跨国公司战略联盟.
跨国公司战略联盟课件
平衡计分卡法
通过综合评估联盟的财务、客户 、内部业务过程、学习与成长四 个方面的指标，全面评估联盟的
绩效。
跨国公司战略联盟的风险识别与评估
01
政治风险
由于不同国家政治环 境、法律体系和政策 差异带来的风险。
02
技术风险
由于技术更新、技术 转移和知识产权保护 等方面的问题带来的 风险。
两个或多个跨国公司在同一生产 领域进行合作，以共同利用生产 资源、优化生产流程和提高生产 效率。
产品联盟 技术联盟 市场联盟 生产联盟
两个或多个跨国公司在某一产品 或服务领域进行合作，以共同开 发、生产、销售产品或服务。
两个或多个跨国公司在同一市场 进行合作，以共同开发市场、扩 大市场份额和应对竞争对手。
03
跨国公司战略联盟的构建与运 营
Chapter
跨国公司战略联盟的构建过程
寻找合作伙伴
跨国公司通过搜索、推荐等方式 寻找具有互补优势的合作伙伴。
协商与谈判
双方进行协商与谈判，就合作内 容、权益分配、风险承担等事宜 达成一致。
01 02 03 04
初步评估与筛选
对潜在合作伙伴进行初步评估， 筛选出符合要求的合作伙伴。
中国企业应该加强与国际企业的交流与合作，了解国际市场的规则和趋势，提高自 身的国际化水平和竞争力。
T与否取决于 多种因素，如合作伙伴的选择、联盟 的管理与协调、技术的保护与转移等 。
跨国公司战略联盟的未来发展趋势与挑战
随着全球化进程的加速和技术的 快速发展，跨国公司战略联盟将 进一步发展，并更加注重技术创
新和合作。
未来跨国公司战略联盟将更加注 重合作伙伴的选择和质量，寻求 更具有战略价值和协同效应的合
跨国战略联盟名词解释
跨国战略联盟名词解释1 跨国公司战略联盟的定义与类型1.1 跨国公司战略联盟的定义综合各篇文献，跨国公司战略联盟的定义基本存有以下几种：(1)迈克尔.波特在《竞争优势》一书中提出：“联盟是这样一种久期协定，即企业间跨越了常规的市场交易却没有合并。
例子包括专利使用权、营销协作与合资企业。
企业无需扩大其规模却可以通过联盟扩展市场边界。
”(2)john dunning没得出具体内容的释义，不过他叙述了战略联盟使用股权共享资源的方式，例如分拆、共同出资新建，同时也包含共同研发、生产合作、营销协作等非股权形式。
(3)david teece解释战略联盟是多个企业为实现资源共享、优势互补等战略目标而进行以契约性为特征的协作。
包括①独一性的使用权;②独一性的协同运作;③技术的互换;④共同研发协议;⑤销售合作。
1.2 跨国公司战略联盟的类型(1)p[?]ghemawat和c.k.prahalad依据联盟价值链中伙伴所处的环节差异，把跨国公司战略联盟的类型设定为水平与垂直两种。
(2)美国学者bernard l.simno根据所有权比例和合伙企业数量这两个维度，将跨国公司战略联盟分成四类：①非正式合作：企业协作，但不存有契约。
②契约性协议：企业联手展开研发，生产和营销活动。
③股权参予：跨国公司在其上游或下游企业中入股，目的是保证整个价值链的协作关系。
④合资：跨国企业通过相同比例的出资，在互动利润的同时也分担适当的风险。
(3)滕维藻、冼国明在其文章中表明跨国企业战略联盟的方式众多，包括新建合资企业、生产环节分包、生产协作、合作研发、勘探协议等。
有关跨国公司战略联盟的理论基础，最主要的存有三个理论，分别就是价值链理论、交易成本理论、资源基础理论。
(1)价值链理论价值链的概念就是michael e.porter明确提出的，他指出企业产生价值的过程可以细分为互不相同但又相互关联的变现活动，这些活动可以用一个“价值链”去则表示。
跨国公司的战略合作与联盟
跨国公司的战略合作与联盟随着全球化的发展，跨国公司在追求市场拓展和资源整合的过程中，战略合作与联盟成为了一种重要的商业模式。
本文将就跨国公司战略合作与联盟的定义、形式及优势进行论述，并以多个实例加以说明。
一、跨国公司战略合作与联盟的定义战略合作与联盟是指两个或多个独立的企业，通过合作形式共同开展商业活动，以实现共同的利益和目标。
跨国公司之间的战略合作与联盟，即不同国家的企业通过共同合作，实现资源的整合和市场的扩张。
二、跨国公司战略合作与联盟的形式1. 股权合作：企业通过相互购买股权，形成股权联盟。
这种形式可以加强企业之间的合作关系，实现资本的共享和风险的分担。
2. 技术合作：企业通过技术的授权、转让或共享，加强技术的研发与创新能力。
通过技术合作，企业可以共同开发新产品、提升生产效率等。
3. 营销合作：企业通过合作共享市场渠道、品牌资源等，提升市场竞争力。
营销合作可以通过合资公司、联合营销等方式实现。
4. 生产合作：企业通过共享生产设备、资源等，降低成本、提升生产效率。
生产合作可以通过合资合作、产能共享等方式实现。
三、跨国公司战略合作与联盟的优势1. 资源整合：跨国公司通过合作与联盟，可以共享资源，充分利用各自的优势，实现资源的最优配置。
2. 风险分担：合作与联盟可以将风险进行分享与分担，减少企业独立经营所面临的风险。
3. 市场拓展：跨国公司通过合作与联盟，可以进入对方所在的市场，扩大销售渠道和市场份额，实现市场的拓展。
4. 技术创新：通过技术合作，跨国公司可以共同研发新技术、新产品，提升企业的创新能力和竞争力。
5. 提升竞争力：合作与联盟可以促使企业通过整合资源和优势，实现规模经济效应，提升竞争力。
四、跨国公司战略合作与联盟的实例1. 比亚迪与戴姆勒的合作：比亚迪与戴姆勒合作成立了合资公司，共同研发新能源汽车。
通过双方的资源整合，比亚迪在电动汽车领域取得了突破，而戴姆勒也在中国市场扩大了市场份额。
跨国公司战略联盟.
