自考_第九章_电子商务市场
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巴诺书店的全称是Barnes＆Noble，它是全美最大的连锁书店， 在美国50个州有600多家分店，此外还拥有200多家戴尔顿书店。 其外表“长”得大体相同，红砖高窗，只要看看外形就知道是 “巴诺”。从市场竞争战略角度看，巴诺是一家永远充满自信的 公司，因为它在市场中所采取的战略永远是进攻型战略。 (1) 市场领先的进攻战略 巴诺在传统图书销售方面是美国图书行业的领先者，在对待 如鲍德斯等连锁书店和各类独立书店（即中小书店）的市场追随 者方面，一贯采取的是全方位、大规模的包围进攻战略。巴诺是 全美乃至世界最大的拥有优于其他对手资源的连锁书店，如美国 连锁书店行业排行第三的百万书店年销售额还不及巴诺年销售额 的50%，这使巴诺对于后者多出很大的资本和规模优势，巴诺凭 借其庞大的资本与规模通常可以从出版社进更多、更低折扣的图 书，这就使其具备领先者的成本优势。
一、市场进攻战略
所谓进攻型战略，指的是企业首先利用某种技术创新成果 开发出新产品，并迅速成为该产品市场领先者或绝对垄断 者，或是采用某种策略根据市场变化打乱对手的战略部署， 从而获取更大的利润。 特点：开拓性强，风险性大，潜在利润高。 不同产业中的进攻型战略都有着共同的特点，即这些战略 试图破坏竞争对手的竞争优势，同时还要避免大规模的报 复。 最成功的进攻型战略要把进攻和防御两方面结合起来，同 时还要搞好它与其他战略的最佳“融合”。 进攻型战略要想获得成功，其前提是企业在该科研领域处 于绝对优势地位。
3. 包围进攻
指企业从各个方面向对手同时发起进攻，以夺取市场 份额。需具备超强的人力、物力、财力以及技术创新能力。
小例子1： 电子商务的先驱者亚马逊在初涉图书行业时，就对 1145家美 国传统书店疆界书店进行了包围进攻。亚马逊使用“宣传、再宣 传、打折、再打折”的经营战略十分有效。 小例子2： 日本精工表公司凭借其品种繁多和不断更新款式压倒了竞争 者，在各个主要手表市场的销售中取得了成功。它在美国市场上 提供了400种款式，并准备在全球生产和销售 2300种款式。如果实 力不足或资源匮乏，对手就会凭借资源优势进行反击。美国埃克 森公司企图用10年时间，采取包围战术，垄断办公室自动化业务， 同时击败IBM公司，因此他们购买了大量的公司，生产各种产品。 由于公司庞杂，产品创意不足，加之高级主管频繁更换，使得该 公司遭受对手反击，因此失去了31.5亿美元的销售额。
4. 迂回进攻
指企业绕过竞争对手的势力范围，以避免与其进行直 接较量，而向较易进入的市场发动攻击，拓展自己的市场 范围。 作用：可以在新的细分市场中使企业发现创新机会， 从而取得第一行动的优势，而且还会改变现有的市场竞争 规则，增强自己的核心竞争力，使自己在市场竞争中得到 发展。 主要方法：进入对手尚未察觉中始终“游刃有余”的 细分市场；通过具有差异性的产品来建立新的市场；采用 新一代技术改进现有产品和生产过程等。
案例：向“魔鬼宣战”
正面进攻的经典案例是AOL反对微软MSN产品一案。1994年 当美国在线（AOL）准备发展Internet业务时，它发现其主要对 手是微软。微软正在开发中的MSN将成为在线服务的主要技术。 AOL的战术是正面进攻，把微软咄咄逼人的挺进变成自己前进的 动力，而不是把它当作阻力。AOL的负责人在公司内外强调微软 声称“我们将要主宰这个市场”，对AOL的员工进行宣传时，管 理人员尽量把微软妖魔化，告诉他们“微软将要扼杀我们”。正 是在这种环境中，AOL员工进行全面备战。公司成立了作战室， 以便收集微软的情报。公司的许多员工被指派为“微软观察家”。 公司还进行进攻性的模拟演习。在一次会议上，公司领导奥德 非· 韦尔佯装微软已经掠夺了AOL的地位，她将要成为MSN在线 服务的下一任总裁。当她把AOL的一系列的弱点一一挑出来进行 批判时，公司职员利昂西斯完全如戏，以为她真的要离开而感到 十分愤怒。市场专家布兰特把自己的车牌换上了“ EG&S”——去 他的盖茨。AOL称这场战役为“微软的越南战争”。
