常耀俊老师经典《企业级PMO的建设和管理》课程1.doc
浅谈IT企业如何构建高效运行的PMO
浅谈IT企业如何构建高效运行的PMO单位大唐电信集团大唐联诚信息系统技术有限公司姓名郝楠楠目录一、引言 (3)二、PMO的定义 (4)三、PMO的类型与成熟度 (4)（一）保证型PMO——初始级 (4)（二）控制型PMO——已管理级 (4)（三）战略型PMO——优化级 (5)（四）成熟度演进 (5)四、目前国内企业PMO常见问题及原因分析 (5)（一）缺乏管理层强有力的支持 (6)（二）项目管理制度执行力较差 (6)（三）与其他部门职责有一定交叉或冲突 (6)（四）缺少合理的项目评价与激励机制 (6)（五）PMO人员技能欠缺 (7)（六）PMO人员工作缺少成就感 (7)五、如何建立高效运行的PMO (7)（一）选择合适的PMO类型 (7)（二）正确定位PMO的职责 (8)1、服务支持中心 (8)2、学习成长中心 (8)3、知识管理中心 (8)4、管理控制中心 (8)5、决策支持中心 (8)（三）不断提升PMO的价值 (9)1、引进标准与制度落地 (9)2、建立项目管理信息系统 (9)3、建立合理的项目预算与考核激励机制 (10)4、项目资源协调与管理 (10)5、建立项目管理知识库 (10)6、建设项目经理梯队 (10)7、项目管理文化建设 (11)8、数据分析与决策支持 (11)（五）逐步改善PMO自身的能力与管理水平 (11)1、设置合理的PMO岗位 (11)2、建立全面的PMO人员素质模型 (12)3、开展专业的PMO人员培训 (12)4、设计可持续的PMO人员职业发展路径 (12)5、进行可量化的PMO部门绩效考核与价值衡量 (12)六、结论 (14)七、参考文献 (14)浅谈IT企业如何构建高效运行的PMO作者：郝楠楠单位：大唐电信集团大唐联诚信息系统技术有限公司北京市邮编：100191摘要：随着项目管理理念日益深入人心，很多企业已开始建立类似项目管理部、PMO等部门，但在实际运作中由于PMO的定位、公司组织结构、PMO人员自身素质等方面的原因，PMO 作用发挥得不尽人意。
常耀俊老师世纪互联《项目管理实战10步法》培训圆满结束!
世纪互联《项目管理实战10步法》培训圆满结束！常耀俊老师被邀请到北京世纪互联公司做项目管理实战培训。
世纪互联是国内最大的中立的为互联网公司提供网络基础设备和数据服务的公司，1996年成立目前已经在美国纳斯达克成功上市。
它们这次选派参加项目管理实战培训的分别来自运营部的软件开发人员和数据存储机房建设的规划和建设人员。
本次项目管理实战培训课程是《项目管理实战10步法》，是我们常老师的一门实战课程，非常的成熟已经先后给国内几十家公司做过培训，理论性和实战性都非常强，采用美国项目管理协会出版的PMBOK 项目管理全球通用标准，结合培训企业项目管理的实际案例，可以做到近似实战的培训，学员参加这样的培养后不仅可以学到最新的项目管理知识和工具，而且在自己企业实际案例中体验这些项目管理的工具和方法，因此培训效果非常明显，深受培训公司和学员的喜爱。
在这一次的培训中，首先进行学员分组，把参加培训的学员分成了4个小组，每个小组6个人，每个小组选择了一个组长，同时组员在小组组长的带领小分别选了一个跟老师全程模拟的案例，这个案例要符合两个要求，第一真实必须是自己企业和自己做的真实案例，第二不能是以往的项目案例，必须是现在正在进行的案例，这样在项目实战演练中才具有真实性和挑战性。
分组和案例选择后，然后开始培训，常老师的项目管理实战10步法课程把项目管理的启动、计划、执行、控制到收尾的过程分别分成了10个场景，每个项目管理的场景都模拟一个真实的项目管理环境。
每个场景的讲解都分成四部分，第一部分老师先将跟该部分相关的知识和工具，让学员充分了解和学习必须的知识和方法；第二部分老师会举一个实例来讲解这些知识和方法的实际应用，让学员看到项目管理工具和方法的真实使用；第三部分是学员拿自己的案例进行研讨和演练，训练学员使用工具和方法的实际动手能力；第四部分是学员呈现自己的案例演练结果，老师提供相应的点评和解答。
本次项目管理实战培训是成功的，在训后学员满意度调研中，总体满意度在4.9以上。
常耀俊老师讯和开发人员《项目管理实战10步法》培训圆满结束!
