亨利·明茨伯格
亨利·明茨伯格

●亨利·明茨伯格亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg),在全球管理界享有盛誉的管理学大师,经理角色学派的主要代表人物。
教育背景:蒙特利尔的麦吉尔大学攻读机械工程学,麻省理工大学管理学博士学位。
思想/专长:组织管理和战略管理简介:麦吉尔大学管理学教授、欧洲管理学院组织学教授、战略管理学会主席。
作为著名的自下至上的管理(bottom-up management)理论带头人。
明茨伯格打破了习俗,确确实实地深入公司内部,去目睹商业中的交易。
评价/荣誉:他因为发表于《哈佛商业评论》的优秀论文而两次获得麦肯锡奖。
他的第一篇获得麦肯锡奖的论文是《管理者的工作:传说与事实》,发表于1957年;在1987年,明茨伯格又因为论文《精雕战略》而再次获得麦肯锡奖。
出版物:明茨伯格著有近100篇论文和近10部专著。
组织管理学方面,明茨伯格的主要贡献是对于经理工作的分析,《经理工作的性质》是他这方面的代表作之一。
●亨利·明茨伯格-生平简介亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg)当今世界上最杰出的管理思想家。
自20世纪70年代以来,先后创立了在管理界影响深远的管理角色学派、战略过程学派和实践管理教育范式,他同时是美国战略管理协会的创始人及前主席,国际实践管理教育联盟的创始人及前主任。
自1968年取得MIT管理学博士以来,他一直在加拿大麦吉尔大学任教,同时担任欧洲工商管理学院、伦敦商学院、卡内基-梅隆大学的访问教授。
《管理工作的本质》是他最知名的著作,奠定了其极具影响力的管理大师地位。
明茨伯格的思想十分独特,他被英国《金融时报》评论为“管理领域伟大的离经叛道者”,被评论家称为“戳破管理自负泡沫的人”、“反传统斗士”。
他的研究触及并探查了管理的“软肋”,他的管理思想主要体现在组织管理和战略管理方面,在管理领域几十年的耕耘中,他的研究广泛,涉及一般管理和组织的课题,其主要贡献是对于经理工作的分析,他强调经理工作对组织的巨大作用,指出经理在工作中担任的10种角色。
明茨伯格:组织结构的五成分理论讲述

战略决策层
战略决策层负责确保组织高效地实现使命,并为那些控制着组 织或对组织享有权力的人效劳,提供其所需的服务。 战略决策层的职责除了与组织外利益相关者沟通、制定组织战 略之外,便是直接监督,如果组织还需要这种协调机制的话。 这种协调机制对高层管理者来说,意味着分配资源、发布指令、 批准重大决策、解决争端、设计组织、招募人员、监督绩效并 激励员工。
支持层
支持层的工作人员主要是指那些在工作流程外对组织的生存和 发展提供帮助的人员。 支持系统可位于一个组织的任何层级,区别的关键在于其服务 的对象。那些不处于工作流中,并专门提供支持的单位,便是 支持人员。
谢谢观看
人有了知识,就会具备各种分析能力, 明辨是非的能力。 所以我们要勤恳读书,广泛阅读, 古人说“书中自有黄金屋。 ”通过阅读科技书籍,我们能丰富知识, 培养逻辑思维能力; 通过阅读文学作品,我们能提高文学鉴赏水平, 培养文学情趣; 通过阅读报刊,我们能增长见识,扩大自己的知识面。 有许多书籍还能培养我们的道德情操, 给我们巨大的精神力量, 鼓舞我们前进。
背景介绍
明茨伯格认为,设计有效的组织需要考虑五大关键的因素:组 织的部门划分、部门的协作机制、组织的设计参数、组织的权 变因素以及组织的结构。在他的著作中,详细的阐述了各因素 的内容。其中,以组织的五成分说为整个理论的核心及基础。 他还提出,组织中的各个部门需要完成任务,而任务的完成离 不开部门资源的协作和运用,因此,根据部门的不同性质选择 相应的协作机制,是组织完成任务的关键。
明茨伯格:组织结构的五成分理论
小组成员:
亨利•明茨伯格(HenryMintzberg)
在全球管理界享有盛誉的管理学大师,经 理角色学派的主要代表人物。 在国际管理 界,加拿大管理学家亨利•明茨伯格的角 色是叛逆者。他是最具原创性的管理大师, 对管理领域常提出打破传统及偶像迷信的 独到见解,是经理角色学派的主要代表人 物。
明茨伯格卓有成效的组织

卓有成效的组织(明茨伯格)亨利·明茨伯格,当今世界上最杰出的管理思想家,自20世纪70年代以来,先后创立了在管理界影响深远的经理角色学派、战略过程学派和实践管理教育范式。
他同时是美国战略管理协会的创始人及前主席,国际实践管理教育联盟的创始人及前主任。
自1968年取得MIT管理学博士以来,他一直以加拿大吉尔大学任教,同时担任欧洲工商管理学院、伦敦商学院、卡内基-梅隆大学的访问教授。
《卓有成效的组织》是他的得意之作。
他对管理工作的观察与研究,迄今无人能超越。
1、何为组织结构:将工作拆分成若干不同的任务,再协调整合起来以实现工作目标的各种方法的总和。
企业是随着社会、经济的发展而出现并逐步发展的。
随着企业的发展,分工的体系越来越复杂。
但是企业是为了一个统一的目标而存在的。
因此,就需要对组成企业的各种元素设计他们相互的关系,这种关系最为核心的是协调机制,使分散的元素统一到一个目标上来的机制。
2、如何设计卓有成效的组织:对组织各种设计参数进行有目的的选择,以实现内部的一致与和谐,并使之与组织所处的情景相符,包括组织的规模、历史、经营环境、使用的技术体系等。
结构有简单结构、机械式官僚结构、专业式官僚结构、事业部制、变形虫结构。
3、组织的元素分为五个组成部分:战略高层、中间线、分析性部门、支持性部门、运营核心。
组织中存在的协调机制也存在五种:自然协调、直接监督以及三种标准化(流程标准化、成果标准化、员工技能的标准化。
组织的五个部分,在组织的协调中分别起到不同的作用。
4、企业是一个在动态环境中存在与发展的适应性系统。
因此,企业的成败取决于其对环境的适应程度。
因此,组织结构一般受到环境、战略、企业自身特点的影响。
企业的问题往往是系统性的,如果只从一个组成部分来看企业的组织就会片面,就很难找到问题的根源。
原因是因为“不识庐山真面目只缘身在此山中”,我们需要站在企业之外去分析判断。
5、什么是卓有成效的管理者?卓有成效的管理者意味着要使某项工作产生效益,而不仅仅停留在完成它的基础上。
转载【转载】跨越边界的管理——明茨伯格的