进攻型战略的主要目的：
① 支持和扩张现有的经营领域； ② 拓展新的经营领域； ③ 扩大和加深企业的技术核心能力； ④ 扩大市场占有率并增强企业的核心竞争力； ⑤ 获得超额利润和潜在利润。
运用进攻型战略需要具备的条件：
① 企业在创新领域的科学技术有某些优势。 ② 企业拥有一种持久的独特竞争优势。（如成本、差异化 等） ③ 能够设置障碍避免对手的报复。
趋向5：C2C电子商务平台趋向于为用户提供更加完整的解决 方案。从平台自身来看，C2C平台将为用户提供更加完整的购物
解决方案。目的是最大限度的降低交易成本，包括降低弥补有限
理性的成本和避免机会主义得逞的成本。即时通讯、社区资源、 搜索以及物流等都是降低交易成本的关键环节，以上诸多领域会
逐步融入。
第二节 电子商务市场战略
趋向2：寡头博弈。C2C平台玩家有限，进入门槛高，市场格 局稳定。现阶段C2C平台的免费策略需要大量的资金投入来维持， 市场的进入者除了有大量的资金外还需要有超强的人气和技术实 力 趋向3：充分利用自身资源，开展差异化竞争。C2C平台间的 竞争是人气、信息流、物流、资金流的竞争，如何结合既有自身 资源，是C2C平台取得领先优势的关键。易趣网被 TOM在线收购 后可以考虑利用增值业务来提高吸引力，拍拍则可以发挥腾讯即 时通讯等整体平台优势，百度最强大的当然是搜索能力、广告竞 价系统和人气。 趋向4：C2C平台新的赢利模式或将出现，广告模式有望成为 赢利重点。C2C平台的赢利问题一直摆在参与者面前，包括淘宝 网推出的“招财进宝”，但是寻找到适合国内市场的赢利模式是 一个艰难的过程。C2C平台收费是必然，但是“付费”必须基于 “价值”，如何推出卖家和买家需要的、可以接受的、极具价值 的服务是赢利的前提和关键。为C2C用户推广业务的广告模式将 有望成为赢利重点。在这方面，百度利用其搜索能力以及关键字 竞价排名系统切入C2C市场，将有显著的优势。
AOL认为，面对来自MSN的威胁，淡化不如强化的好。 首先，强化MSN的威胁会引起同行的警惕。其次，如果 AOL成功地传出微软利用它对计算机操作系统的控制来启动 MSN的信息，美国联邦反托拉斯的官员就会对微软感兴趣。 1994年，就在微软向市场介绍MSN时，AOL根据掌握 的信息，发起了一次有力的公开进攻，阻挠微软称霸。AOL 称微软的MSN必须作为一个独立的服务项目才能销售，而 不能和Windows 95捆绑在一起。AOL通过电子邮件等形式 让人们了解到MSN可能通过捆绑销售而形成垄断。1995年， 司法部对微软进行了反垄断调查。
案例：中国C2C市场格局及发展趋势
巨大的成本投入、有限的收入来源以及市场的高集中度，使 得C2C平台进入门槛非常高，淘宝网、易趣网和拍拍网之间正在 进行着寡头之间的博弈游戏。淘宝网目前为市场领导者，市场表 现和业务创新能力都处于前列；拍拍网和易趣网分别占有一定市 场份额，尤其是易趣网拥有大量的用户群体，是市场的有力挑战 者。以百度为代表的潜在竞争梯队，主要由尚未进入这一市场但 有进入意愿的网站构成。 有调查机构认为中国C2C电子商务市场发展将呈现以下五大 趋向： 趋向1：C2C电子商务尚处于市场发展初期，未来存在巨大的 上升空间。有C2C购买经理的网民不足三成，且集中在大城市， 普及率比较低，相对属于小众应用，在这背后所隐藏的是一个巨 大的增量市场，有着非常大的上升空间。未来几年，我国 C2C市 场的发展将由量变到质变，进入快速发展阶段。
第九章 电子商务市场
第一节 电子商务市场结构
一、市场结构的一般划分