讯和开发人员《项目管理实战10步法》培训圆满结束！
常耀俊老师应邀到迅和集团做为期1天的项目管理实战培训，迅和集团是国内著名的软件外包企业，此次培训是由迅和集团的项目管理办公室组织，参加培训的是迅和内部从事软件开发的技术骨干共30余人。
此次培训常老师结合了软件外包开发项目的特点，运用项目管理五个过程九个领域的知识、工具、方法，结合国际500企业IBM和国内500强企业联想的成功案例进行授课。
核心内容包括：项目章程、项目管理三角形、项目管理范围说明书SOW、项目管理的工作分解WBS、项目进度的网络图、责任矩阵、项目风险应对计划等核心。
课后学员们都反馈运用国际和国内500强企业真实案例讲解使原本高深、不易理解的理论、方法变得易于接受，进一步提高自己的项目管理能力，加强自身的领导力与沟通能力。
常耀俊《企业级XXX的建设和管理——理论体系和最佳XX》4
常耀俊《企业级Ｐ的建设和管理—-理论体系和最佳》４大纲：企业级P的建设和管理——理论体系和最佳课程背景：如果你是一位Ｐ从业者，你是否存在以下困惑和问题, 在项目导向型企业中P是企业项目管理和运转的，但现实情况是，１００个项目导向型企业里面，大概只有10个企业建立了Ｐ；10个P里面有9个管理和运行存在问题，１个已经死掉了；成立的时候大家都寄予了很大希望，但到真正运行起来却很失望；大家都把职责推到Ｐ管理者身上，其实他也是一肚子苦水.这到底是为什么领导不重视Ｐ主任没本事P成员有问题其实，这些都不是,主要原因是P从成立那天开始大家对它的期望和要求就没有统一，结果是一步错,步步错。
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培训对象：Ｐ主任、P成员，高层领导、业务部门和职能部门经理和骨干培训学时：2天，14学时典型客户：清华项目管理MBA指定课程、工行数据中心、石化干部管理学院、中石管道、神华集团。
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培训目的:通过本课程学习，使能够学习和掌握：P的历史和演变过程P的存在价值和职能定位Ｐ的工作职责和工作排序Ｐ的组织结构和人员配置P高效工作和运营的利器:／/yoｕ.viｄeｏ。
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ｓw f三.培训大纲请您带着问题和案例来和老师一起一步一步从规划、设计到建设、管理项目管理办公室P.．..．.培训启动：老师介绍、课程介绍、团队组建第一节、P展历史和演进过程1。
1 组织项目管理框架和体系1.4 组织项目管理中遇到的瓶颈1.1 P历史及其产生的背景1．2 企业环境变迁和Ｐ演进过程1.3 Ｐ给组织带来的价值和收益第二节、四步法规化和打造P第1步:组织运营体系和P定位讲解：项目型企业的运营体系讲解:组织项目管理的成功要素讲解：P在组织项目管理中扮演的角色研讨：不同干系人对P的希望和要求第2步：P的宗旨和使命规划讲解：企业需要的四种P讲解:四种Ｐ的使命和宗旨讲解:Ｐ定位和使命规划的方法和要领案例：知名企业的P定位和使命规划第3步：Ｐ的职责和工作规划讲解：Ｐ的五大职责和工作排序讲解：Ｐ职责和工作设计的方法和要点研讨:不同类型Ｐ的职责和工作清单设计第4步：Ｐ的组织结构和人员XX规划讲解:四种P组织模式和岗位体系讲解:P组织结构设计和岗位设计的方法和要领案例：知名企业的P组织模式和人员配置的最佳第三章． P的高效管理和运营讲解：组织项目管理成熟度建设讲解:PMI的项目管理成熟度模型OPM３讲解:组织项目管理体系的规划和建设案例：知名企业的项目管理体系分享培训收尾：老师总结培训要点、书写改善计划。
1. PMO管理总纲及应用
产品研发类
公司级R&D项目：项目立项需要经过公司领导审批，审批通过后公司会按阶 段拨付资金，但是项目的整个中间过程必须按照公司的要求执行。
事业部R&D 项目：部门因为市场的潜在需求而组织人员进行项目开发
定义：通常包括短期任务、平台管理、培训、休假等情况
共通项目
短期任务是指纯粹投入的项目，无论长期或短期均没有合同或没有直接收入， 可能包括：
September ,2011 NEUSOFT SECRET
公司PMO定位的主要工作内容
事业部PMO工作范畴
September ,2011 NEUSOFT SECRET
事业部PMO管理框架定义
PMO管理总纲
立项规则
项目计划与监控规则
项目结项规则
SOW 项目清单 项目任务书
PMO周报 PMO月报 日报填写指南
项目总结报告 财富
September ,2011 NEUSOFT SECRET
项目类型定义分级审批原则 PMO KPI定义与分析指南 PMO 人员工作职责定义
总纲
规则 模版
支持
PMO项目分类定义_类型
项目分类
项目定义
合同项目服务外包形 以包人或者包项目形式签定的，一般合同过程没有回款里程碑和严格的里程