二、性质
1、柔性竞争性 （1）分工合作性。 （2）共存竞争性。 （3）选择组合性。 2、组织创新性
三、类型
1、按照联盟企业的主体地位差异划分 （1）互补型联盟（2）接受型联盟 2、按照联盟企业的产业合作方向分 （1）横向战略联盟。（2）纵向战略联盟（3）混合战 略联盟
4、按照联盟所在价值链位置不同划分
（1）资源补缺形国际战略联盟。 （2）市场营销型国际战略联盟。 （3）联合研制型国际战略联盟。 ①知识联盟的中心目标是学习和创造知识，以 提高核心能力产品联盟则以产品生产为中心， 合作的目的在于填补产品空白、降低资金投入 风险和项目开发风险，以实现产品生产地技术 经济要求，所以ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ习重要性不大。 ②知识联盟比产品联盟更为紧密，跨国公司之 间为学习、创造和加强专业能力，相关人员必 须一起紧密工作；而知识联盟追求的是互相学 习交叉知识，类似于师徒间的前后相互学习关 系。
战略联盟存在着一系列不同定义。主要的来说，有以 下两种。 （1）竞争性联盟：战略联盟是由很强的、平时为竞争 对手大的企业中某些部分仍至全部组成的企业间的伙 伴关系。这种伙伴关系的具体内容可以包括我们在世 界汽车工业中看到的诸如联合生产、联合采购、联合 开发。他们的重要特点之一是双方做出的贡献是类似 的而不是互补的。 （2）特殊安排的交易方式：即战略联盟是不同国家公 司之间的长期联合，它超出了正常的市场关系，但是 又尚未达到兼并的步。所以，这仍然还是厂商之间在 市场中的一种特殊交易安排，或者说市场一体化、企 业一体化进程中市场与企业间的一种交易。
横向战略联盟：指同属一个产业或行业部门，生产、 销售同类产品企业间的联盟，或者在同一个市场上产 品或服务相互竞争的企业间的联盟。 纵向战略联盟：指分属于两个不同部门，但两者之间 又有直接投入产出关系的企业间的联盟，其特点是 把相连的几个生产阶段置于同一企业的管理之下， 实行一条龙式的管理。
第6章 跨国公司战略联盟
第二节 战略联盟理论 二、战略联盟产生与存在的原因
1、价值链的解释
• 企业价值创造过程：设计、生产制造、营销以及组 织管理等一系列过程互不相同而又彼此关联的增值 活动，这个过程构成价值系统，其中的每一项经营 管理活动即是总的价值系统中的价值链： – 供应商价值链、经营企业价值链、营销渠道价值 链、买方价值链 • 战略联盟在保持各自企业独立性的基础上，实现了 战略者之间共同组织复杂商业交易和合理分配增加 价值收益的目的： – 可通过市场机制形成各个企业间优势价值链的互 补，比单个企业具有更大的灵活性，同时还降低 了风险。
4、交易成本论
• 在竞争环境中，最佳管理机制或组织结构的选择是 由最低成本管理交易的效率来决定的，企业战略联 盟可以视为由一系列技术、组织结构及区位特定因 素决定的有效交易方式选择之一。
5、技术创新论
• 技术创新以及最大限度地获取创新利润的战略行动 是跨国企业战略联盟产生的基础。
东华理工大学
• 股权式联盟：涉及股权参与的企业间联盟 • 契约式联盟：借助契约建立的、不涉及股权参与的 合伙形式
东华理工大学
第一节 跨国公司战略联盟概述
3、按联盟企业的产业合作方向划分
• 横向战略联盟： – 指同属一个产业或行业部门，生产、销售同类产 品企业间的联盟，或都在同一市场上产品或服务 互相竞争的企业间联盟 • 纵向战略联盟 – 指分属于两个不同行业部门，但两者之间又有直 接投入产出关系的企业间的联盟。 • 混合战略联盟 – 指两个或两个以上相互间没有直接的投入产出关 系和技术经济联系的企业间的联盟，或是两个或 两个以上产品与市场不存在任何关系的企业间的 联盟。
东华理工大学
第一节 跨国公司战略联盟概述
跨国公司的战略联盟与合作模式
跨国公司的战略联盟与合作模式随着全球化的进程加快，跨国公司在市场竞争中面临着日益复杂的环境和变化。
为了应对这些挑战，越来越多的跨国公司选择通过建立战略联盟和合作模式来实现资源共享、风险分担以及市场拓展。
本文将从不同角度探讨跨国公司的战略联盟与合作模式。
首先，跨国公司通过战略联盟可以实现资源共享和互补。
不同的企业在资源配置和市场渠道方面拥有独特的优势。
通过建立战略联盟，企业可以将各自的资源进行整合和共享，实现互补优势。
例如，一家拥有技术优势但缺乏市场渠道的企业可以与一家拥有市场渠道但缺乏技术优势的企业合作，共同开发新产品并进入新市场。
这样的合作可以有效降低企业的成本、提高效率，推动跨国公司在全球范围内的竞争力。
其次，跨国公司的战略联盟可以实现风险分担。
市场竞争具有不确定性和风险性，企业独自面对市场风险可能会导致巨大损失。
通过与其他企业建立战略联盟，企业可以减少自身的风险承担。
一方面，联盟成员可以共同承担各自在市场中面临的风险，减轻单个企业的压力。
另一方面，联盟成员可以通过信息共享、合作研发等方式提高对市场变化的应对能力，降低风险。
再次，跨国公司的战略联盟可以帮助企业实现市场拓展。
在全球化背景下，市场的竞争越来越激烈。
通过与其他企业建立战略联盟，企业可以通过借助联盟成员的市场渠道和品牌影响力来进入新市场或扩大市场份额。
这种合作模式有助于企业降低市场进入成本、快速积累市场份额，提高企业在全球市场中的竞争力。
然而，跨国公司的战略联盟与合作模式也存在一些挑战和风险。
首先，合作伙伴选择的问题是一个关键因素。
合作伙伴的选择不合适可能会导致合作关系的瓦解或者效果不佳。
因此，企业在选择合作伙伴时需要进行充分的尽职调查和风险评估，确保合作伙伴具备与企业相匹配的资源和能力。
其次，合作中的权益分配问题是一个常见的争议点。
由于合作关系涉及利益分配，不同利益主体之间可能存在利益冲突。
因此，企业需要在合作前明确各自的权益和责任，并建立良好的协调机制，以确保合作关系的稳定和持续。
跨国公司战略联盟的类型