通常把市场划分为四种类型：完全竞争、垄断、垄断竞争、 垄断寡头。区分这四种结构的标准是： ① 企业控制价格的能力。 ② 企业产品的标准化程度。 ③ 企业进入市场的难易程度。 市场结构 完全竞争 垄断 实例 农业 公共设施 厂家数量 产品类型 许多 独家 许多 很少 标准化 独有产品 有差异 标准化或 有差异 控制价格 进入壁垒 能力 无 强 一般 一般 低 极高 低 高
小例子： 摩托罗拉在新世纪初安排推出了四十品种；天拓 (Comply)、 时梭(TIMEPORT)、v(Vdot)和心语TALKBOUT)。其中“人缘比 我好，个子比我小”——一只圆头圆脑的小狗在电视屏幕、报纸 杂志、户外广告牌等媒体上频频亮相，使许多人一下子记住了摩 托罗拉心语T189手机。
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案例：巴诺的市场进攻型战略
2. 电子商务市场结构的定量分析
(1) 美国一些管理学家认为，一旦一个企业拥有74%的市场份 额时，垄断就会产生。 (2) 美国信息学家T.G.勒维斯预测有效的竞争者应拥有26%的 市场份额，一个市场份额低于26%的电子商务企业是“不稳 定的竞争者”。一旦企业拥有了26%以上的份额，就开始与 其他公司相脱离，处于领导市场产品的地位，并可以向市场 霸主的地位迈进。 (3) 可以说一个寡头垄断的电子商务市场份额最低可能是10% 左右，但这并不是保持一个公司寡头地位的有效比例。 (4) 中国电子商务市场具有明显的寡头特点。 随着中国入世和电子商务发展，B2B电子商务市场规模将会以 几何级数增长，综合类的B2B电子商务平台也将得到很好的发展， 从注册会员数量、营业收入各项上来看，目前综合平台的阿里巴 巴以超过50%的市场份额处于寡头垄断地位。
案例
以面粉湿磨行业为例。卡吉尔和ADM公司成功地抵御着传统 产业领先者CPC、斯特刊公司以及标准牌三家的压力进入了该行 业。卡吉尔和ADM通过建立新的连续加工工厂进入该行业．这种 工厂体现了加工技术的新近变化。它们两家还把自己限制在狭窄 的产品类型范围之内，产品系列只包括较高批量的产品，因而减 少了通过整体化销售网销售的一般治理费用。这些选择使卡吉尔 和ADM获得超过传统生产者的显著成本优势。同时，尽管产业领 先者们在别具一格上作了努力· 卡吉尔和ADM还是在别具一格方面 获得了平起平坐或大体相当的地位。由于该行业产品本身只是一 种普通商品，因此，买主不重视广泛的服务。另外．还有一些因 素妨碍传统产业领先者进行报复。该行业的竞争素有所谓绅士俱 乐部的特点．因此，传统产业领先者害怕破坏产业均衡。不愿对 挑战者进行报复。同时，CPC和标准牌公司已经开始实施多种经 营汁划，注重力和资源不断从面粉加工业向外转移。
垄断竞争 分销贸易 寡头垄断 计算机
二、电子商务市场结构
1. 电子商务市场结构的特点
(1) 在现实经济中，完全竞争的市场结构是不容易存在的。
(2) 列出电子商务完全垄断的例子也很困难。 (3) 垄断竞争的市场结构在电子商务时代不能说没有。 (4) 市场机构剩下寡头垄断。——电子商务最常见的市场 结构。
进攻型战略的进攻方式： 1. 正面进攻
指企业利用自己的全部资源从正面向竞争对手发起袭 击，其攻击目标是对手的强项而非弱项。企业在实施战略 前必须考虑自身的资源优势、成本优势、产品差异优势等，
可采取的方式包括降低价格，有针对性的广告宣传，增加 产品的某些特征以吸引对手的顾客等。
小例子： 作为我国微波炉行业后起之秀的“格兰仕”打败先行者 “蚬华”，就是大幅降低自己的生产成本，然后在此基础上 降价，使自己产品的市场份额迅速扩大到40%以上。
2. 侧面进攻
就是集中优势力量攻击对手的弱点，是一种避实就虚、 以弱克强的进攻方式。