监控项目成本投入 组织项目总结
PMO内外沟通渠道和机制
公司PMO
报告 策略下发
事业部间合作 其他事业部PMO
事业部PMO
报告
通知立项、里程碑等 协助数据收集 PMO月报 合同信息share 项目相关信息
事业部管理层 QA BMD
项目总监/ PM
PMO相关工具小 组
立项协作 立项协作 成本监控
企业级PMO的建设和管理
企业级PMO的建设和管理——理论体系和最佳实践课程背景：如果你是一位PMO从业者，你是否存在以下困惑和问题, 在项目导向型企业中PMO是企业项目管理和运转的灵魂，但现实情况是, 100个项目导向型企业里面，大概只有10个企业建立了PMO；10个PMO里面有9个管理和运行存在问题，1个已经死掉了；成立的时候大家都寄予了很大希望，但到真正运行起来却很失望；大家都把职责推到PMO管理者身上，其实他也是一肚子苦水.这到底是为什么？领导不重视？PMO主任没本事？PMO成员有问题？其实，这些都不是，主要原因是PMO从成立那天开始大家对它的期望和要求就没有形成统一，结果是一步错，步步错。
培训对象：PMO主任、PMO成员，公司高层领导、业务部门和职能部门经理和骨干培训学时：2天，14学时典型客户：清华项目管理MBA指定课程、工行数据中心、石化干部管理学院、中石管道、神华集团培训目的：通过本课程学习，使学员能够学习和掌握：PMO的发展历史和演变过程PMO的存在价值和职能定位PMO的工作职责和工作排序PMO的组织结构和人员配置PMO高效工作和运营的利器三．培训大纲请您带着问题和案例来和老师一起一步一步从规划、设计到建设、管理项目管理办公室PMO......培训启动：老师介绍、课程介绍、团队组建第一节、PMO展历史和演进过程1.1 组织项目管理框架和体系1.4 组织项目管理中遇到的瓶颈1.1 PMO发展历史及其产生的背景1.2 企业环境变迁和PMO演进过程1.3 PMO给组织带来的价值和收益第二节、四步法规化和打造PMO第1步：组织运营体系和PMO定位讲解：项目型企业的运营体系讲解：组织项目管理的成功要素讲解：PMO在组织项目管理中扮演的角色研讨：不同干系人对PMO的希望和要求第2步：PMO的宗旨和使命规划讲解：企业需要的四种PMO讲解：四种PMO的使命和宗旨讲解：PMO定位和使命规划的方法和要领案例：知名企业的PMO定位和使命规划第3步：PMO的职责和工作规划讲解：PMO的五大职责和工作排序讲解：PMO职责和工作设计的方法和要点研讨：不同类型PMO的职责和工作清单设计第4步：PMO的组织结构和人员编制规划讲解：四种PMO组织模式和岗位体系讲解：PMO组织结构设计和岗位设计的方法和要领案例：知名企业的PMO组织模式和人员配置的最佳实践第三章. PMO的高效管理和运营讲解：组织项目管理成熟度建设讲解：PMI的项目管理成熟度模型OPM3讲解：组织项目管理体系的规划和建设案例：知名企业的项目管理体系分享培训收尾：老师总结培训要点、学员书写改善计划实战派培训专家：常耀俊老师清华大学特聘教授知名电子商务企业DHgate战略和HR的副总裁原联想集团战略项目管理和流程管理总监参与了联想集团05年并购IBM 电脑事业部的过程联想集团大联想学院新任干部的资深培训讲师2008年北京奥组委特邀项目管理培训专家美国项目管理学会PMP和国际项目管理协会IPMP10年以上国际知名企业管理和项目管理经历，8年以上领导力和项目管理培训经验常老师在联想集团工作8年，是联想集团战略项目和流程管理总监，是联想集团战略项目管理和战略PMO的创始人和管理者，参与了联想集团2005年并购IBM电脑事业部后两家项目管理体系的融合，对联想集团项目管理体系和IBM全球干部领导力和项目管理体系非常熟悉和精通。
常耀俊老师经典《工程项目管理实战》课程
工程项目管理实战1.课程定位针对工程项目，工程项目的项目管理（非组织级）实战培训课程参照美国项目管理协会PMI最新出版的项目管理知识体系PMBOK开发2.学员定位工程项目经理、工程项目成员、工程部管理人员3.学习课时14学时，2天，理论30%，实战70%4.学员收获当本课程学习结束时，学员能够学习、理解和掌握工程项目从启动、计划、实施、控制到收尾的五个过程中所应用到的理论、知识、原理、方法、工具和模板，包括但不限于：工程项目启动和论证方法和工具工程项目范围管理的方法和工具工程项目进度管理的方法和工具工程项目资源平衡的方法和工具工程项目成本管理的工具和方法工程项目人力资源和沟通管理的方法和技巧工程项目风险管理的方法和工具5.课程特色双案例教学：老师使用教学案例，学员自己选择和准备演练案例多维度训练：理论、知识、原理、方法、工具、模板等多重感受真实、参与、体验，一步一步、手把手地教你学会管理工程项目的方法和技巧6.教学大纲老师准备：一份以往工程项目的成功管理案例学员准备：一份正在进行的真实的工程项目案例……培训启动：团队组建及破冰1.