来的影响更大、更直接。

5.外包服务管理的挑战在一个几乎所有业务都自己处理的物业企业中，至少有十几种不同类型的专业人员，但是每一种专业人员都只有少数几个。

例如，一个管理数百万平方米物业的公司，绿化工程师可能只有一两个。

公司主要业务当然是争取物业项目并做好管理，而公司高层人员中，又没有人了解这几个绿化专才到底在做什么、应该做什么以及可以做什么。

在这种情况下，这些专才员工的晋升机会将越来越少，成为高级经理人的希望更是渺茫，而且要成为高级经理人，还意味着要放弃多年学习和喜爱的工作。

而专业外包公司却可以做到这一点。

在一个经营有方的绿化公司中，可以把这些专才员工配置到可以发挥其最大价值的地方，同时也是待遇越来越优厚的地方。

如果他们表现优异，还可以成为公司中的物业部经理，或者成为管理好几个物业项目绿化业务的负责人。

也就是说，专业外包企业可以解决专业人才的上升通道问题，实现高度专业化的同时，通过效率和规模的提升来降低单位业务成本。

还有一点需要特别提出，那就是基于什么政策来选择外包公司和供应商，这里应该谨记“质量管理之父”戴明提出的，“用单一供应商提供单一零件或服务”。

很多人认为失去合同的压力会让外包公司更加认真，于是同时向好几家供应商采购同一产品或服务，事实上只有对长期合作的预期才能够带来外包服务的持续质量改进。

而对于专业外包公司来讲，在如何满足客户和被派遣人员之间取得平衡，将是最重要的工作。

6.文化挑战文化挑战对于物业服务一直以来就存在，之所以没有像今天这样突出，主要在于两个原因：一是原先的物业管理都是地域性的，二是原先的物业管理都集中在城市。

但是在过去大约十年间，先是发展商下属的物业企业随着房地产开发的路线跨地区经营，随后是东部发达地区的市场型物业服务企业为了应对本地市场的红海竞争，向中西部和二三线城市开拓市场。

这在一定程度上带来了文化方面的挑战。

同样类型的物业项目，一个在上海，一个在乌鲁木齐，在具体的管理政策和措施上，都必须考虑当地的社会文化状况。

这一差异比法律法规更难以适应，因为法律法规是明示的，而社会文化则需要理解和体会。

文化挑战的另一个方面，也是更为显著的一方面，则是当前城镇化的快速发展。

毋庸置疑，当前中国史无前例的城镇化进程必然会给物业管理带来广阔的市场空间，而且这种广阔也将是史无前例的。

但是，与之俱来的则是文化适应方面的挑战。

迄今为止，我们对于物业服务的管理思维，都是基于对城市市民的了解，而如何跟刚刚成为新市民的乡镇和农村居民打交道，我们还知之甚少。

应该采取什么样的策略、重点做好什么服务、如何融入并被对方接受，这些都是准备进军城镇化物业管理新市场的企业需要未雨绸缪的。