跨国公司战略联盟的类型
跨国公司战略联盟类型：
1.独立组成的联盟：独立组成的联盟是由跨国公司进行战略合作为业务开展，这些公司是完全独立的，但协调合作一致发展的模式。
共同参与的单位也可以选择共同组成一个联合企业，如合资企业等。
2.连锁类型的联盟：连锁类型的联盟是指跨国公司之间形成的战略联盟，其中每一家公司仍然是独立的，但都会在平衡联盟权力和实现利益最大化方面进行协调。
一个典型的连锁式联盟可以由一些较大的跨国公司和一些本地企业组成。
3.多部份联盟：多部份联盟是指在一个联盟中，有不同的跨国公司，不同类型地区和不同类型成员。
参与者之间进行协调合作，从而实现企业的发展和协同效益最大化。
多部份联盟的模式可以更有效地解决跨国公司的技术、资源和人力缺乏的问题，从而可以提高整体的竞争力。
4.分散型联盟：分散型联盟是指跨国公司之间建立的战略性联盟，其目标是在企业之间共享资源，最大程度地提高企业效率和可持续发展。
多家跨国公司能够分享其有价值的资源（人力资源、制造资源、财务资源等），从而缩短生产周期、降低成本，更快的向客户提供服
务。
5.合作类型的联盟：合作类型的联盟是指跨国公司之间形成的战略联盟，其目的是更有效地调整资源，调动共同参与者联合发展力量。
这种形式的联盟旨在发挥各公司间的联系，促进相互搭建网络来支持各成员发展。
跨国公司战略联盟
跨国公司与跨国经营
第五章 跨国公司战略联盟
案例：奔驰-戴姆勒与克莱斯勒的战略联盟
国贸系列
跨国公司与跨国经营
第五章 跨国公司战略联盟
案例：奔驰-戴姆勒与克莱斯勒的战略联盟
Байду номын сангаас国贸系列
跨国公司与跨国经营
第五章 跨国公司战略联盟
案例：奔驰-戴姆勒与克莱斯勒的战略联盟
国贸系列
跨国公司与跨国经营
第五章 跨国公司战略联盟
跨国公司与跨国经营
第五章 跨国公司战略联盟
学习目标 掌握跨国公司战略联盟的概念、类型和特征 了解跨国公司战略联盟的发展原因及有效原则
国贸系列
跨国公司与跨国经营
第五章 跨国公司战略联盟
5.1 跨国战略联盟概述
跨国公司战略联盟（Strategic Alliance of Transnational Corporation）又称国际战略联盟 （International Strategic Alliance）是指在国际上 相互竞争的两个或两个以上的跨国公司为实现某一战略目 标而建立的合伙关系。
两种战略联盟形式的区别： ① 自主性 ② 灵活性 ③ 风险性 ④ 收益性
国贸系列
跨国公司与跨国经营
第五章 跨国公司战略联盟
5.4战略联盟的形式
➢ 根据跨国战略联盟各方在产业价值链中所处的位置不 同，分为垂直式跨国战略联盟和水平式跨国战略联盟
➢ 根据参与联盟各方所处地位不同，分为接受型跨国战 略联盟和互补型跨国战略联盟
国贸系列
跨国公司与跨国经营
第五章 跨国公司战略联盟
5.2 跨国战略联盟的主要特征:
1. 战略联盟合作形式具有较大的灵活性和随意性 2. 合作与竞争共存 3. 战略联盟各方地位平等 4. 战略联盟是一种全方位的合作形式
跨国公司战略联盟案例
跨国公司战略联盟案例摘要：I.引言- 介绍跨国公司战略联盟的概念- 说明跨国公司战略联盟的重要性和趋势II.跨国公司战略联盟案例分析- 案例一：某跨国公司与中国企业的战略联盟- 联盟背景和动因- 联盟的主要内容与形式- 联盟的成果与影响- 案例二：某跨国公司与跨国企业的战略联盟- 联盟背景和动因- 联盟的主要内容与形式- 联盟的成果与影响III.跨国公司战略联盟的成功要素- 战略目标的明确与一致- 资源互补与优势协同- 文化差异的妥善处理- 有效的沟通与协调IV.跨国公司战略联盟的启示- 企业应积极寻求合适的战略联盟伙伴- 企业应重视战略联盟的管理与维护- 政府和社会应给予支持与鼓励V.结论- 总结跨国公司战略联盟的重要性和成功要素- 展望跨国公司战略联盟的未来发展趋势正文：I.引言随着全球化的不断深入，跨国公司战略联盟已成为国际经济合作的重要形式。
跨国公司战略联盟是指两个或多个跨国公司为实现某一共同目标而组成的合作关系。
它不仅能够促进企业之间的资源整合和优势互补，还能够提升企业的市场竞争力和抗风险能力。
本文将通过对两个跨国公司战略联盟案例的分析，探讨跨国公司战略联盟的成功要素和启示。
II.跨国公司战略联盟案例分析案例一：某跨国公司与中国企业的战略联盟某跨国公司（以下简称“公司”）是一家全球知名的电子产品制造商，为了进一步拓展中国市场，公司与一家中国企业（以下简称“企业”）建立了战略联盟。
联盟背景和动因包括：企业拥有丰富的中国市场经验和客户资源，而公司拥有先进的产品技术和品牌优势。
双方希望通过战略联盟实现资源整合和优势互补，共同开拓中国市场。
联盟的主要内容与形式包括：双方在产品研发、生产、销售等方面展开合作，共同推出定制化的电子产品，以满足中国消费者的需求。
同时，双方还通过共享渠道资源、联合推广等方式，提高产品在中国市场的知名度和竞争力。
联盟的成果与影响：通过与企业的战略联盟，公司成功进入了中国市场，并取得了显著的市场份额。
跨国公司战略联盟案例
跨国公司战略联盟案例
标题：跨国公司战略联盟案例
正文：
在全球化的经济背景下，跨国公司战略联盟成为了一种常见的商业合作方式。
本文将以某公司与其外国合作伙伴之间的战略联盟为例，探讨其成功的原因及对双方的影响。
该跨国公司与外国合作伙伴在相似的市场环境下运营，两者在技术、资源、市场渗透等方面有一定的互补性。
在面对激烈的市场竞争时，他们决定通过战略联盟来加强彼此的竞争力。
首先，这个战略联盟带来了合作伙伴间的相互利益。
双方通过共享技术、知识和资源，实现了成本的降低和效益的提高。
合作伙伴通过互相学习，不仅增强了自身的竞争力，还加速了产品的研发和市场推广。
其次，战略联盟还促进了双方的国际化进程。
通过合作伙伴的支持和资源，跨国公司得以更快地进入国外市场并树立起自己的品牌形象。