转载【转载】跨越边界的管理——明茨伯格的[转载]【转载】跨越边界的管理——明茨伯格的国际实践管0跨越边界的管理——明茨伯格的国际实践管理教育亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg) 当今世界上杰出的管理思想家之一, 美国战略管理协会的创始人和前任主席。
比较有影响力的著作包括: 《管理工作的本质》、《组织的结构》、《组织内外的权力斗争》、《战略过程》、《明茨伯格谈管理: 我们的奇妙组织世界》、《战略规划兴亡录》和《穿越战略理论的丛林》等。
MBA是以错误的理由用错误的方法教育错误的人。
真正的管理是科学、艺术与手艺的结合。
美式MBA、EMBA教育最近几年在中国发展很快,大洋彼岸MBA教育起源地最近对美式MBA教育模式的反思,以及一些最新的改革风潮值得我们关注。
2002年秋季,世界最大的管理学术协会美国管理科学院新创刊一本叫《管理科学院学习与教育》的刊物,上面有两篇非常重要的文章。
一篇是斯坦福商学院的管理学研究权威人物杰弗瑞·费夫(Jeffrey Peffer)与学生合写的《商学院的末日?》,文中引用另一位管理学研究权威人物芝加哥大学的荣·伯特(Ron Burt)的研究结果称:MBA教育除了让MBA毕业生比他们的同事老两岁,没有任何好处。
他们并不全是为了哗众取宠,只是矫枉须过正,和华尔街股市一样,MBA在20世纪90年代末热得实在有些不正常了。
学者们总是善于提出问题,难的却是找到答案。
该创刊号上另外一篇文章则罕见地富有建设性,这就是管理学大师亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg)的《跨越边界的管理教育》一文。
西方管理学的学术研究界和大众出版界隔阂非常深,有点老死不相往来的意思。
明茨伯格却是极少数能够两条战线同时作战的人物之一。
在学术界他是战略学的开创性人物,江湖地位一直岿然不倒,2000年获得美国管理科学院的杰出学术贡献奖;大众则赞扬他是当今少有的管理思想家,他对时事不留余地、锋芒毕露的批判时时见于报端和畅销书中。
亨利·明茨伯格(HenryMintzberg)

章 :2 0 年 ,因对管理学所做 出的杰 出贡献获得 国际管理学会颁发的杰 出学者奖。明茨伯 格迄今 一共出版了 00
1 本 专著 和 1 0 6 4 多篇 学 术论 文 ,其 中最 具 影 响 力的 包括 《管理 工作 的本质 》(9 3)、 《 织 的结 构 》 17 组 (9 9)、 《 17 组织 内外 的权 力斗争 》(9 3)、 《 18 明茨伯格谈 管理 :人们 的奇妙组织世界 》(9 9)、 《 18 战略 过程 》(9 1)、 《 19 战略规划 的兴衰 》 (9 4) 《 1 9 、 战略历险 》(9 8)、 《 19 管理 者不是MB A》(0 4) 2 0 等。
工作的分析。1 7 年 ,明茨伯格以一本 《 93 管理工作的实质 》 ( h aueo n g r l r T eN tr f Ma a ei k)一举成 名 , a Wo
书 中揭 示 了管理 者 的 三 大 类 角 色 :人 际 角 色 、信 息 角 色 、决 策 角 色 ,仔 细 考 察 了 管理 者 的工 作 及 其 对 组织 的
协会的会员 ,是该协 会第 一位 管理学教授 出身的会员 ;1 9 年 ,明茨伯格的著作 《 95 战略规划的兴衰 》获 得国
际 管 理 学 会 的 乔 治 ・泰 瑞 奖 ; 1 9 年 , 明 茨 伯 格 被 授 予 加 拿 大 国 家 勋 章 ( 拿 大 最 高 荣 誉 ) 魁 北 克 勋 98 加 与
T e o r a o t t ya dDe i o - a ig ot J u n lfSr e h ag n cs nM kn i
1w i h s you he be tofl k t s uc on i i w er uli br ng ng po f deas
简述亨利明茨伯格的5p战略模型

简述亨利明茨伯格的5p战略模型亨利·明茨伯格5P战略模型,也叫五个P战略模型,是由美国营销权威学者亨利·明茨伯格在20世纪50年代提出的。
这一模型是现今营销学最经典的分析框架之一,广泛应用于企业营销战略分析中。
所谓五个P,就是指产品(Product)、价值定位(Positioning)、价格(Price)、推广(Promotion)、渠道(Place),这五大要素构成了营销活动的核心。
这一模型具有很强的实用性和指导价值,能够帮助企业分析市场并制定有针对性的营销策略。
首先,产品是任何营销活动的核心。
企业需要通过研发、设计、生产、市场调查等环节,提供顾客需要的产品,产品的功能、质量、外观等方面都需要考虑到。
其次,营销中的价值定位指的是企业如何在顾客心目中树立与众不同、具备吸引力的品牌形象和企业形象。
价值定位是一种心理感受,是通过产品质量、服务质量、企业形象等来营造的。
价格则是影响消费者购买行为的关键因素之一。
大多数消费者会对商品价格敏感,因此企业需要考虑如何制定合理的价格,以吸引顾客同时又不影响企业利润。
推广则是通过广告、宣传、促销等手段来宣传产品或企业品牌,并与顾客建立联系,使其愿意购买并建立品牌忠诚度。
渠道即产品销售渠道,不同产品销售渠道的特点不同,比如传统、电子商务、社交媒体等多种形式的渠道,需要根据企业实际情况制定合适的销售策略。
在这其中,不仅需要考虑顾客的特点、市场环境和竞争对手的策略等外部因素,也要充分考虑企业内部的资源、可行性等因素。
综合起来,亨利·明茨伯格5P战略模型是企业进行营销策略定位和制定营销策略时必备的分析工具,能有效帮助企业掌握市场需求、市场环境和竞争状况,从而制定出具有竞争优势的营销策略。
在实际营销中,企业需要根据自身情况灵活运用这五个要素,将企业优势和市场需求最大程度地结合,以实现最终目标——提高市场份额和利润。
亨利·明茨伯格的悖论