老师：课程介绍、自我介绍2.学员：团队组建、选择案例第一部分：工程项目概论（理论回顾）1.项目与项目管理2.项目管理全球标准：PMP和IPMP3.项目管理中的平衡：项目三角形4.工程项目管理中的各种模式5.工程项目管理中的生命周期管理6.工程项目管理中的干系人管理7.工程项目管理中的“三控三管一协调”职责8.总结：工程项目管理中的关键成功要素(KSF) 9.第二部分：工程项目过程管理（过程总结）10.项目的论证和启动11.案例：内外环境分析SWOT12.案例：初步和详细可行性研究13.案例：项目章程的编制与发布14.工程项目管理中的计划编制15.案例：范围计划编制16.案例：进度计划编制17.案例：成本计划编制18.案例：人力资源计划编制19.案例：风险计划编制20.工程项目管理中执行和控制21.案例：组织结构和责任矩阵22.案例：资源获取和项目团队建设23.案例：进度、成本的控制挣得值法24.工程项目管理中的工程竣工和验收25.案例：一份完整工程项目管理案例分享第三部分：工程项目进度管理（重点讲解）1.工程项目的目标规划SMART2.案例：一份工程项目目标计划书3.工程项目的里程碑设计Milestone4.案例：一份工程文件的里程碑计划5.工程项目的范围说明书SOW6.案例：一份工程项目的范围说明书7.工程项目工作结构分解WBS8.案例：一份工程项目的WBS文件9.工程项目的任务分解和活动排序10.工程项目的PERT网路图绘制11.工程项目任务工期估算的方法12.项目关键路径测算和管理CPM13.施工甘特图和单元作业计划书14.案例：一份工程项目的进度网络图15.工程项目中工期和资源平衡16.工程项目中有效的工期压缩17.基线计划的沟通、发布和执行18.研讨：工期管理难点和延误动因分析19.建立工期跟踪、检查、反馈机制20.执行工作量定期检查和信息采集21.应用跟踪甘特图分析进度偏差22.评估任务延误对项目工期影响23.建立专业计划的接口对接机制24.建立工期考评和激励惩处制度25.人员调度和施工队伍有效管理26.风险因素的预测、预警和管理27.有效纠偏措施实施和变更管理28.工期DMAIC问题分析和进度PDCA检查29.研讨：工程项目工期管理的关键成功要素SKF（小组研讨、代表呈现、老师点评）第三部分：工程项目综合管理（重点讲解）1.游戏：ABCDE2.项目经理选拔、任命和职权定义3.管理团队的组织设计和人员获取4.管理团队成员的职责分工（责任矩阵RAM）5.管理团队成员的绩效设计和考评6.管理团队成员的职业成长和有效激励7.内部跨专业和跨部门间的沟通和协同8.管理团队冲突管理和协作机制的建立9.团队建设和基于团队生命周期的管理10.分享：建设高执行型团队的十大原则11.工程项目的EPC模式和结构治理12.EPC模式下项目参与方职权利定义13.工程项目干系人有效识别和管理14.干系人管理矩阵和力场分析模型15.项干系人的需求分析和期望管理16.如何理解内部靠流程外部靠合同17.合同的选择和合同的管理18.合同中的索赔、争议和变更管理19.项目沟通计划制定、执行和控制20.项目例会的组织和项目状态发布21.问题识别、评估、跟踪和解决机制的建立22.重大问题干系人有效沟通和决策制度建立23.项目信息收集、编码、存档和发布管理24.研讨：工程项目中跨部门协同和干系人协调SKF（小组研讨、代表呈现、老师点评）培训结尾：总结和制定行动计划1.老师：总结培训要点2.学员：制定训后行动计划实战派培训专家：常耀俊老师清华大学特聘教授知名电子商务企业DHgate战略和HR的副总裁原联想集团战略项目管理和流程管理总监参与了联想集团05年并购IBM 电脑事业部的过程联想集团大联想学院新任干部的资深培训讲师2008年北京奥组委特邀项目管理培训专家美国项目管理学会PMP和国际项目管理协会IPMP10年以上国际知名企业管理和项目管理经历，8年以上领导力和项目管理培训经验常老师在联想集团工作8年，是联想集团战略项目和流程管理总监，是联想集团战略项目管理和战略PMO的创始人和管理者，参与了联想集团2005年并购IBM电脑事业部后两家项目管理体系的融合，对联想集团项目管理体系和IBM全球干部领导力和项目管理体系非常熟悉和精通。
项目管理办公室(PMO)--组织级项目管理课程
项目管理办公室 标准化：
1. 引入先进的项目管理理念、系统、方法和工具，作为
组织项目管理标准建设的依据； 2. 制定组织项目管理相关的标准和体系，在组织的全体 范围内试行、推广和不断的优化；
项目管理办公室
知识管理：
1. 制定相关的信息收集、分类、存储、发布的相关管理 流程和规范； 2. 对项目管理中产生的数据和文档进行收集、归类、保 存和发布；
开发 员工 S S
服务 员工 员工 员工
项目管理办公室 _____者
•通过引入先进项目管理方法和工具，提升组织整体 组织项目管理能力，为项目成功率做保证；