小例子1： 1996年微软拥有办公整套软件市场85%的份额，但在1997年 就失去了领导地位，其原因就是受到了竞争对手的侧面袭击。微 软的办公整套软件没有创新产品作为替代品，这是它的弱点。 Lotus和Corel公司一起从产品角度下工夫，开发了新的软件，推向 市场，从而削弱了微软的地位。 小例子2： “七喜”汽水迎战“可口可乐”时，采用的是一种排他性侧 面进攻，它将自己定位在非可乐的位置，从而避免了与“可口可 乐”打正面战。因为它深知自己的实力弱，若是与可口可乐正面 竞争肯定会面临失败，于是它就占据了“可乐”之外的另一个市 场，取得了“以小胜大”的胜利。
一、市场进攻战略
所谓进攻型战略，指的是企业首先利用某种技术创新成果 开发出新产品，并迅速成为该产品市场领先者或绝对垄断 者，或是采用某种策略根据市场变化打乱对手的战略部署， 从而获取更大的利润。 特点：开拓性强，风险性大，潜在利润高。 不同产业中的进攻型战略都有着共同的特点，即这些战略 试图破坏竞争对手的竞争优势，同时还要避免大规模的报 复。 最成功的进攻型战略要把进攻和防御两方面结合起来，同 时还要搞好它与其他战略的最佳“融合”。 进攻型战略要想获得成功，其前提是企业在该科研领域处 于绝对优势地位。
3. 包围进攻
指企业从各个方面向对手同时发起进攻，以夺取市场 份额。需具备超强的人力、物力、财力以及技术创新能力。
小例子1： 电子商务的先驱者亚马逊在初涉图书行业时，就对 1145家美 国传统书店疆界书店进行了包围进攻。亚马逊使用“宣传、再宣 传、打折、再打折”的经营战略十分有效。 小例子2： 日本精工表公司凭借其品种繁多和不断更新款式压倒了竞争 者，在各个主要手表市场的销售中取得了成功。它在美国市场上 提供了400种款式，并准备在全球生产和销售 2300种款式。如果实 力不足或资源匮乏，对手就会凭借资源优势进行反击。美国埃克 森公司企图用10年时间，采取包围战术，垄断办公室自动化业务， 同时击败IBM公司，因此他们购买了大量的公司，生产各种产品。 由于公司庞杂，产品创意不足，加之高级主管频繁更换，使得该 公司遭受对手反击，因此失去了31.5亿美元的销售额。
4. 迂回进攻
指企业绕过竞争对手的势力范围，以避免与其进行直 接较量，而向较易进入的市场发动攻击，拓展自己的市场 范围。 作用：可以在新的细分市场中使企业发现创新机会， 从而取得第一行动的优势，而且还会改变现有的市场竞争 规则，增强自己的核心竞争力，使自己在市场竞争中得到 发展。 主要方法：进入对手尚未察觉中始终“游刃有余”的 细分市场；通过具有差异性的产品来建立新的市场；采用 新一代技术改进现有产品和生产过程等。
案例：向“魔鬼宣战”
正面进攻的经典案例是AOL反对微软MSN产品一案。1994年 当美国在线（AOL）准备发展Internet业务时，它发现其主要对 手是微软。微软正在开发中的MSN将成为在线服务的主要技术。 AOL的战术是正面进攻，把微软咄咄逼人的挺进变成自己前进的 动力，而不是把它当作阻力。AOL的负责人在公司内外强调微软 声称“我们将要主宰这个市场”，对AOL的员工进行宣传时，管 理人员尽量把微软妖魔化，告诉他们“微软将要扼杀我们”。正 是在这种环境中，AOL员工进行全面备战。公司成立了作战室， 以便收集微软的情报。公司的许多员工被指派为“微软观察家”。 公司还进行进攻性的模拟演习。在一次会议上，公司领导奥德 非· 韦尔佯装微软已经掠夺了AOL的地位，她将要成为MSN在线 服务的下一任总裁。当她把AOL的一系列的弱点一一挑出来进行 批判时，公司职员利昂西斯完全如戏，以为她真的要离开而感到 十分愤怒。市场专家布兰特把自己的车牌换上了“ EG&S”——去 他的盖茨。AOL称这场战役为“微软的越南战争”。
进攻型战略的主要目的：
① 支持和扩张现有的经营领域； ② 拓展新的经营领域； ③ 扩大和加深企业的技术核心能力； ④ 扩大市场占有率并增强企业的核心竞争力； ⑤ 获得超额利润和潜在利润。
运用进攻型战略需要具备的条件：