商学院能否教给企业管理者学生恰当的知识和能力赋予?全球管理学家、经理人角色学派代表人亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg )曾在上世纪的一篇《要经理,不要MBA》文章中直接提出:“MBA课程,所提供的是企业运行方面的专门培训,而不是管理实践方面的一般教育。
它们的学生往往太年轻,太没有经验,学不了那些在工作场所无论如何都比坐在教室里更容易学到的技能。
MBA课程是以不适当的方式训练不适当的人员,从而产生不适当的后果。
这种课程无视管理是一门艺术,而不是仅仅需要分析数据和构思策略的能力。
”感谢亨利·明茨伯格的较真和直率。
但是,亨利·明茨伯格提出上述观点的时候,由于时间交错,正在进行MBA学习或已获得MBA学位的杰克·韦尔奇、比尔·盖茨、迈克尔·戴尔还没有来得及证明自己的学习成效。
时间倥偬。
很难想想——在如今这样一个远比亨利·明茨伯格时代更为复杂的大环境之下,一位从没有读过或从没有接触过MBA教育的经理人,仅凭工作履历、经验、单一的知识能力,是否能保障一个企业的可持续发展?当今的商学教育模式、效力,早已打破了亨利·明茨伯格当时的认知。
在中国,无数的大学商学教育机构,无论从意识上,还是教育行为上,就商学教育的使命,已向“实用性”“社会化”特征进行重度强调,并且转为了一种办学形态。
亨利·明茨伯格早期提出的“要经理,不要MBA”,今天看来,应该是:先要MBA,再要经理!也许,我们的企业从现在开始,在聘用一位即将成为CEO的候选人之前,可能第一个追问的问题就是:有没有接受过类似MBA的教育?策划:本刊支持:MBAChina暨 “2022中国商学院发展论坛”亨利·明茨伯格的悖论商学院·研究院38 第343期。
亨利明茨伯格把管理者扮演的十种角色例子

亨利明茨伯格把管理者扮演的十种角色例子哎呀,今天我们来聊聊亨利明茨伯格把管理者扮演的十种角色例子。
我们要明白,一个好的管理者就像是一个超级英雄,他们需要在不同的场景中变换角色,以适应不同的需求。
亨利明茨伯格到底是怎么说的呢?让我们一起来看看吧!1. 领导者(Leader)领导者就像是团队中的舵手,他们需要指引方向,让团队朝着共同的目标前进。
领导者需要有远见卓识,能够站在更高的角度看问题。
领导者也需要有一定的魅力,让团队成员愿意跟随他们。
2. 指挥官(Commander)指挥官就像是战场上的将军,他们需要制定战略,指导战斗。
指挥官需要有严密的组织能力和决策能力,能够在关键时刻做出正确的决策。
指挥官还需要有很强的执行力,确保团队按照计划行动。
3. 资源分配者(Resource Allocator)资源分配者就像是公司的财务总监,他们需要合理分配公司的资源,确保公司的运营顺畅。
资源分配者需要有很强的分析能力,能够准确评估各项资源的价值。
资源分配者还需要有很强的沟通能力,能够与其他部门协调合作。
4. 激励者(Motivator)激励者就像是教练,他们需要激发团队成员的潜能,让他们充满动力。
激励者需要了解每个团队成员的需求和期望,制定合适的激励措施。
激励者还需要有很强的人际交往能力,能够与团队成员建立良好的关系。
5. 沟通者( communicator)沟通者就像是公司的公关专员,他们需要与外部合作伙伴保持良好的沟通,为公司争取更多的资源和机会。
沟通者需要有很强的表达能力和倾听能力,能够在不同场合进行有效的沟通。
沟通者还需要有一定的谈判技巧,能够为公司争取到最大的利益。
6. 分析师(Analyst)分析师就像是公司的市场研究员,他们需要对市场进行深入的研究,为公司提供有价值的信息。
分析师需要有很强的数据处理能力,能够从大量的信息中提炼出有用的结论。
分析师还需要有一定的创新思维,能够为公司带来新的商业机会。
亨利明茨伯格 管理的主要内容 工作理念

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经理角色学派

小组成员:
经理角色学派是七十年代才出现的一个 管理学派,代表人物是亨利·明茨伯格 (Henry Mintzberg)。它之所以被人们 叫做经理角色学派,是由于它以对经理 所担任角色的分析为中心来考虑经理的 职务和工作,以求提高管理效率。
个人简介
• 亨利·明茨伯格,加拿大著 名管理学家,1939年出生于 加拿大魁北克省蒙特利尔市。 他于1961年在加拿大麦吉尔 大学获机械工程学学士学位, 60年代MBA教育开始走红, 明茨伯格到MIT(麻省理工大 学)攻读管理学。 • 在管理学上的最大贡献在于 对经理工作的分析,从而创 建了经理角色学派。
经理角色的重要性
• 经理是企业的总指挥,他的能力如何,直接影响着 企业的发展。如果经理的某些角色相对地被忽视了, 则整个工作无法达到尽善尽美。
思想概要
工作量大,工作步伐始终不停歇 经 理 工 作 的 特 点
活动短暂、多样的琐碎
把现实的活动放在重要的地位 爱用口头交谈方式 经理是沙漏的颈部 Fra bibliotek力和责任的结合
Thank you
尽可 能地 利用 各种 职责 为组 织目 标服 务
摆脱 非必 须的 工作 ,制 定组 织发 展战 略
以适 应于 当时 具体 情况 的我 角色 为重 点
既要 掌握 具体 情况 ,又 要有 全局 观点
充分 认识 自己 在组 织中 的影 响
处理 好各 种对 组织 施加 影响 的力 量的 关系
利用 管理 科学 家的 知识 和才 能
个人简介
• 明兹伯格在管理学界是独树一 帜的大师。第一本著作《管理 工作的性质》曾经遭到15家出 版社的拒绝,但是,已是管理 领域的经典。和大多数学者不 同,明茨伯格细心观察管理者 在办公室的一举一动,结果发 现真正的老板把大多数时间都 用在快速对付危机上,而这一 观点直到今天才被很多管理学 家接受。
亨利明茨伯格卓有成效的组织