同时，合作伙伴也从跨国公司的国内市场经验中受益，加速了其在国内市场的拓展。
此外，战略联盟还为双方带来了风险的共担和分摊。
在面对市场的不确定性和风险时，合作伙伴可以通过共同承担风险来减轻压力，并共同寻找解决方案。
这种合作方式使得双方更加灵活应对市场变化，降低了经营风险。
最后，这个战略联盟的成功经验也为其他跨国公司提供了借鉴。
通过深入研究这个案例，其他企业可以学习到如何选择合适的合作伙伴、如何构建有效的沟通渠道以及如何确保合作的公平和稳定。
总结而言，跨国公司战略联盟是一种有效的商业合作方式，通过合作可以实现资源共享、风险共担和市场拓展等多方面的互补效应。
然而，在选择合作伙伴和建立合作关系时，跨国公司需要注重相互信任和共同发展的原则，以确保战略联盟的成功和可持续发展。
跨国公司的国际战略联盟与合作模式
跨国公司的国际战略联盟与合作模式在当今全球化的时代，跨国公司越来越注重国际战略联盟与合作模式的建立，以便更好地开拓国际市场、分享资源和降低风险。
本文将探讨跨国公司建立国际战略联盟与合作模式的重要性，以及不同的合作形式和案例。
一、国际战略联盟的重要性跨国公司面临着不同国家和文化背景下的市场需求和竞争环境。
通过国际战略联盟，跨国公司可以获得以下几点优势：1. 资源共享：通过与其他公司合作，跨国公司可以共享对方的资源，如技术、品牌、渠道和市场知识等。
这种合作可以使双方在资源利用上更有效率，降低成本和风险。
2. 市场扩展：跨国公司可以通过国际战略联盟进入新的市场，尤其是在目标市场有限制或难以进入的情况下。
双方合作可以借助对方的渠道和品牌影响力，更好地满足当地消费者的需求。
3. 技术创新：通过国际战略联盟，跨国公司可以与技术领先的合作伙伴进行技术共享和合作创新，从而提高自身的技术水平和竞争力。
二、国际战略联盟的合作形式国际战略联盟有多种不同的合作形式，根据不同的合作对象和目标可以选择合适的方式。
下面是几种常见的合作形式：1. 股权合作：跨国公司可以通过收购合作伙伴的股权，实现股权合作。
这种形式下，双方可以共享资源、技术和市场，同时也能够共同承担风险和责任。
2. 联合开发：跨国公司可以与其他公司共同开发新产品或新市场。
这种形式下，双方可以共同投入资金和人力资源，在产品研发、市场拓展和运营管理等方面进行合作。
3. 营销合作：跨国公司可以与其他公司共同进行市场营销活动。
双方可以共享市场信息、渠道资源和销售网络，提高市场覆盖率和市场份额。
4. 技术合作：跨国公司可以与技术领先的合作伙伴进行技术合作。
双方可以共同研发和推广新技术、新产品，提高自身的创新能力和竞争力。
三、国际战略联盟的成功案例以下是几个成功的国际战略联盟案例，这些案例展示了不同合作形式下的合作效果：1. 苹果与富士康：苹果与富士康合作生产iPhone和iPad等产品，双方通过资源共享和技术合作，提高了产品的生产效率和质量，共同打造了全球知名的品牌。
跨国公司战略联盟概述
战略联盟的动因
1.经济全球化和激烈的竞争 略联盟的形成.。 2.跨国公司的联合是技术创 3.扩大跨国公司的规模效应 收益，实现多元化经营。 4跨区域的联盟是突破贸易 5 促进组织结构优化的需要
战略联盟的理论解释：
交易成本 价值链理 网络利益 资源基础 组织学习 博弈论
交易成本理论
（三）按联盟企业产业合作方 向划分
1、横向战略联盟，是行业竞争对手 之间的联盟。 2、纵向战略联盟：投入—产出关系 如：丰田汽车与其零部件供应商之间 的联盟（整车制造商——零部件独家 供应商） 3、混合战略联盟
案例：丰田公司与通用战 丰田公司拥有生产小
然而，对美出口受到限额 1983年，丰田与通用
“Wintel”联盟还决定 的基本架构：个人电脑 品，如各种应用软件、 卡等，都要围绕“Wint
（二）按联盟企业之间的相互依存程度划分：
1、股权式联盟： 合作各方为加强相互联 系，而持有对方一定数 量的股份； （1）对等占有型联盟 （2）相互持股型联盟
2、契约式联盟：不涉及股 而是借助契约形式，联合研 市场的行为。 (1)技术性协议 (2)研究开发合作协议 (3)生产营销协议 (4)产业协调协议：
跨国公司战略联盟的类别
（一）按联盟企业主体地位差异划 分 1、互补性联盟：战略联盟高级阶 段；发达国家跨国公司之间联盟； 2、接受型联盟：战略联盟低级阶 段；东西方国家或南北国家跨国公 司之间联盟。
美国微软公司和英特尔 “Wintel”技术开发战略 Windows操作系统配合 使个人电脑的性能发挥
价值链理论
迈克尔·波特（1985）在〈竞 争优势〉创建价值链理论：企 业市场竞争优势的潜在来源是 因为各企业的价值链互不相同 （企业在价值链各环节中具有 不同的比较优势）。建立战略 联盟使合作各方一起协调或合 用价值链，以扩展企业价值链 的有效范围。
跨国公司战略联盟案例
跨国公司战略联盟案例一、引言跨国公司战略联盟是指两个或两个以上的跨国公司为共同的商业目标而建立的合作关系。
随着全球化的进程，越来越多的跨国公司通过战略联盟来实现资源共享、协同创新、风险分担等合作目标。
本文将以一家在全球范围内业务都较为成功的跨国公司为例，分析其战略联盟在国际市场中的应用与特点，并总结出相关的启示。
二、案例背景在国际市场中，跨国公司A因受限于本土市场发展和资金等方面的局限，决定寻求跨国公司B进行战略联盟。
跨国公司A是一家拥有领先技术和丰富管理经验的企业，但在国际市场上尚未取得太大成就，而跨国公司B则是一家市场占有率领先、拥有先进销售网络和品牌优势的企业。
两家公司通过战略联盟将各自的资源进行整合、优势互补，以加速国际市场的开拓和扩张。
三、战略联盟的实施过程1. 确立合作目标在进行战略联盟之初，参与的双方需要明确联盟的具体目标与范围。
跨国公司A与B 确定的联盟目标是共同在国际市场上建立稳固的品牌形象，提高市场占有率，扩大业务规模。