•———————————————————————；
•———————————————————————； •———————————————————————。 总经理
项目管理办公室
PMI定义：
为完成一个独特的产品、服务或者成果所做 临时性的努力。 ◆临时性：明确开始和结束时间 ◆独特性：以前从来没有做过
◆渐进性：对项目认识和管理渐进的
项目管理办公室
项目与日常运作
• 日常运作（Operation）：年复一年、日复一日所 执行的那种周而复始、重复性的活动叫做日常运作。
职能单元
大项目经理
大项目经理
员工 员工 员工
员工 员工 员工
项目级项目 管理办公室
大项目经理 大项目经理
大项目经理
大项目经理
项目管理办公室 项目管理成熟度模型定义：
( Project Management Maturity Model )
它是评估组织通过管理单个项目和组合项目来实施自己 战略目标的能力的一种方法，它还是帮助组织提高市场竞争 力的工具，具有如下作用：（PMI定义） 通过内部的纵向比较、评价，找出组织改进的方向 通过外部的横向比较，提升组织在市场中的竞争力 商家通过评价、改进和宣传，提升企业形象
pmo经营管理制度
pmo经营管理制度项目管理办公室（PMO）旨在通过统一管理、协调和监督项目的实施，提高组织项目管理的效率和水平。
PMO经营管理制度是为了规范PMO运作，确保其有效发挥作用而建立的管理制度，它包括PMO组织结构、职责分工、工作流程、绩效评价等内容。
本文将详细介绍PMO经营管理制度的建立和实施。
二、PMO组织结构1. PMO成立原因项目管理办公室是为了协助组织有效管理项目而设立的专门机构。
在现代企业中，项目的数量和复杂性日益增加，需要专门的机构来对项目进行统一管理和协调，以确保项目的成功实施。
PMO成立的目的是为了提高组织项目管理的效率和水平，实现项目目标的有效实施。
2. PMO组织结构（1）PMO组织结构根据组织规模和项目规模的不同，PMO组织结构有所差异。
一般来说，PMO组织结构包括PMO主管/经理、项目经理、项目管理专家、项目支持人员等职位。
PMO主管/经理负责全面领导和管理PMO工作，项目经理负责具体项目的实施和管理，项目管理专家负责项目管理方法的指导和培训，项目支持人员负责提供项目管理工具和支持服务等。
（2）PMO组织结构的建立要根据具体情况进行调整和改进。
PMO的规模和岗位设置应该根据组织的项目需求和规模来确定，不宜过大或过小。
PMO的组织结构要灵活调整，以适应项目的变化和发展。
三、PMO职责分工1. PMO职责目标PMO的主要职责是帮助组织管理项目，提高项目管理的效率和水平。
在实际工作中，PMO的职责包括但不限于以下方面：（1）协助组织管理项目。
通过建立项目管理流程和规范，并对项目进行分析和评价，提高项目管理的效率和水平。
（2）提供项目管理方法和工具。
为项目经理和团队提供项目管理方法、工具和培训，提高项目管理的专业水平。
（3）监督和评估项目绩效。
对项目的执行情况进行监督和评估，及时发现问题并采取措施加以解决。
（4）支持项目管理工作。
为项目经理和团队提供支持服务，解决项目管理中出现的问题和困难。
常耀俊老师从管理走向领导课程大纲
从管理走向指导——管理者卓越指导力塑造课课程背景：指导力和指导艺术，是中高层管理者在管理员工和管理团队过程中必备的一项才能，特别是对于从事工程管理者的工作者，由于工程本身的一次性、工程团队的虚拟性和工程经理管理者的临时性，决定了了工程管理者更多要靠个人指导才能和艺术去管理团队。
本课程是继?从技术走向管理〔针对新任经理〕?之后又推出的一门针对中高层指导者指导力修炼的课程。
?从管理走向指导?将从指导者自我“指导者自我行为修炼、打造高绩效团队和规划企业的战略〞三个纬度来培养指导者的卓越指导行为。
培训对象：总经理、副总经理、工程群经理、工程经理、部门总监和经理等授课学时：14学时，2天典型客户：清华MBA班培训目的：通过本课程学习，学员可以学习到：指导者的魅力塑造指导者的素质培养指导者的行为风格指导者的扮演角色案例研讨、现场互动，真实、参与，和你一起学习、体会指导和管理的精华。
培训大纲：请您带着：一份你在从事指导工作中曾经或者即将可能出现的问题清单来……第一节：自我修炼一、指导和指导力指导和指导力指导者的权利构成指导和管理的区别指导者五项任务和十个使命测试：管理者指导力测试二、指导者特质塑造现代指导者特质理论指导人特质冰山理论指导者的素质模型三、指导者行为塑造重点：指导者6种指导行为风格的应用和平衡案例：执行型指导的8项管理法那么四、指导者随机而变重点：指导者经常扮演的6种角色案例：6种角色的情景变换第二节：团队塑造一、团队组建重点：团队常见的8种角色测试：团队角色测试二、冲突理论重点：冲突处理的5种方法案例：如何解决资源冲突？