亨利明茨伯格卓有成效的组织亨利明茨伯格是一名成功的企业家和领导者,他以其卓越的组织才能而闻名。
本文将探讨亨利明茨伯格卓有成效的组织方法和策略,以及这些方法在实践中的成果。
首先,亨利明茨伯格注重建立一个强大的团队文化。
他认识到,一个有凝聚力和合作精神的团队是组织成功的关键。
因此,他在员工招聘和选拔过程中注重寻找具有团队合作意识和价值观的人才。
他鼓励团队成员之间的开放沟通和合作,建立了一个能够支持各种意见和创新的团队文化。
其次,亨利明茨伯格致力于为员工提供良好的工作环境和福利待遇。
他认识到员工的满意度直接关系到他们的工作表现和组织的整体效益。
因此,他重视员工的职业发展和培训计划,并提供具有竞争力的薪酬和福利待遇。
亨利明茨伯格还注重员工的工作生活平衡,鼓励员工有时间和精力投入到自己的家庭和爱好中,以保持工作动力和创造力的高水平。
此外,亨利明茨伯格善于进行目标设定和任务分配。
他清晰明确地制定组织的长期和短期目标,并将其传达给团队成员。
他了解到每个员工的优势和专长,并根据这些优势和专长进行任务分配,使每个员工都能最大限度地发挥自己的潜力。
亨利明茨伯格还鼓励员工进行自主决策和创新,使组织能够持续不断地适应市场变化和挑战。
亨利明茨伯格还非常注重有效的沟通和信息传递。
他相信透明和及时的沟通是组织成功的关键。
因此,他鼓励员工之间和领导层与员工之间的开放对话和交流。
他定期召开团队会议,向团队成员传达组织的最新动态和决策。
同时,他也倾听团队成员的建议和意见,以便不断改进和完善组织的运营。
最后,亨利明茨伯格注重激励和奖励措施。
他了解到员工激励是组织长期成功的关键。
因此,他设立了一套奖励和激励机制,以鼓励员工的优秀表现和创新思维。
这些奖励可以是经济上的,也可以是非经济上的,例如公众表彰、晋升机会和更多的工作自主权。
亨利明茨伯格卓有成效的组织方法和策略产生了显著的成果。
他的组织取得了稳定的增长和卓越的业绩。
同时,他的团队成员也在他的领导下获得了个人和职业的发展。
管理专家《亨利明茨伯格》

亨利·明茨伯格百科名片亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg),在全球管理界享有盛誉的管理学大师,经理角色学派的主要代表人物。
在国际管理界,加拿大管理学家亨利·明茨伯格的角色是叛逆者。
他是最具原创性的管理大师,对管理领域常提出打破传统及偶像迷信的独到见解,是经理角色学派的主要代表人物。
[编辑本段]简介明兹伯格始终是一个非常引人注目的人物。
第一本着作《管理工作的性质》曾经遭到15家出版社的拒绝,但是,现在已是管理领域的经典。
在管理领域浸淫30年,发表过近100篇文章,出版著作10多亨利·明茨伯格本,在管理学界是独树一帜的大师。
明兹伯格一直都以他在管理领域所提出的大胆、创新和颇具开拓精神的观点而为人所瞩目,他的思想非常独特,人们按常规思路往往不太容易接受。
也正因如此,他被很多正统学者认为是离经叛道的代表人物。
然而谁也无法否认的是,明兹伯格颇具震撼性的新观点带给管理界的震动犹如当年美国著名的抽象表现主义画家杰克森·波洛克(Jackson Pollock)的绘画带给当时艺术界的震撼一样。
每次当明兹伯格提出任何新的理论和观点之时,整个管理界都会为之沸腾,如今依然如此。
就任于加拿大麦吉尔大学管理学院管理学讲座教授,克雷霍恩(Cleghorn)讲座教授和位于法国的欧洲工商管理学院(INSEAD)组织学客座教授。
获麻省理工学院(MIT)的斯隆管理学院管理学硕士学位和博士学位。
在欧洲工商管理学院(Insead)、伦敦商学院、埃克斯·马赛大学、卡内基•梅隆大学和蒙特利尔高等商学院等学校担任访问学者。
亨利·明茨伯格1939年出生于加拿大多伦多市,他是一位管理战略家,无论他自己是否承认。
明茨伯格现任加拿大麦吉尔大学管理学研究荣誉教授,法国知名学府欧洲工商管理学院也为他留有教职。
考虑到他对商学院教育方式、结构和权力的猛烈抨击,他和商学院的渊源在某种程度上相当出人意表。
明茨伯格管理进行时明茨伯格管理进行时-读后感

《明茨伯格管理进行时明茨伯格管理进行时》读书报告管理学大师亨利·明茨伯格30年后重新解构经典的《管理工作的本质》,创作新作《明茨伯格管理进行时》。
本文对本书的作者、主要思想和主要的内容进行了简单介绍,最后对文中管理者的三大平台谈了自己的理解及感想。
《明茨伯格管理进行时》的作者是亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg),继德鲁克之后最伟大的管理大师,在全球管理界享有盛誉的管理学大师,经理角色学派的主要代表人物。
在国际管理界,加拿大管理学家亨利·明茨伯格的角色是叛逆者。
他是最具原创性的管理大师,对管理领域常提出打破传统及偶像迷信的独到见解,是经理角色学派的主要代表人物。
他曾两次获得《哈佛商业评论》所颁发的年度最佳文章“麦肯锡奖”,其获奖论文已收录在此书中。
他最知名的著作《管理工作的本质》奠定了他的管理大师地位。
他对管理工作的观察与研究,迄今无人能超越。
除此之外,他的代表作还包括、《管理者而非MBA》、《明茨伯格论管理》、《明茨伯格管理进行时》等。
内容简介及主要思想数年前,当亨利·明茨伯格对外表示要重写他的第一本著作,也就是那本令他一举成名的代表作《管理工作的本质》时,大多数人都以为明茨伯格只是说说而已,或者顶多做一些简单的修订和整理。
然而,我们错了,我们显然没有吃准明茨伯格这位加拿大老人的性格,他在试图重新解构30年前的自己。
亨利·明茨伯格就是这样敢于反叛自己经典著作。
这位跻身《华尔街日报》“20位最杰出的商业思想家”,名为修改和完善,实则几乎重写了自己30年前已成为教科书式经典的《管理工作的本质》。
这本新作名为《明茨伯格管理进行时》,所谓“进行时”,指的是他以钟爱且擅长的田野式调查,对29位来自不同行业的经理人(从高科技行业经理到交响乐团指挥)一天的管理活动进行观察和总结。
有了新的调研,明茨伯格更进一步认清了管理者在日常工作中究竟在做什么。
亨利.明茨伯格的管理者角色分类