2. 资源整合与优势互补在确定了合作目标后，两家公司进行了资源整合与优势互补。
跨国公司A将自身的先进技术和管理经验与跨国公司B的销售网络和品牌优势相结合，形成了资源和优势的互补效应，提高了整体竞争力。
3. 制定合作策略在联盟实施过程中，两家公司根据各自的优势与特点，制定了相应的合作策略。
跨国公司A与B在产品研发、生产、市场推广等方面进行了深度合作，共同推动了产品的不断创新和市场的拓展。
4. 风险与利益的分担战略联盟在国际市场中也要面临一定的风险，如市场波动、政策风险等。
跨国公司A 与B在联盟期间进行了风险与利益的分担。
两家公司在利益分享方面进行了公平的协商，保证了双方在联盟中的合理利益。
四、战略联盟的效果分析通过战略联盟的实施，跨国公司A与B在国际市场中取得了较为显著的效果。
1. 市场占有率提高联盟后，跨国公司A与B的产品市场占有率得到了明显提高。
双方在品牌推广、渠道拓展等方面进行了深度合作，加速了产品在国际市场的推广和销售。
跨国公司战略联盟案例
跨国公司战略联盟案例跨国公司战略联盟是指来自不同国家的公司为了共同利益而进行的合作。
这种联盟通常是为了实现共同的战略目标，比如进入新的市场、共享资源、降低成本、提高竞争力等。
今天，我们将以一家成功的跨国公司战略联盟为案例，来探讨这种合作模式的优势和成功之道。
案例公司为A公司，总部位于美国，是一家全球知名的电子产品制造商。
为了进入中国市场并获取更多的市场份额，A公司与中国本土企业B公司达成了战略联盟。
这种合作不仅帮助A公司顺利进入中国市场，还为B公司提供了先进的技术和管理经验。
双方的合作取得了巨大的成功，成为了跨国公司战略联盟的典范。
首先，A公司与B公司之间建立了互信和互利的合作关系。
双方在合作初期就明确了各自的核心利益和合作目标，建立了长期稳定的合作伙伴关系。
这种互信和互利的合作关系为双方的合作打下了坚实的基础，也为未来的合作提供了保障。
其次，A公司与B公司充分发挥各自的优势，实现资源共享和互补。
A公司将先进的技术和管理经验引入到B公司，帮助B公司提升了产品质量和生产效率；而B公司则为A公司提供了丰富的市场资源和渠道，帮助A公司更快速地打开中国市场。
双方的资源共享和互补优势，使得合作成果超出了双方最初的预期。
最后，A公司与B公司在合作过程中不断进行沟通和协调，及时解决出现的问题和挑战。
双方建立了高效的沟通机制，保持了合作的稳定和顺利进行。
同时，双方也不断进行合作模式的调整和优化，以适应市场的变化和新的挑战。
这种及时的沟通和协调，使得合作始终保持了活力和竞争力。
通过以上案例，我们可以看到，跨国公司战略联盟的成功离不开双方的互信、资源共享和及时沟通。
这种合作模式不仅可以帮助公司快速进入新的市场，还可以降低成本、提高竞争力，实现共同的战略目标。
因此，对于跨国公司来说，建立战略联盟是一种非常重要的合作模式，可以带来巨大的商业价值和发展机遇。
希望以上案例能够对您有所启发，谢谢阅读。
跨国公司战略联盟案例
跨国公司战略联盟案例【最新版】目录1.跨国公司战略联盟的概念和背景2.跨国公司战略联盟的动因3.跨国公司战略联盟的案例4.跨国公司战略联盟的影响和挑战5.跨国公司战略联盟的未来趋势正文随着全球化进程的不断加速，跨国公司战略联盟成为了国际商业领域的一种重要趋势。
这种趋势的背后，是企业为了应对激烈的市场竞争、拓展国际市场、提高自身实力和资源优势互补而采取的战略选择。
一、跨国公司战略联盟的概念和背景跨国公司战略联盟是指两个或多个跨国公司为了实现共同的战略目标而组成的合作关系。
这种联盟通常建立在互补的技能、资产和市场基础上，可以帮助企业扩大市场份额、降低成本、增强创新能力和提高竞争力。
自 20 世纪 90 年代以来，跨国公司的研究与发展（R&D）呈现出国际化的趋势。
许多高科技领域的跨国公司开始通过战略联盟的形式进行合作，共同开发新技术、新产品，以适应不断变化的市场需求。
二、跨国公司战略联盟的动因跨国公司战略联盟的动因主要包括以下几点：1.开拓国际市场：通过与当地企业建立战略联盟，跨国公司可以更好地了解当地市场、文化、法规和消费习惯，从而更容易地进入和拓展国际市场。
2.资源优势互补：跨国公司可以通过战略联盟共享资源、技术和知识，实现优势互补，提高资源利用效率。
3.提高自身实力：与竞争对手建立战略联盟，可以提高企业的市场地位和竞争力，有效应对市场变化和挑战。
4.有利于竞争：战略联盟可以帮助跨国公司形成规模经济，降低成本，提高生产效率，从而在市场竞争中占据优势。
三、跨国公司战略联盟的案例许多跨国公司都通过战略联盟取得了显著的成果，例如：1.Wintel 联盟：微软和英特尔在个人电脑领域的战略联盟，共同推动了计算机技术的发展和普及。
2.空中客车和波音的竞争联盟：这两家航空巨头在激烈竞争的同时，也在一些领域展开合作，共同推动航空业的发展。
3.日本汽车制造商的战略联盟：丰田、本田和日产等日本汽车制造商通过战略联盟，共同开发新型燃料电池汽车技术。
跨国公司战略联盟案例
跨国公司战略联盟案例引言跨国公司战略联盟是指来自不同国家的公司为了实现共同的利益和目标而进行的合作。
这种形式的合作可以帮助公司在国际市场上取得竞争优势，并实现资源共享、风险分担和技术创新。
本文将以三星与亚马逊的合作为案例，深入分析跨国公司战略联盟的形成过程、合作模式及对双方的影响。
联盟形成过程三星作为韩国知名的跨国公司，在电子产品和半导体领域具有丰富的技术实力和全球化运营经验。
而亚马逊则是全球最大的在线零售平台之一，拥有庞大的消费者基础和丰富的销售渠道。
这两家公司之间的合作始于2013年，主要围绕智能手机和电子产品的销售与推广展开。
三星通过与亚马逊合作，能够借助亚马逊的全球在线销售平台，进一步扩大其产品在全球市场的曝光度和销售渠道，提升品牌知名度和市场份额。