三、团队建立重点：团队生命周期案例：4种常用团队行为塑造手段四、狼性团队重点：狼性团队文化塑造10项法那么第三节：管理战略一、使命规划重点：企业使命规划方法和工具案例：成功企业使命规划案例二、环境分析重点：企业竞争环境分析5种工具练习：SWOT分析内外环境三、目的制定重点：平衡记分卡制定企业目的练习：SMART原那么评估企业目的的正确性四、业务选择和组合重点：业务选择和组合理论和方法案例：知名企业业务组合分享五、核心竞争力建立重点：价值链和企业核心竞争力案例：沙漠风暴案例模拟企业战略规划全过程和我一起总结和回忆一个成功指导者如何从自我修炼、团队塑造和战略管理的三个方面来培养和塑造自己的指导才能和魅力！实战派培训专家：常耀俊老师清华大学特聘教授知名电子商务企业DHgate战略和HR的副总裁原联想集团战略工程管理和流程管理总监参与了联想集团05年并购IBM 电脑事业部的过程联想集团大联想学院新任干部的资深培训讲师2021年北京奥组委特邀工程管理培训专家美国工程管理学会PMP和国际工程管理协会IPMP10年以上国际知名企业管理和工程管理经历，8年以上指导力和工程管理培训经历常老师在联想集团工作8年，是联想集团战略工程和流程管理总监，是联想集团战略工程管理和战略PMO的创始人和管理者，参与了联想集团2005年并购IBM电脑事业部后两家工程管理体系的交融，对联想集团工程管理体系和IBM全球干部指导力和工程管理体系非常熟悉和精通。
如何建立企业自身合适的PMO？
如何建立企业自身合适的PMO？中小型企业是最需要提高项目管理水平的，而往往这类型的企业，又是最缺乏项目管理的。
何谓中小型企业是指50人以上，300人以下的以软件或系统集成为主业的企业。
PMO即项目管理办公室，是项目型企业中管理和协调项目的机构。
我国目前的软件企业，以中小型企业居多，而这些企业中，又以项目型企业居多。
那么，如何建立企业自身合适的PMO呢?以下是笔者的工作总结供大家分享。
第一阶段，提出概念，成立组织。
万事开头难，很多组织结构的改革由于面临着权力的重新分配而困难重重。
如果我们一开始就要建立一个全面管理项目的PMO，恐怕会遭到大家的一致反对。
而且也没有那么多的合格的项目经理来让大家信服。
所以，应该低调开始，提出建立PMO的概念，把PMO建立起来再说。
此时的PMO，不干涉任何项目，也不需要增加人员，而使用现有人员兼职。
这样，阻力会非常小，那此时的PMO，又有什么用呢?首先，PMO统一大家的对外文档模版，下发给各部门，所有的对外文档，在交付客户的同时，都要由PMO存底备份，这样，会对以后规范项目流程打下坚实的基础。
其次，组织培训，财务比较宽松的公司，可以请专业的讲师对目前实际担任项目经理工作的人员进行培训，财务相对紧张的公司，可以找本企业项目管理实际经验丰富，理论也较强的员工对其他人进行培训，这样，可以提高全体的项目管理水平，同时，为PMO下一步发展在思想上铺平道路。
再次，核算项目成本，注意，此时仅仅是核算，而不是对项目进行考核，对项目考核可能每个公司都有考核方案，不要随便改变，这里，仅仅是对项目真正的成本和收益进行核算，总结出核算办法。
通过这个阶段的PMO运作，至少可以产生几个方面的影响，文档齐全并且不怕人走把知识也带走，大家的项目管理水平有了提高，总经理能够了解到项目的成本和效益。
这阶段的PMO，经理最好由总经理或总工担任，人员可以抽调原有的行政人员负责文档收发、保存等工作，抽调项目管理水平较高的人员进行模版制作，培训，成本核算等工作。
PMOPMO管理PPT课件
根据子项目工作任务对交付物进行整体管理，负责交付物的归档
制定SH217工程人员管理计划，负责审核各子项目的人员变更，监督各子项目 人力资源配置情况
项目后勤支持及PMO人员考勤管理工作
项目宣传策划工作
第 10 页
PMO联络人是连接具体项目组与PMO之间的重要桥梁，是保障上传下达信息 同步的重要通道
系统上线评审会 各项目需预留评审时间 满足系统上线各项前提条件
验收评审会
评估项目收益，满足项目验收各项要求
第 13 页
谢谢！
第 14 页
第 15 页
监督、协助各项目进行测试管理，审核测试方案和计划，并就跨系统、跨项目的 测试方案和计划进行协调
管理PMO技术组本身的综合事务，包括计划、问题和风险等，编写技术组周报
配置和维护PMO管理工具
第9页
综合事务管理工作组(综合组)
综合组组长： 副组长：
计划专员
采购专员
制定主计划、编写立项申请、审核建设计划、监控执行、变更申请、审批子 项目计划变更方案
组织项目组周例会，向PMO报送项目组周 例会材料与会议纪要
组织项目组方案讨论、里程碑汇报会等
在PMO周例会上汇报项目进度、重大问题 和重大风险
组织项目内部沟通与协调，提出跨项目 组的沟通与协调需求
第 11 页
PMO及项目组沟通机制
信息化项目 指导委员会
PMO领导层
PMO领导组织 讨论并决策
生产指挥中心
七、物资集约化水平提升及系统建设
物资管理部