① 企业在创新领域的科学技术有某些优势。 ② 企业拥有一种持久的独特竞争优势。（如成本、差异化 等） ③ 能够设置障碍避免对手的报复。
趋向5：C2C电子商务平台趋向于为用户提供更加完整的解决 方案。从平台自身来看，C2C平台将为用户提供更加完整的购物
解决方案。目的是最大限度的降低交易成本，包括降低弥补有限
理性的成本和避免机会主义得逞的成本。即时通讯、社区资源、 搜索以及物流等都是降低交易成本的关键环节，以上诸多领域会
逐步融入。
第二节 电子商务市场战略
趋向2：寡头博弈。C2C平台玩家有限，进入门槛高，市场格 局稳定。现阶段C2C平台的免费策略需要大量的资金投入来维持， 市场的进入者除了有大量的资金外还需要有超强的人气和技术实 力 趋向3：充分利用自身资源，开展差异化竞争。C2C平台间的 竞争是人气、信息流、物流、资金流的竞争，如何结合既有自身 资源，是C2C平台取得领先优势的关键。易趣网被 TOM在线收购 后可以考虑利用增值业务来提高吸引力，拍拍则可以发挥腾讯即 时通讯等整体平台优势，百度最强大的当然是搜索能力、广告竞 价系统和人气。 趋向4：C2C平台新的赢利模式或将出现，广告模式有望成为 赢利重点。C2C平台的赢利问题一直摆在参与者面前，包括淘宝 网推出的“招财进宝”，但是寻找到适合国内市场的赢利模式是 一个艰难的过程。C2C平台收费是必然，但是“付费”必须基于 “价值”，如何推出卖家和买家需要的、可以接受的、极具价值 的服务是赢利的前提和关键。为C2C用户推广业务的广告模式将 有望成为赢利重点。在这方面，百度利用其搜索能力以及关键字 竞价排名系统切入C2C市场，将有显著的优势。
AOL认为，面对来自MSN的威胁，淡化不如强化的好。 首先，强化MSN的威胁会引起同行的警惕。其次，如果 AOL成功地传出微软利用它对计算机操作系统的控制来启动 MSN的信息，美国联邦反托拉斯的官员就会对微软感兴趣。 1994年，就在微软向市场介绍MSN时，AOL根据掌握 的信息，发起了一次有力的公开进攻，阻挠微软称霸。AOL 称微软的MSN必须作为一个独立的服务项目才能销售，而 不能和Windows 95捆绑在一起。AOL通过电子邮件等形式 让人们了解到MSN可能通过捆绑销售而形成垄断。1995年， 司法部对微软进行了反垄断调查。
案例：中国C2C市场格局及发展趋势
巨大的成本投入、有限的收入来源以及市场的高集中度，使 得C2C平台进入门槛非常高，淘宝网、易趣网和拍拍网之间正在 进行着寡头之间的博弈游戏。淘宝网目前为市场领导者，市场表 现和业务创新能力都处于前列；拍拍网和易趣网分别占有一定市 场份额，尤其是易趣网拥有大量的用户群体，是市场的有力挑战 者。以百度为代表的潜在竞争梯队，主要由尚未进入这一市场但 有进入意愿的网站构成。 有调查机构认为中国C2C电子商务市场发展将呈现以下五大 趋向： 趋向1：C2C电子商务尚处于市场发展初期，未来存在巨大的 上升空间。有C2C购买经理的网民不足三成，且集中在大城市， 普及率比较低，相对属于小众应用，在这背后所隐藏的是一个巨 大的增量市场，有着非常大的上升空间。未来几年，我国 C2C市 场的发展将由量变到质变，进入快速发展阶段。
第九章 电子商务市场
第一节 电子商务市场结构
一、市场结构的一般划分
通常把市场划分为四种类型：完全竞争、垄断、垄断竞争、 垄断寡头。区分这四种结构的标准是： ① 企业控制价格的能力。 ② 企业产品的标准化程度。 ③ 企业进入市场的难易程度。 市场结构 完全竞争 垄断 实例 农业 公共设施 厂家数量 产品类型 许多 独家 许多 很少 标准化 独有产品 有差异 标准化或 有差异 控制价格 进入壁垒 能力 无 强 一般 一般 低 极高 低 高