亨利.明茨伯格的管理者角色分类亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg)是一位著名的管理学家,他对管理者角色进行了深入的研究和分类。
在他的著作《管理学》中,明茨伯格提出了10种不同的管理者角色,并将这些角色分为三类:亲和型角色、信息处理型角色和决策型角色。
亲和型角色包括人际角色、领导角色和代表角色。
在这些角色中,管理者主要扮演着与他人建立关系、协调团队和代表组织的角色。
人际角色使管理者成为组织内外交往的桥梁,领导角色则要求管理者具备激励团队、指导员工的能力,而代表角色则需要管理者具备代表组织、传递信息的能力。
信息处理型角色包括监督角色、传达者角色和发言人角色。
在这些角色中,管理者承担着监督、传递和沟通信息的任务。
监督角色要求管理者具备监督和协调团队工作的能力,传达者角色要求管理者具备收集、整理和传递信息的能力,而发言人角色要求管理者具备代表组织向外界传递信息的能力。
决策型角色包括企业战略角色、危机应对角色、资源分配角色和人际协调角色。
在这些角色中,管理者需要具备制定战略、应对危机、分配资源和协调人际关系的能力。
企业战略角色要求管理者具备战略规划和决策能力,危机应对角色要求管理者具备处理突发事件和危机的能力,资源分配角色要求管理者具备合理分配和利用资源的能力,人际协调角色要求管理者具备协调不同利益关系和处理复杂人际关系的能力。
从以上分类可以看出,管理者在组织中扮演着多重角色,需要具备多方面的能力和技能。
亨利·明茨伯格的管理者角色分类体现了管理者工作的复杂性和多样性,也为管理者提供了一种全面的角色定位和能力要求。
从我个人的角度来看,明茨伯格的管理者角色分类为我们提供了一个深入理解管理者工作的框架,也为我们提供了一个全面发展自己的方向。
在今后的工作中,我希望能够更加深入地理解这些角色,并在实践中不断提升自己的能力,成为一名全面发展的管理者。
总结起来,通过深入探讨亨利·明茨伯格的管理者角色分类,我们可以更好地理解管理者在组织中的角色及其所需要具备的能力。
F1- 新增知识点:亨利·明茨伯格管理理论

F1- 新增知识点:亨利·明茨伯格管理理论
从近期的学生反馈上看,许多学生询问ACCA F1-Accountant in business中有关亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg) 管理理论的知识点。
那么咱们在这里给大家梳理一下F1的知识点。
Henry Mintzberg是在全球管理界享有盛誉的管理学大师。
Part1:亨利·明茨伯格-基本的组织构型:
1. 创业型组织(Entrepreneurial Startup)/ Simple
2. 机械型组织(Machine Bureaucracy)
3. 专业型组织(Professional Bureaucracy)
4. 事业部组织(Diversified Organization)
5. 创新型组织/灵活型组织(Adhocracy Bureaucracy / Innovative Organization)
6. 使命型组织(Missionary Organization)
7. 政治型组织(Political Organization)
1 :简单的结构 (Entrepreneurial Startup)/ Simple
作为一种简单的组织构型,创业型组织的最显著特点就是它还没有作为完型组织的详尽特征。
一般来说,创业型组织缺乏作为一个组织的技术结构、行政支持单位、松散的部门和人员配置,部门间差异很小,以及较少的部门层级。
各项组织行为还尚未形成规范化,组织缺少规划、培训及沟通活动。
经理角色学派

亨利·明茨伯格的经理角色学派经理角色学派是70年代在西方出现的一个管理学派,它以对经理所担任的角色的分析为中心来考察经理的职务和工作,以求提高管理效率。
加拿大管理学家亨利·明茨伯格(Henry MintZberg)是该学派的主要代表人物,他于1961年在加拿大麦吉尔大学获机械工程学士,1962年获乔治.威廉土大学文学学士,1965年获得美国麻省理工学院管理学硕士,1968年获得该院斯隆管理学院博士学位。
他长期在麦吉尔大学任教,现为该校管理学教授,并担任《战略管理》、《管理研究》、《一股管理、经济和工业民主》、《行政管理》、《企业战略》等杂志的编委,又是加拿大皇家学会会员。
1973年出版的《经理工作的性质》是明茨伯格的主要代表作,也是经理角色学派最早出版的经典著作。
该书是以他1968年完成的博士学位论文《工作中的经理——由有结构的观察确定的经理的活动、角色和程序》以及其他有关的文献为基础完成的。
经理是指正式负责一个机构或其下属单位的人,拥有正式的权力和地位。
该书在介绍和评价了当代关于经理职务的八个主要学派——古典学派、伟人学派、企业家学派、决策理论学派、领导者权力学派、领导者行为学派和工作活动学派——的主要观点的基础上,全面阐述了经理角色理论的五个主要组成部分:一、经理工作的共同特点1、大量的工作,永不松懈的步调,空闲时间极少;2、工作活动具有简短性、多样性和琐碎性,肤浅性是经理工作的职业危险;3、倾向于将工作更活跃的部分——现实的、具体的、明确的、非例行的活动放在优先地位;4、在口头的(电话、会晤)、书面的(文件)和观察性的(视察)几种联系工具中,爱用日头交谈方式;5、处于他的组织与外界接触的网络之间,与顾客、供应商、业务伙伴、同级人员以及其他人的外部联系要消耗经理联系时间的1/3至1/2,与下属的联系要占1/3至1/2的时间,而与其上级的联系时间通常只占IO%;6、经理的职务反映了责任与权力的混合。
亨利.明茨伯格思想简介