八、销售管理能力提升及系统建设
销售管理部
九、集团信息化管控与技术标准建设
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常耀俊老师经典《企业级PMO的建设和管理》课程1企业级PMO的建设和管理——理论体系和最佳实践课程背景:如果你是一位PMＯ从业者，你是否存在以下困惑和问题, 在项目导向型企业中PMO是企业项目管理和运转的灵魂,但现实情况是,10０个项目导向型企业里面,大概只有1０个企业建立了ＰＭO;１0个PMO里面有９个管理和运行存在问题,1个已经死掉了;成立的时候大家都寄予了很大希望,但到真正运行起来却很失望；大家都把职责推到ＰＭO管理者身上，其实他也是一肚子苦水．这到底是为什么?领导不重视？PMＯ主任没本事?PＭO 成员有问题？其实,这些都不是,主要原因是ＰＭＯ从成立那天开始大家对它的期望和要求就没有形成统一,结果是一步错，步步错。
培训对象：PＭO主任、PMO成员,公司高层领导、业务部门和职能部门经理和骨干培训学时:2天,14学时典型客户：清华项目管理ＭBＡ指定课程、工行数据中心、石化干部管理学院、中石管道、神华集团培训目的:通过本课程学习，使学员能够学习和掌握：ＰMO的发展历史和演变过程PMＯ的存在价值和职能定位ＰＭO的工作职责和工作排序ＰＭO的组织结构和人员配置PMO高效工作和运营的利器三．培训大纲请您带着问题和案例来和老师一起一步一步从规划、设计到建设、管理项目管理办公室PMO....．．培训启动:老师介绍、课程介绍、团队组建第一节、PMＯ展历史和演进过程1.1 组织项目管理框架和体系1．４组织项目管理中遇到的瓶颈１.１PMO发展历史及其产生的背景1．２企业环境变迁和ＰMO演进过程1.３PMO给组织带来的价值和收益第二节、四步法规化和打造PMO第１步:组织运营体系和ＰＭO定位讲解:项目型企业的运营体系讲解:组织项目管理的成功要素讲解:PMＯ在组织项目管理中扮演的角色研讨:不同干系人对PＭO的希望和要求第2步：ＰMO的宗旨和使命规划讲解：企业需要的四种PMO讲解:四种PMＯ的使命和宗旨讲解：ＰMO定位和使命规划的方法和要领案例:知名企业的PMＯ定位和使命规划第3步：PMＯ的职责和工作规划讲解：PMO的五大职责和工作排序讲解：ＰMO职责和工作设计的方法和要点研讨:不同类型PＭO的职责和工作清单设计第4步:ＰＭＯ的组织结构和人员编制规划讲解：四种PMO组织模式和岗位体系讲解:PＭO组织结构设计和岗位设计的方法和要领案例:知名企业的PMO组织模式和人员配置的最佳实践第三章．PＭO的高效管理和运营讲解:组织项目管理成熟度建设讲解：PMＩ的项目管理成熟度模型ＯPM3讲解：组织项目管理体系的规划和建设案例:知名企业的项目管理体系分享培训收尾：老师总结培训要点、学员书写改善计划实战派培训专家：常耀俊老师清华大学特聘教授知名电子商务企业DＨｇatｅ战略和HR的副总裁原联想集团战略项目管理和流程管理总监参与了联想集团0５年并购ＩBＭ电脑事业部的过程联想集团大联想学院新任干部的资深培训讲师２008年北京奥组委特邀项目管理培训专家美国项目管理学会PMP和国际项目管理协会IPMＰ１０年以上国际知名企业管理和项目管理经历，8年以上领导力和项目管理培训经验常老师在联想集团工作８年，是联想集团战略项目和流程管理总监,是联想集团战略项目管理和战略PMO的创始人和管理者，参与了联想集团２00５年并购IBM电脑事业部后两家项目管理体系的融合，对联想集团项目管理体系和IBM全球干部领导力和项目管理体系非常熟悉和精通。
常老师在联想期间历任大联想学院新任干部的培训讲师。
国内知名电子商务企业敦煌网DHｇatｅ任职3年，任公司战略和人力资源副总裁,2009年筹建敦煌商学院，担任敦煌商学院院长和干部领导力教学工作,20１0年主持了敦煌网文化梳理和建设工作,整理完成支持敦煌网未来发展的罗盘文化，20１1年组织实施了敦煌网后备干部的选拔和培养工作，引入干部领导力训练课程以及干部36０民主调研和团队Ｑ１2敬业度指数的测评，有效促进了中层干部学习和成长。
2005年受邀到北京200８奥组委做为期8天的全系列项目管理实战培训,满意度99% 2006年后受聘清华大学特聘教授，是清华大学MBA班领导力和项目管理的主力讲师20０7年应聘到大亚湾核电站为公司中高级工程师做PMP认证考前培训,通过率９５% 2008年应邀到宝钢集团为总部和分公司高层领导做战略项目管理培训，满意度9９％2009年应邀为中航集团总部和分公司领导和技术人员做项目管理培训，满意度98％20１0年应邀到中石化干部管理学院为海外项目管理人员做领导力培训,满意度97% 2011年应邀到海信干部学院为总部和分公司领导做战略项目管理培训，满意度98％201２年应邀到工行产品中心为项目经理做连续四期项目管理实战培训,满意度９9%常老师从事企业管理和项目管理工作已经超过1０年，从事领导力和项目管理培训工作也已经８年，以敢于拿企业真实项目管理案例在课堂上实战演练而闻名,是国内著名的项目管理和项目经理领导力领域实战派培训专家。