小例子： 摩托罗拉在新世纪初安排推出了四十品种；天拓 (Comply)、 时梭(TIMEPORT)、v(Vdot)和心语TALKBOUT)。其中“人缘比 我好，个子比我小”——一只圆头圆脑的小狗在电视屏幕、报纸 杂志、户外广告牌等媒体上频频亮相，使许多人一下子记住了摩 托罗拉心语T189手机。
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案例：巴诺的市场进攻型战略
2. 电子商务市场结构的定量分析
(1) 美国一些管理学家认为，一旦一个企业拥有74%的市场份 额时，垄断就会产生。 (2) 美国信息学家T.G.勒维斯预测有效的竞争者应拥有26%的 市场份额，一个市场份额低于26%的电子商务企业是“不稳 定的竞争者”。一旦企业拥有了26%以上的份额，就开始与 其他公司相脱离，处于领导市场产品的地位，并可以向市场 霸主的地位迈进。 (3) 可以说一个寡头垄断的电子商务市场份额最低可能是10% 左右，但这并不是保持一个公司寡头地位的有效比例。 (4) 中国电子商务市场具有明显的寡头特点。 随着中国入世和电子商务发展，B2B电子商务市场规模将会以 几何级数增长，综合类的B2B电子商务平台也将得到很好的发展， 从注册会员数量、营业收入各项上来看，目前综合平台的阿里巴 巴以超过50%的市场份额处于寡头垄断地位。
案例
以面粉湿磨行业为例。卡吉尔和ADM公司成功地抵御着传统 产业领先者CPC、斯特刊公司以及标准牌三家的压力进入了该行 业。卡吉尔和ADM通过建立新的连续加工工厂进入该行业．这种 工厂体现了加工技术的新近变化。它们两家还把自己限制在狭窄 的产品类型范围之内，产品系列只包括较高批量的产品，因而减 少了通过整体化销售网销售的一般治理费用。这些选择使卡吉尔 和ADM获得超过传统生产者的显著成本优势。同时，尽管产业领 先者们在别具一格上作了努力· 卡吉尔和ADM还是在别具一格方面 获得了平起平坐或大体相当的地位。由于该行业产品本身只是一 种普通商品，因此，买主不重视广泛的服务。另外．还有一些因 素妨碍传统产业领先者进行报复。该行业的竞争素有所谓绅士俱 乐部的特点．因此，传统产业领先者害怕破坏产业均衡。不愿对 挑战者进行报复。同时，CPC和标准牌公司已经开始实施多种经 营汁划，注重力和资源不断从面粉加工业向外转移。
垄断竞争 分销贸易 寡头垄断 计算机
二、电子商务市场结构
1. 电子商务市场结构的特点
(1) 在现实经济中，完全竞争的市场结构是不容易存在的。
(2) 列出电子商务完全垄断的例子也很困难。 (3) 垄断竞争的市场结构在电子商务时代不能说没有。 (4) 市场机构剩下寡头垄断。——电子商务最常见的市场 结构。
进攻型战略的进攻方式： 1. 正面进攻
指企业利用自己的全部资源从正面向竞争对手发起袭 击，其攻击目标是对手的强项而非弱项。企业在实施战略 前必须考虑自身的资源优势、成本优势、产品差异优势等，
可采取的方式包括降低价格，有针对性的广告宣传，增加 产品的某些特征以吸引对手的顾客等。
小例子： 作为我国微波炉行业后起之秀的“格兰仕”打败先行者 “蚬华”，就是大幅降低自己的生产成本，然后在此基础上 降价，使自己产品的市场份额迅速扩大到40%以上。
2. 侧面进攻
就是集中优势力量攻击对手的弱点，是一种避实就虚、 以弱克强的进攻方式。
小例子1： 1996年微软拥有办公整套软件市场85%的份额，但在1997年 就失去了领导地位，其原因就是受到了竞争对手的侧面袭击。微 软的办公整套软件没有创新产品作为替代品，这是它的弱点。 Lotus和Corel公司一起从产品角度下工夫，开发了新的软件，推向 市场，从而削弱了微软的地位。 小例子2： “七喜”汽水迎战“可口可乐”时，采用的是一种排他性侧 面进攻，它将自己定位在非可乐的位置，从而避免了与“可口可 乐”打正面战。因为它深知自己的实力弱，若是与可口可乐正面 竞争肯定会面临失败，于是它就占据了“可乐”之外的另一个市 场，取得了“以小胜大”的胜利。