亨利.明茨伯格管理思想简介亨利.明茨伯格(Henry Mintzberg,1939-),在全球管理界享有盛誉的管理学大师,经理角色学派的主要代表人物。
在国际管理界,加拿大管理学家亨利?明茨伯格的角色是叛逆者。
他是最具原创性的管理大师,对管理领域常提出打破传统及偶像迷信的独到见解,是经理角色学派的主要代表人物。
生平简介亨利.明茨伯格(Henry Mintzberg,1939-),1939年9月2日出生于加拿大的一个普通家庭。
父亲是一家生产女装的小公司的管理者。
高中毕业以后,明茨伯格进入位于蒙特利尔的麦吉尔(McGill)大学攻读机械工程学,成绩中等偏上。
毕业后,他在加拿大国家铁路公司(Canadian National Railways)从事操作研究工作。
其间,他的兴趣逐渐转向人们如何工作上。
1908年MBA教育在哈佛商学院诞生,战后逐渐兴起,到60年代开始走红。
也就在那个时候,明茨伯格在叔叔杰克的鼓励下,到MIT(麻省理工大学)攻读管理学,他的人生轨道也由此改变。
1965年获得美国麻省理工学院(Massachusetts Institute of Technology)管理学硕士,1968年获得该院斯隆管理学院(Sloan School of Management)博士学位。
拿到博士学位后,明茨伯格回到了麦吉尔大学任教。
他的“离经叛道”在1973年出版的第一本书中就初见端倪,当时大约有10多家出版社拒绝了他的这一著作。
和大多数学者不同,明茨伯格细心观察管理者在办公室的一举一动,结果发现真正的老板把大多数时间都用在快速对付危机上,而这一观点直到今天才被很多管理学家接受。
教授们一般都善于提出具有挑战性的问题,而明茨伯格却一直在完善答案。
他把整个学术生涯都致力于了解管理者如何决策以及他们如何发展战略上。
明茨伯格曾担任《战略管理》、《管理研究》、《一般管理、经济和工业民主》、《行政管理》、《企业战略》等杂志的编委,在管理领域近30年的耕耘中,他的研究广泛涉及一般管理和组织的课题,他发表过近100篇文章,出版著作10多本,在管理学界是独树一帜的大师,是经理角色学派的创始人和主要代表。
世界最具影响力的十大管理大师之亨利·明茨伯格

世界上总有事物在发生变化,有时候把改进混淆为创新,有时候错把时尚也当作创新。
我们搞不清创新是什么,越重视它,它就显得越平凡;越想得到它,它就越是遥不可及。
——管理大师明茨伯格亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg),是全球管理界享有盛誉的管理学大师,经理角色学派的主要代表人物。
在国际管理界,加拿大管理学家亨利·明茨伯格的角色是叛逆者。
他是最具原创性的管理大师,对管理领域常提出打破传统及偶像迷信的独到见解,是经理角色学派的主要代表人物。
明茨伯格著有近100篇论文和近10部专著。
组织管理学方面,明茨伯格的主要贡献是对于经理工作的分析,《管理工作的本质》是他这方面的代表作之一。
有效的管理,能达到一呼百应、令行禁止的效果,使企业成为一个强有力的整体,是每一个企业追求的目标,但是在现实中能够做到有效管理的企业并不多。
亨利·明茨伯格指出造成这种现象的原因,是许多企业热衷于寻找所谓的“英雄领导”,神话了领导的作用,却忘记了缺乏领导的管理是乏味的、没有想象力的管理;而缺乏管理的领导,是杂乱无章的领导。
英雄式领导的背后,隐藏着一个假定:每一个存在问题的公司,都需要新的、更多的领导力来解决问题。
但是,亨利·明茨伯格对此不能苟同,“我认为许多公司已经拥有太多的领导力,他们需要的是更少的领导力,也许是一种更古老的领导力:刚好足够的领导力。
”在亨利·明茨伯格看来,优秀公司的管理风格一向含蓄,不事张扬,也就是所谓的“无声管理”,他认为解决组织失衡问题的关键,是采用无声管理来取代英雄式领导。
发展并发挥社群力,把企业当作社群来重建。
“社群力”是亨利·明茨伯格首创的一个概念,它的内涵介于个人的领导力与社会的公民力之间。
对管理者来说,社群力就是把组织打造成社群的能力,在这样的组织社群中,组织成员拥有很高的集体归属感,同事之间彼此关爱,关心大家的工作,热爱共同的组织,维护共同的组织利益,而不是只顾攫取自己的个人私利。
亨利-明茨伯格