合作模式三星与亚马逊的合作主要包括两大方面：一是在亚马逊平台上销售三星产品，包括智能手机、平板电脑、家电等；二是合作开发亚马逊的电子书阅读器Kindle Fire平板电脑，并向亚马逊提供芯片和零部件。
这种合作模式有效地整合了双方的资源和优势，为消费者带来更多选择，并丰富了亚马逊的产品线，提升了三星的品牌影响力和销售业绩。
双方影响对于三星来说，通过与亚马逊的合作，不仅扩大了产品销售渠道和销售额，更加强了企业在全球市场的影响力和品牌知名度。
加强了其在平板电脑和芯片领域的竞争力，并且在对抗苹果等竞争对手时具备了更多的竞争优势。
对于亚马逊来说，与三星的合作丰富了其产品线，并且得到了一流的电子产品供应商，进一步提升了其在线销售业绩。
结论通过以上案例分析可以看出，跨国公司战略联盟对于企业来说具有积极的作用。
通过资源共享、风险分担和优势互补，三星与亚马逊的合作为双方带来了丰硕的成果，有效地拓展了市场份额，提高了企业的国际竞争力。
跨国公司战略联盟在全球化经济中发挥着越来越重要的作用，对参与者的国际化进程和竞争优势具有积极的影响。
跨国公司战略联盟案例
跨国公司战略联盟案例【实用版】目录1.跨国公司战略联盟的概述2.跨国公司战略联盟的案例3.跨国公司战略联盟的趋势4.跨国公司战略联盟的启示正文随着全球化的不断深入，跨国公司战略联盟成为了一种重要的战略选择。
跨国公司通过战略联盟可以实现资源共享、降低成本、扩大市场份额等目标。
在此，我们将介绍一些跨国公司战略联盟的案例，并分析其趋势和启示。
一、跨国公司战略联盟的概述跨国公司战略联盟是指两个或多个跨国公司基于共同的战略目标，通过合作共同开展某项业务或项目的一种战略安排。
战略联盟可以表现为合资企业、研发合作、技术许可、市场合作等形式。
二、跨国公司战略联盟的案例1.Wintel 联盟：微软和英特尔之间的联盟是计算机行业最为著名的战略联盟之一。
英特尔提供处理器，微软提供操作系统，双方通过紧密合作，共同推动了个人电脑的普及。
2.空中客车和波音的竞争联盟：空中客车和波音是两家全球最大的飞机制造商，它们之间形成了一种竞争联盟。
虽然它们在市场上相互竞争，但它们也会通过合作共同推进航空技术的发展。
三、跨国公司战略联盟的趋势随着全球化和科技创新的不断推进，跨国公司战略联盟呈现出以下趋势：1.联盟形式多样化：跨国公司战略联盟不再局限于传统的合资企业、技术许可等形式，而是出现了更多的创新形式，如研发合作、市场合作等。
2.联盟范围扩大：跨国公司战略联盟不再局限于同行业之间的合作，而是出现了跨行业、跨国界的合作。
3.联盟目的多元化：跨国公司战略联盟不再仅仅是为了降低成本、扩大市场份额，而是为了共同推进技术创新、应对市场风险等多元化的目标。
四、跨国公司战略联盟的启示跨国公司战略联盟的成功案例为我们提供了一些启示：1.战略联盟需要有明确的战略目标：跨国公司战略联盟的成功离不开明确的战略目标，只有共同的战略目标，才能让各方紧密合作。
2.战略联盟需要有良好的合作机制：跨国公司战略联盟的成功需要有一个良好的合作机制，包括利益分配、知识产权保护、决策机制等。
跨国公司战略联盟案例
跨国公司战略联盟案例【实用版】目录1.跨国公司战略联盟的概述2.跨国公司战略联盟的案例3.跨国公司战略联盟的优势与挑战4.跨国公司战略联盟的启示正文随着全球化进程的不断推进，跨国公司战略联盟成为了国际企业间合作的重要形式。
战略联盟是指两个或多个企业在某种程度上结合在一起，共同应对市场竞争和挑战的一种合作方式。
跨国公司战略联盟有助于企业充分利用国际资源、拓展市场、降低成本、提高竞争力，并在全球范围内实现协同发展。
一、跨国公司战略联盟的案例1.Wintel 联盟：微软与英特尔之间的战略联盟是跨国公司战略联盟的典型案例。
双方通过紧密的技术合作和市场协同，共同推动了个人电脑产业的发展，使得 Wintel 联盟在全球范围内取得了巨大的成功。
2.跨国公司 R&D 战略联盟：自 20 世纪 90 年代以来，跨国公司的研究与发展呈现出国际化的趋势。
许多高科技领域的跨国公司通过 R&D 战略联盟的形式，共同进行技术研发，以应对日益激烈的市场竞争。
二、跨国公司战略联盟的优势与挑战1.优势：跨国公司战略联盟可以充分发挥各方的资源优势，提高合作企业的竞争力；有助于企业拓展国际市场，降低成本；促进技术创新和研发，提高产品的技术含量。
2.挑战：战略联盟的组建和运营需要较高的协调成本，可能导致管理复杂性增加；联盟成员之间可能存在利益冲突，需要妥善处理；联盟的成功取决于合作伙伴之间的信任和合作程度。
三、跨国公司战略联盟的启示1.明确战略目标：企业在组建战略联盟时，应明确各自的战略目标，确保合作双方的目标相互契合，共同推动联盟的发展。
2.选择合适的合作伙伴：战略联盟的成功取决于合作伙伴之间的协同与互补。
企业在选择合作伙伴时，应充分考虑对方的实力、信誉、合作意愿等因素。
3.建立有效的协调机制：战略联盟的协调管理是确保联盟成功的关键。
企业应建立有效的协调机制，包括定期的高层沟通、专门的联盟协调部门等，以确保联盟的顺利运行。
跨国公司经营与管理(第四版)第07章跨国公司战略联盟
三、跨国公司战略联盟的类型
（一）依据联盟企业之间的产业合作方向不同分类 （二）依据联盟企业主体地位不同分类 （三）依据联盟企业相互依存程度不同分类 （四）依据联盟企业所在价值链位置不同分类 （五）依据联盟性质不同分类 （六）依据联盟企业数量不同分类
（一）依据联盟企业之间的产业合作方向不同分类
1.横向战略联盟
四、交易成本论
交易成本论（Transaction Cost Theory）认为，在竞争环境中，最佳管理机制或组 织结构的选择是由最低成本管理交易的效率来决定的，企业之间的战略联盟可以看 作由一系列技术、组织机构及区位因素决定的有效交易方式之一。
交易成本论从区别内部市场交易、外部市场交易以及战略联盟三者的角度强调了战 略联盟的好处。
随着生产经营活动的不断细化，单一企业难以参与所有价值链中的所有环节。