常老师应邀到知名院校和企业大学做高端授课１. 常耀俊老师应邀，PMI企业项目管理高端论,《战略项目管理》讲座hｔｔp：//ｂ.cｎ／s／ｂｌｏg_5e0bc0８2010１gk6l．html2. 常耀俊老师应邀，2008年北京奥组委，为期8天《项目管理实战》授课ｈｔtp:／／blｏg.siｎa.ｃom.ｃn/s/blｏg_5e0bc０8２0101ec ｊi.ｈｔmｌ3. 常耀俊老师应邀,重庆名仕领袖学院，《高层视野下的项目管理》授课hｔtp://blog.sina．com.ｃｎ/s/ｂlog_５ｅ0bc08２01０1eｃjq．html4. 常耀俊老师应邀,北大毅夫经济研究中心，《高层视野下的项目管理》授课hｔtp://blog.sina.ｃom.ｃn/s/bｌog＿５ｅ0ｂｃ0８２０１01ｅck1.htｍl5. 常耀俊老师应邀，清华MBA班,《项目管理实战》授课ｈtｔｐ://blog.ｓina.cｏｍ.ｃn／s/blog_5e0ｂｃ0820101eｃk8.html6.常耀俊老师应邀，中石化干部管理学院,《从技术骨干到管理者转变》授课htｔp：／/bｌog.siｎ/ｓ/bloｇ_５e０ｂc0８2０１01eckf.htｍl7. 常耀俊老师应邀,海信干部管理学院,《高层视野下的项目管理》授课http：/／blog．sinａ.ｃom．ｃn/s/ｂlog_5e0ｂc０８201０1０４9h.htmｌ8．常耀俊老师应邀,中行EMBA班，《组织级项目管理与最佳实践》授课http://blog.sina.ｃoｍ.cｎ/s/bｌｏg_５ｅ０ｂc0８201０1ｅc ｋｑ.htｍl9. 常耀俊老师应邀，中化集团勘探设计公司,《高层视野下的项目管理》授课ｈtｔp://blog．/s/blｏg＿5e０bc08201０1ｅcl３.ｈtｍl１0. 常耀俊老师应邀,工行产品,为期8天《项目经理领导力》授课http://ｂlog.siｎ／ｓ/blog_５e0bc08201０1gbai.ｈｔml。
常老师培训视频1.ｈttp:／/ｖｉdeo.ｓiｎ/v/b／１１1511８38－1５7７828482.htmｌ2．ｈttp:／/vｉdｅo.ｓiｎａ.coｍ．cn/ｐlaylist/2３5467２-157７８28４８2－1．html#194818６０3. http://ｖidｅo.ｓｉnａ.ｃ/pｌaylist/235467２-１57７８２848２-1．htｍl#194８21364.httｐ://blog．ｓｉna．ｃｏm．cn／ｓ／bloｇ_5ｅ0bc0820１0０bxｂ7．ｈtml5. http://viｄeo.siｎa.ｃｏ／bl/2３５467２-157７8２8482－7835７２39.htｍl更多培训视频,请浏览常老师新浪播客:http:／/you.video.ｓin ａ.com．cn/ｍ/157７828482常老师培训过的典型客户北京08奥组委、宝钢集团、中国航空集团、大亚湾核电站、航天科技集团(神州设计院）、石油管道、中化勘探公司、中化勘探设计院、海信干部管理学院、海信空调、科龙空调、石化干部管理学院、中海油、中国联通、中国移动、中行干部培训中心、工行产品中心、工行数据中心、交通银行、建设银行、浦发银行、厦门银行、中信银行、华夏银行、中国人寿、国家信息中心、国家结核病防治中心、阿里巴巴支付宝、中芯国际、索尼爱立信、摩托罗拉、西门子、奔驰汽车、朗讯、阿尔卡特、ＣIＳCO、北投集团、联想集团、美的集团、南航集团、中软集团、赛迪集团、浪潮集团、华德集团、中机集团。
常老师教授的经典课程✧项目管理实战课程:1．《决策人项目管理——高层视野下的项目管理》:项目型企业的领导者在项目导向型企业的建设中扮演的角色和必须关注领导的八项任务。
2．《战略项目管理——项目管理和战略执行力》:组织如何通过项目组合管理和战略项目群的管理来提升组织的战略执行力。
3．《组织级项目管理——知识体系和最佳实践》：组织如何梳理和建设适应于项目和项目管理的流程、组织、岗位、绩效、系统等管理制度和管理体系，以提高组织项目管理的成功率和项目管理的成熟度。
4．《企业级PMO的建设、管理和高效运营》：企业级PMO 如何规划、如何定位、如何建设以及建成后的高效运营和管理。
5．《项目管理实战１0步法》：学员选择自己企业的真实项目案例,老师选用相关的适用案例，学员和老师一起模拟项目启动、计划、执行、控制到收尾的全过程。
6．《项目经理最佳实践——知识、工具和模板》：以美国项目管理协会PＭI出版的PＭBOＫ项目管理知识框架为基础,结合企业项目管理实际和需要,讲解项目管理9大领域下的知识结构、理论体系、方法、工具和模板。
✧项目经理(适用普通管理者)软技能课程:1．《项目经理职业素养和领导力建设》：什么是合格的项目经理，企业如何培养合格。