01 亨利·明茨伯格简介
亨利·明茨伯格简介
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在国际管理界,加拿大管理学家亨利·明茨伯格的 角色是叛逆者。他是最具原创性的管理大师,对 管理领域常提出打破传统及偶像迷信的独到见解, 是经理角色学派的主要代表人物。
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已经65岁的明兹伯格始终是一个非常引人注目的人物。第一 本著作《管理工作的本质》(The Nature of Managerial Work)曾经遭到15家出版社的拒绝,但是,现在已是管理领 域的经典。在管理领域浸淫30年,发表过近100篇文章,出 版著作10多本,在管理学界是独树一帜的大师。明兹伯格一 直都以他在管理领域所提出的大胆、创新和颇具开拓精神的 观点而为人所瞩目,他的思想非常独特,人们按常规思路往 往不太容易接受。也正因如此,他被很多正统学者认为是离 经叛道的代表人物。然而谁也无法否认的是,明兹伯格颇具 震撼性的新观点带给管理界的震动犹如当年美国著名的抽象 表现主义画家杰克森·波洛克(Jackson Pollock)的绘画带给 当时艺术界的震撼一样。每次当明兹伯格提出任何新的理论 和观点之时,整个管理界都会为之沸腾,如今依然如此。
会第一位管理学教授出身的会员。
1998年,明茨伯格被授予为加拿大国家勋章
(加拿大最高荣誉)与魁北克勋章
1995年,该年度最佳著作《战略规划的兴衰》
获得管理学会的乔治·泰瑞奖
就任于加拿大麦吉尔大学管理学院管理学讲座教
授,克雷霍恩(Cleghorn)讲座教授和位于法国的欧洲
工商管理学院(INSEAD)组织学客座教授 。
亨利·明茨伯格简介
明茨伯格1939年9月2日出生 于加拿大的一个普通家庭。父 亲是一家生产女装的小公司的 管理者。当明茨伯格还是个孩 子时,他就想知道父亲在办公 室里做些什么。他在1993年所 写的自传中表明,那只是一时 的好奇而已,和后来走上管理 学的道路并无必然关系
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管理学大师:亨利·明茨伯格亨利·明茨伯格,是全球管理界享有盛誉的管理学大师,经理角色学派的创始人。
自20世纪70年代以来,明茨伯格先后在管理学界创立了影响深远的经理角色学派、战略过程学派和实践管理教育范式,他是一位敢于从管理实践出发,敢于向传统理念挑战的勇士。
他的思想极为独特,敢于突破现有束缚,时常提出一些抨击管理学界主流观点的见解,语出惊人,被人们评价为“管理领域伟大的离经叛道者”,但是他所提出的理论在管理领域发挥着重要影响。
生平简介主要著作主要理论及思想对明茨伯格的评价亨利·明茨伯格的生平简介明茨伯格1939年9月2日出生于加拿大多伦多的一个普通家庭。
父亲是一家生产女装的小公司的管理者。
孩提时期的明茨伯格有着强烈的好奇心,总想知道身为总经理的父亲究竟在办公室里做些什么,表现出一种对管理学天然的好奇和热情。
中学时代的明茨伯格在校表现平平,惟独对拆卸东西情有独钟。
明茨伯格在高中毕业后选择了蒙特利尔的麦吉尔大学,攻读机械工程学,成绩中等偏上水平。
1961到1963年间,获得机械工程学学士后,明茨伯格进入加拿大国家铁路公司运营研究分部从事运营研究工作。
在工作中,他他发现自己对“人是如何工作的”比对“机器是如何运转的”更感兴趣,这为他以后在管理学领域做出杰出的成就奠定了基础。
在此期间,明茨伯格获得乔治·威廉士大学文学学士学位。
之后他转行进入美国麻省理工学院学习管理,并与1965年获得该院斯隆管理学院管理学硕士学位,1968年获得博士学位。
在此之后,明茨伯格回到加拿大麦吉尔大学任教。
所获荣誉和奖项明茨伯格现任加拿大麦吉尔大学管理学研究荣誉教授,法国知名学府欧洲工商管理学院也为他留有教职。
与此同时,明茨伯格在欧洲工商管理学院、伦敦商学院、卡内基·梅隆大学和蒙特利尔高等商学院等学校担任访问学者。
因其独特的理论见解和他在世界管理学发展史上所做出的贡献,曾先后获得多项奖项和荣誉:1980年,他成为加拿大皇家协会的会员,是该协会第一位管理学教授出身的会员;他曾四次在《哈弗商业评论》上发表文章,其中两次获得“麦肯锡奖”;1995年,获该年度最佳著作《战略规划的兴衰》获得管理学会的“乔治·泰瑞奖”;1998年,明茨伯格被授予“加拿大国家勋章”(加拿大最高荣誉)与“魁北克勋章”;2000年,因对管理学所做出的贡献获得管理学会颁发的“杰出学者奖”等。
主要著作明茨伯格在管理领域辛勤耕耘了30多年,其研究涉及到管理和组织的方方面面,在管理学界是独树一帜的大师,他迄今共出版了十余本著作并发表了140多篇文章,其中最具影响力的包括:《经理工作的本质》(1973);《组织的结构》(1979);《五行组织》,又译《卓有成效的组织》(1983);《组织内外的权力斗争》(1983);《手艺式战略》(1987在《哈佛商业评论》上发表论文);《明茨伯格谈管理:人们的奇妙组织世界》(1989);《战略过程》(1991);《战略规划的兴衰》(1994);《战略历程》(1998);《公共管理》(2000);《管理者而非MBA》(2004)等。
《管理工作的本质》是明茨伯格最知名的著作,奠定了其极具影响力的管理大师地位。
这是明茨伯格的成名作,更是经理角色管理学派最早出版的经典著作。
该书是以他在1968年完成的博士学位论文《工作中的经理—由有结构的观察确定的经理的活动、角色和程序》以及其他相关文献为基础完成的,揭示了管理者如何工作的实质。
在这本奠定其管理大师地位的著作中,他指出了4个对管理者的工作产生影响的变量,并将管理者的管理活动分为3个大类,在这3个大类中又细分管理者的工作角色为10种。
于是,4个影响管理者工作的变量+3个类别的管理活动+10种管理者的工作角色,就揭示出管理工作的本质。
《卓有成效地组织》是明茨伯格最得意的著作,展现并整合所有关于“如何设计一个有效的组织”的研究。
明茨伯格在书中为我们展示了何为组织结构——将工作拆分成若干不同的任务,再协调整合起来以实现工作目标的各种方法的总和;告诉我们如何设计卓有成效的组织——对组织各种设计参数进行有目的的选择,以实现内部的一致与和谐,并使之与组织所处的情景相符,包括组织的规模、历史、经营环境、使用的技术体系等。
在这本管理大师的得意之作中,他提出了组织的5大组成部分、5大协调机制、5种运转方式、5种基本结构等观点。