八、网络理论
网络理论（Network Theory）认为，对于具有网络型组织的企业来讲，战略联盟可 以增强企业组织的活力并形成企业之间的价值链。其核心在于，战略联盟将社会经 济组织松散地结合起来，在保持生产经营活动灵活性的基础上，能更好地满足产品 技术周期缩短、竞争激化（Technical Innovation Theory）认为，战略联盟是公司借以直接接触 那些共同专用的知识资产的一种方式。这些资产对技术创新的有效市场化至关重要。 为获得创新利润，加之技术诀窍交易市场具有不完全性，企业倾向于通过创新进程 的内部化来实现增长，但是这种增长受到来自协调不同经济活动的复杂性及成本的 制约，于是战略联盟应运而生。比如在新技术产业中，技术进步日新月异，这使得 该领域的企业之间往往容易结成战略联盟。
依据战略缺口论，企业参加战略联盟的目的是降低生产费用。一家企业独立进行生 产经营时，由于自身的资源和能力有限，生产费用太高，难以在市场竞争中获胜， 通过战略联盟实现资源优势互补，就能有效地降低其生产费用。
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作为现代企业组织制度的创新形式,跨国公司的战略联盟已成为现代企业加强其国际竞争力的重要方式之一,被誉为 20世纪 20年代以来最重要的组织创新。
所谓战略联盟,也称为合作性安排,是指两个或两个以上的跨国公司,出于对整个世界市场的预期目标,和企业各自总体经营目标的需要,而采取的一种联合的经营方式。
在这种行为过程中,联合是自发的、非强制的联合,各方仍旧保持着本公司经营管理的独立性和完全自主的经营权,彼此之间通过达成各种协议,结合成一个松散的联合体。
大型跨国公司联盟,一般都是多边、网络化的,众多公司间形成“你中有我,我中有你”的复杂关系,正在迈向“无国籍公司” 。
自上世纪 70年代末以来,随着经济全球化进程的加快,市场竞争愈演愈烈。
尤其是对于汽车业、钢铁业等资金密集型、技术密集型的传统行业的跨国公司来说,要想在竞争中立于不败之地,广泛的建立战略联盟,互相依存,互利互惠,已经显得十分重要。
最早的跨国公司战略联盟出现于汽车工业, 1979年美国福特汽车公司和日本马自达汽车公司结成战略联盟。
据福特公司估计,通过产品开发、采购、供应和其他活动全球化,它每年至少可以节省 30亿美元。
80年代后期,原美国三大汽车公司开展的 USCAR 合作计划、欧洲的汽车计划、日本的清洁车计划,都属于战略联盟重组。
这种重组形势发展很快,世界汽车评论家所说的“ 20世纪可能仅存在 6-7家汽车企业” ,指的就是这种战略联盟,而不是兼并、合并、控股形式的重组。
90年代以来,跨国公司战略联盟得到了进一步的发展。
在汽车领域,拥有奔驰等著名品牌车的德国戴姆勒-克莱斯勒股份公司宣布与日本三菱自动车工业公司结成联盟,以组建一个年产量高达 650万辆汽车的全球第三大汽车制造集团。
两大公司在一份联合声明中说, 双方决定在客车和敞篷小型载货卡车的设计、生产及销售等领域建立广泛的联盟。
一、世界经济全球化的挑战是建立战略联盟的外在动因当今世界经济全球化趋势, 是生产力的发展和社会进步的必然, 是人类文明的共同成果。
它的效应是在全球范围内资源配置,促使世界各国在生产、分配、流通、消费等领域广泛地进行分工与合作,进而使世界市场逐渐成为一个不断扩大的统一的整体。
市场的全球化虽然扩大了企业产品的市场容量 , 但也增加了跨国公司经营管理的风险与不确定性。
在全球化市场的经营条件下 , 企业面临着来自全球范围内的各种风险 , 既有政治、经济、技术等造成的风险 , 也有企业经营所导致的经营风险、财务风险、市场风险、货币风险等。
同时, 在全球化市场中 , 竞争比单一的国内市场要激烈得多。
跨国公司既面临来自国内公司的竞争 , 也面临来自其他国家的跨国公司的竞争。
企业为了降低经营风险,必须努力改善生产经营活动,降低生产成本,提高劳动生产率,实现规模生产,进行多样化经营与风险管理。
当跨国公司与其他的企业结成战略联盟时 , 联盟企业既能分担部分经营风险,也能分担技术开发成本和开发失败的风险。
这种风险的分担远远小于一个企业独自经营所承担的风险。
因此,战略联盟是跨国公司降低其经营风险,巩固其市场地位 , 增强其竞争优势的有效手段。
二、获得规模经济效益是建立战略联盟的内在动因经济全球化的发展, 不仅使各国经贸关系的密切相融,国与国之间的交往越来越深入, 而且也使得获取信息更加容易了。
根据产权经济理论可知, 占有信息对经营者来说是报酬递增的。
随着自由贸易环境的形成, 使得原有规模经济效应的边际条件发生了变化,大量的实证研究表明在一定区域或行业内规模报酬呈现出递增的趋势。
因此,在经济全球化改善了国际投资和贸易条件下,一些跨国公司从追求更大规模的经济效应出发,积极开展跨国战略联盟,在获取经济利益的同时扩大自己的实力。
“规模经济” 的含义是发展经济学首先使用的概念, 是指当生产或经销单一产品的单一经营单位所增加的规模减少了生产或经销的单位成本时而导致的经济。
规模经济是说明各种生产要素增加,即生产规模扩大对产量或收益的影响。
它以技术水平基本不变为假定条件,去考察所有生产要素同时变动对产量的影响。
当生产规模扩大的比率小于产量或收益增加的比率时,就是规模收益递增。
当生产规模扩大的比率大于产量或收益增加的比率时,就是规模收益递减。
当这两种比率相等时则是规模收益不变。
企业生产规模扩大对提高产量或收益的影响可以由内在经济来解释。
内在经济就是一个企业规模扩大时由自身内部引起的效率提高或成本下降。
效率的提高可以来自以下三个方面:第一,生产方面的规模经济效率。
各联盟企业通过组建战略联盟 , 与其他企业在研发、生产和营销等环节进行横向的专业化分工与合作 , 把资源集中于各自的核心优势上, 扩大生产规模, 使各方的要素投入重新组合 , 从而降低生产和组织成本 , 提高经济效率,形成了内部专业化、规模化的模式 , 实现了联盟企业最大的规模经济优势。
第二,市场方面的规模经济效率。
各联盟企业通过组建战略联盟 , 可使联盟企业进一步扩大市场边界 , 在更大的市场范围内实现规模经济。
规模经济的最终实现取决于市场需求容量。
战略联盟可以使联盟企业的各自市场边界相互交叉和融合 , 从而扩大联盟整体的市场空间。
同时, 各联盟企业通过组建战略联盟 , 还可使联盟企业在目标市场上拥有更强的市场优势 , 实行规模采购,这样不仅能以较低的市场价格购买投入要素而削减成本,还利于建立稳定的交易关系,节约交易费用。
三、推动技术革新、降低高新技术产品研制和开发成本、分享技术成果和分担技术风险,也构成战略联盟的动因之一跨国战略联盟是在经营能力和资源对等的伙伴间建立的以开发新技术、控制新的国际标准和维持市场竞争力为目标的战略联合。
企业间的知识流动以水平式的双向或多向流动为特征,不仅追求规模经济性,而且还强调获得“学习效果”和经济协同性。
在战略联盟内,企业之间常常在某些职能上合作,在另一些职能上又相互竞争,出现“左手挥拳、右手握手”的情况。
通过建立跨国战略联盟获得新知识,同时将其与自身的核心竞争力相融合,达到战略合作的升华。
特别是高新技术处于优势地位的跨国公司,通过跨国战略联盟不仅可以相互交换彼此拥有的专利技术等优势要素,提高创新产品的科技含量,从而加大其他相关企业的技术模仿成本和难度,延长创新产品的生命周期,而且能够在分担新产品的开发成本和风险以及共同进入市场等问题上达成一致协议,提高技术创新的成功率,使结盟双方最终能够获得 1+1>2的投资效应。
(一推动技术革新的需要。
目前,技术创新和推广的速度越来越快,一个企业如果不能紧跟技术前进的步伐,就很有可能被市场淘汰,即使很大的企业也存在这一方面的压力。
而技术创新需要企业有很强的实力和充分的信息,否则很难跟上技术创新的步伐,这就要求具备各种专业特长企业之间的配合,而战略联盟正好可以满足这一要求。
(二降低高新技术产品研制和开发成本的需要。
一般而言,大型跨国公司在参与国际市场竞争时,其产品往往具有技术和资金密集的特性,然而,随着技术的日益复杂化和外部环境的变化,新产品的生命周期明显缩短,使得新产品、新技术研究与开发风险加大,要求不断缩短研究与开发时间,降低研究开发成本, 分散研究开发风险。
世界主要跨国公司为了保持和扩大生存和发展的空间,纷纷组建了不同形式的跨国战略联盟,加强在高新技术研究中的合作与交流,从而推动了跨国公司的科研开发日益走向国际化。
(三分享技术成果的需要。
跨国公司联盟有利于跨国公司间通过各种形式进行互补性的技术共享和专利交换,并在联合各种技术优势的基础上开发更高层次的产品。
由于跨国公司结成联盟使公司原有的技术、人才等资源能得到充分利用,不仅加快开发研制费用的回收,而且能通过合作研制在新技术、新工艺基础上的新产品去开拓新的市场,因而跨国公司之间结盟的方式逐渐为昔日在商战中争得你死我活的对手们所接受,他们在合作中所带来的丰厚回报的吸引下,化干戈为玉帛,携手共进。
跨国公司的战略合作多半表现为价值链初始位置上的联合研发。
结盟方通过交换彼此拥有的专利技术等优势要素,分摊开发成本和风险,提高创新产品的技术含量,加大其他企业的技术模仿成本和难度,延长创新产品的生命周期,以获得高额、稳定的投资回报率。
统计资料显示,近年来跨国公司合作签署的高新技术研究与开发协议正在不断增加。
(四分担技术风险的需要。
现在市场竞争千变万化,因此企业经营存在着巨大的风险,而通过战略联盟的方式可以分担风险从而使企业经营风险大大降低。
例如在科技投入方面,由于研究开发费用很大,而成功率很低,即使开发成功,很可能迅速被更先进的技术所取代,因此研究开发存在很大的风险,而通过几个企业组建战略联盟共同开发,不仅可以提高成功的可能性,而且可以使费用得到分担,迅速回收,这就大大降低了风险。
(□文 /吴琼一、我国企业与跨国公司战略联盟的发展现状改革开放后, 特别是在我国经济成功的向市场经济转型后, 我国企业与跨国公司的战略联盟不断的涌现,成为一种非常普遍的合作形式。
世界上最主要的电脑、电子产品、电信设备、制药和发电设备的制造厂家已经将它们的生产网络扩展到中国,与中国企业建立了战略联盟关系。
中国正在成为许多跨国公司重要的生产基地、采购基地和研发基地。
我国企业与跨国公司的战略联盟, 早期基本上都是由跨国公司发起的, 主要围绕产品进行, 所以通常称为产品联盟,其目的是为了降低投资费用和投资风险,或是为了减少产品竞争对手的威胁。
产品联盟比较单纯,得到某一产品或广泛销售现存产品是联盟各方所追求的重要目标。
产品联盟作为减少资本投资和进入新市场时降低风险的手段, 从根本上看是跨国公司进入中国市场的跳板。
如 90年代中期之前在中国设立的 16.7万家外商投资企业中, 有 64%是合资企业, 15%是合作企业, 合资 (合作的外方大多数是实力较强的跨国公司,这些跨国公司通过合资、合作,成功地进入中国市场。
但是, 随着科学技术的迅猛发展, 现代技术的综合性、复杂性使得跨国公司研究与开发的难度越来越大, 因此跨国公司与我国企业的战略联盟中也逐渐涌现出为以技术开发和研究成果共享为特征的知识联盟, 从战略上保持技术创新的能力和技术领先的地位开始成为联盟各方所追求的首要目标。
而且,随着技术创新的加速以及跨国公司全球市场竞争的加剧,合作伙伴实力的对比关系发生了变化,我国企业在联盟中的地位和作用也发生了一些变化。
由于中国经济的不断发展, 中国企业的规模和质量在不断的壮大提升, 涌现出像华为、联想等一批有实力的大型企业,它们在与跨国公司合作的时候,不再唯跨国公司是从,而是更具主动性,对知识创新的追求也更明显。
在联盟内部集中于知识和技术的创新,并在设计、制造等方面获得与共享新的技术,但在其他方面,可以与跨国公司保持竞争对手的关系。