主要理论及思想经理角色理论组织结构理论“塑造战略”思想批判MBA教育模式经理角色理论明茨伯格认为,对于管理者而言,从经理的角色出发,才能够找出管理学的基本原理并将其应用于经理的具体实践中去。
经理角色学派的代表作,就是明茨伯格的《经理工作的性质》(The Nature of Managerial Work)。
明茨伯格对五位不同职业的经理进行观察、研究和分析后认为,那种从管理职能出发,认为管理是计划、组织、指挥、协调、控制的说法,未免太学究气了。
所以,明茨伯格主张不应从管理的各种职能来分析管理,而应把管理者看成各种角色的结合体。
作为经理角色学派的创始人,明茨伯格的贡献主要是:一是提出了管理者角色的合理定位,二是概括了管理者工作的特征。
管理者角色的合理定位管理者工作的特征概括管理者并没有花时间作长远的考虑,他们是"此时此刻"的奴隶,再一次转移,又一个号召,牵着他们的鼻子,使他们在一个任务与另一个任务间疲于奔命,其间用于思考任何一个问题的时间只有9分钟。
经过长期的调查分析,明茨伯格指出管理者工作时的六大特征。
第一,工作的紧张和繁重。
第二,短暂、多样、琐碎是管理活动的特点。
第三,经理倾向于把主要精力放在现实的、具体的、非常规范的活动上。
第四,爱用口头方式交谈。
第五,重视同外部和下属的信息联系。
第六,权力和责任的结合。
经理的八种类型现实中的经理,处于内外情况千差万别的状态之下。
在外部因素上,环境不同,地位不同,所处的行业不同;在内部因素上,职务等级不同,业务性质不同,人员组合状态不同;在时间因素上,经理工作的周期性不同,稳定与变革的分布不同,担任经理的时间长短不同;这些因素都会影响到经理工作。
按照权变模式的思路,经理的十种角色在不同的影响因素下,可以组合成八个职务类型:联系人、政治经理、企业家、内当家、实时经理、协调经理、专家经理和新经理。
这种分类应该是有独到之处的。
通过对经理十种角色、六大特点、八个类型的研究,明茨伯格提出了一些不同于以往的新观点并得出相应结论。
在《经理工作的性质》一书中,他把自己的研究结论归纳为十个方面:(1)经理们的职务是极为相似的。
车间主任、总经理、政府官员以及其他经理人,都可以用十种角色和六大特点来描述。
所以,经理角色理论抓住了管理的共性。
(2)经理工作确实存在着差别,但这种差别并不排斥共同角色和共同特点。
(3)经理工作具有挑战性和非计划性,但每位经理都有正常的一般工作,尤其是传递信息和保持地位。
(4)经理既是通才又是专家。
对他所在的组织而言,他是信息中枢和处理纷乱的中心,是通才;对经理岗位而言,他在具体角色中需要技巧,是专家,但管理学往往对这些技巧所知甚微,管理学院也没教多少。
(5)经理的权力,很大一部分是来自于他掌握的信息,有些信息是他独占的,但相当多的信息是口头的并缺乏有效的传递方法,所以,他必须对本单位的战略制定承担全面责任。
(6)经理的工作过于繁重,时间过于仓促,因而多数问题的处理都流于肤浅。
经理职务不适宜思考型的计划者,而适宜适应性很强的信息处理者。
经理行为模式偏向于“刺激-反应”型,而不是偏向于“犹豫-选择”型。
(7)经理的工作没有科学,他们依赖于口头信息和直觉处理问题。
管理学家迄今对经理工作方式几乎没有造成任何影响。
(8)经理处于“恶性循环”之中。
职务的压力使他难以接受管理学家的帮助,使自己的工作流于肤浅,这又反过来导致了更大的压力,大机构的高层经理压力更大。
(9)管理学家可以帮助经理打破这种“恶性循环”,但需要学者们理解经理的工作并能接近经理的口头信息基地。
管理学家对经理的帮助主要在制定战略和信息处理方面。
(10)管理工作是非常复杂的,它比管理学文献中描述的要复杂得多,切忌满足于用一个简单的方法来解决困难,只有在对管理有明确理解后才有可能做出重要改进。
组织结构理论在《卓有成效的组织》一书中,明茨伯格试图回答“如何提高组织设计的有效性”这一问题,事实上,他的工作是卓有成效的。
他指出,所有有组织的人类活动都有两个基本且相互对立的要求:一方面要把这个人类活动拆分成不同的任务,另一方面又要将各项任务协调整合起来,以便实现最终目标。
从这个角度说,组织的结构可简单定位为“将工作分成若干不同的任务,再协调整合起来以实现工作目标的各种方法的总和”。
在此基础上,明茨伯格把组织协调工作的基本方法分为5种协调机制:相互调节、直接监督、工作流程标准化、工作输出标准化和员工技能标准化。
“以上是结构的最基本元素,它们共同作用,将组织聚合在一起。
”对应于这5种机制,明茨伯格又将组织划分为5个组成部分:技术结构、战略高层、中间线(即中间层,传达高层意见,落实执行的人)、支持人员和运营核心。
组织还有5种运转方式:正式权力流、受控活动流、非正式沟通流、工作群集和临时决策流程流;最后,组织还有5种基本结构:简单结构、机械式官僚结构、专业式官僚机构、事业部制结构、变形虫结构(当然,明茨伯格并不满足于这5种组织结构,他认为人们应当积极超越现有的5种组织结构)。
“塑造战略”思想传统的战略理论认为战略是一种规划,一种对未来行动的明确指导,制定战略是高层管理者的职责,他们应冷静地考虑并制定战略,这就是所谓的“战略规划”。
对此,明茨伯格大不以为然,他的理论矛头直指僵硬刻板的战略规划,他认为战略规划与现实不符,过于理想化,现实中的战略制定很多时候是临时的、根据直觉的,没有固定的程式和计划。
明茨伯格指出,在实践中,所有制定战略的过程都包括两个方面,既需要事先深思熟虑,也需要在摸索中逐渐形成。
只靠事前规划做出的战略,可能与事实产生偏差;只靠自然形成的战略,会对事物的发展失去控制。
因此,两者要结合起来,于是明茨伯格提出了著名的“塑造战略”(1987年发表于《哈弗商业评论》)。
他的核心概念“应急战略”是根据需要而不断调整变化的战略。
在此过程中,管理者根据企业和环境的需要而制定战略。
在这方面,战略的制定和实施是相互依存的。
他把制定战略的艺术比作制陶,把管理者比作陶工,他们制作物件的形状在他们的手中不断的变化。
明茨伯格对“战略规划”进行批判,提出“塑造战略”理论,又一次颠覆了传统的管理思想,为管理着提供了一种全新的企业发展战略的方法,意义重大。
对MBA教育模式提出批判,创建IMPM教育模式明茨伯格对传统的MBA教育模式提出尖锐的批评,他认为传统的MBA教育培训的过程就是学生如何进入MBA培训、如何完成学习过程、最后如何结业,按系统术语来说就是输入、生产及产出。