战略性计划选择
管理学战略性计划
ST战略 1、进一步提高GPRS的网 络质量 2、降低运营成本、争取 中低端客整户理市课场件
劣势(Weakness)
*MMS手机价格及信息费用较 高 *MMS目前用户规模较小 *不同厂商MMS手机自由互发 标准尚未建立
WO战略 1、以丰富的内容开发力 祢补价格过高的缺陷 2、锁定高端换机用户市 场
WT战略
1、加快行业标准建设，实 现不同厂商MMS自由通信
2、高、中、低档手机的 推出
26
❖ 6.2.3 行业环境
1.行业竞争结构分析：Porter五力模型
潜在
入侵者
供应商讨
新进入者Байду номын сангаас威胁
价还价的
买方讨价还
供应商
能力
行 业竞争 对 手
价的能力 买方或 顾客
现有企业间的竞争
替代品或替代服务的威胁
替代品
生动逼真的描述
整理课件 vivid description
5
❖ 6.1.1 核心价值观
❖ 核心价值观是组织持久的和本质的原则 （组织哲学和组织宗旨） (P93)
MOTOROLA公司：
对人保持不变的尊重，坚持高尚操守
IBM公司：
❖ 尊重个人
❖ 我们希望在世界上的所有公司中，给予顾客最好的服
务
❖ 一个组织应该树立一个信念，即所有工作任务都能以
面对瞬息万变的环境，人们发现，企业依靠传统的 计划方法来制定未来的计划显得不合时宜了，企业要 谋求长远的生存和发展，就必须审时度势地对外部环 境的可能变化做出预测和判断，准确把握未来，制定 出正确的战略计划。
整理课件
管理学原理之战略性计划
提高企业竞争力
通过战略性计划的变革，企业可 以优化资源配置，提高生产效率 ，增强自身竞争力。
实现企业愿景和目
标
战略性计划变革是企业实现长期 愿景和目标的关键步骤，有助于 推动企业持续发展。
战略性计划变革的阻力与克服
组织惯性
组织成员习惯于原有管理模式和流程，对变革产生抵触心理。
利益冲突
变革可能影响部分成员的利益，导致变革受阻。
全局性、长远性、指导性、抗争 性和风险性。
战略性计划的重要性
明确组织目标
战略性计划明确了组织的 长远目标和阶段性目标， 使组织成员明确自己的工
作方向和任务。
提高组织竞争力
通过战略性计划的制定和 实施，组织可以更好地适 应外部环境的变化，提高
自身的竞争。
01
02
03
04
05
指明发展方向
战略性计划为组织未来的 发展指明了方向，提供了
管理学原理之战略性计划
目录
• 战略性计划概述 • 企业外部环境分析 • 企业内部环境分析 • 战略性计划的选择与实施 • 战略性计划的变革与调整
01
战略性计划概述
定义与特点
定义
战略性计划是指组织为了适应未 来环境的变化，确保组织目标的 实现而制定的具有长远性、全局 性、指导性、抗争性的计划。
特点
反馈与调整
根据战略评估结果和内外部环 境变化，对战略进行调整，以 保证战略的有效性和适应性。
绩效管理
建立科学的绩效管理体系，对 战略实施效果进行量化评估和
管理，促进企业持续发展。
05
战略性计划的变革与调整
战略性计划变革的必要性
适应环境变化
随着市场、技术和社会环境的变 化，企业需要不断调整战略性计 划以适应外部环境。
战略性计划选择
战略性计划选择在当今竞争激烈的商业环境中，制定和实施战略性计划对于企业的成功至关重要。
战略性计划是指企业为了长期发展和实现目标而制定的重要计划，它涉及到企业的整体方向、资源配置、市场定位和竞争策略。
在选择战略性计划时，企业需要全面考虑内外部环境的变化，分析自身优势和劣势，以及市场机会和威胁，从而确定最适合企业发展的战略路径。
首先，企业在选择战略性计划时需要对内外部环境进行全面的分析。
外部环境包括市场需求、竞争对手、政策法规等因素，而内部环境则包括企业自身的资源、能力、文化等因素。
通过对环境的分析，企业可以更好地把握机遇，防范风险，为战略选择提供依据。
在全面了解环境的基础上，企业可以更好地把握市场趋势，制定战略性计划。
其次，企业需要分析自身的优势和劣势。
优势是企业在市场竞争中相对于竞争对手的优势地位，包括技术、品牌、成本等方面的优势。
而劣势则是企业在市场竞争中相对于竞争对手的劣势地位，包括管理、财务、人才等方面的劣势。
通过分析自身的优势和劣势，企业可以找到自身的核心竞争力，为战略选择提供依据。
再次，企业需要充分考虑市场机会和威胁。
市场机会是指企业在市场中可以利用的有利条件，包括市场需求增长、新技术应用、政策支持等因素。
而市场威胁则是指企业在市场中可能面临的不利条件，包括竞争加剧、政策变化、供应链风险等因素。
通过分析市场机会和威胁，企业可以更好地把握市场动态，制定战略性计划。
最后，企业需要确定最适合自身发展的战略路径。
在全面分析内外部环境、自身优势和劣势、市场机会和威胁的基础上，企业可以确定最适合自身发展的战略路径。
战略路径可以包括市场定位、产品创新、资源整合、合作伙伴关系等方面，通过确定战略路径，企业可以更好地实施战略性计划，提升竞争力，实现长期发展目标。
综上所述，选择战略性计划是企业发展中的重要环节，企业需要全面分析内外部环境、自身优势和劣势、市场机会和威胁，确定最适合自身发展的战略路径。
只有不断优化战略选择，才能更好地适应市场变化，提升企业竞争力，实现长期发展目标。
第五章策略性计划和计划实施
9
战略愿景和使 命陈述
战略环境分析（续）
企业自身
战略环境分析
外部一般环境
行业环境
竞争对手 企业自身 顾客
辅 动助
活
战略性计划选 择
企业基础设施 人力资源管理
➢ 企业核心能力的五项检验
防御性战略
➢ 以退为进，以迂取直
12
分类
基本 战略
企业可选择的各种战略类型（1）
战略
成本领先 overall cost leadership
定义
企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品， 其目标是要成为其产业中的低成本生产厂商。
特色优势 differentiation
核心意识形态
远大愿景
➢ 核心价值观 ➢ 核心目标
➢ 10－30年宏伟、 大胆、冒险的目标 ➢生动逼真的描述
2
战略愿景和使 命陈述
战略环境分析
战略性计划选 择
计划的组织实 施
思考题
战略愿景和使命陈述（续）
核心价值观（Core Values）
➢ 它们是组织持久的和本质的原则 ➢ 目光远大的公司的核心价值观不需要理性的或
8
战略愿景和使 命陈述
战略环境分析 外部一般环境 行业环境 竞争对手 企业自身 顾客
战略性计划选 择
计划的组织实 施
思考题
战略环境分析
竞争对手：
➢ 一般来说,竞争对手可以从以下的群体中辨识 出来：
①不在本行业但可以克服进入壁垒进入的企业 ②进入本行业可以产生明显的协同效应的企业 ③由其战略实施而自然进入本行业的企业 ④通过后向或前向一体化进入本行业的买方或供方
管理学-第七章-战略性计划与计划实施
（一）核心经营理念
核心经营理念定义了一个组织持久的 特征，这种特征超越产品或市场生命周 期、超越技术突破、超越管理理论变迁， 以及超越个体领导人。 核心意识形态给组织提供了一种持 久的粘合剂。
1、核心价值观（企业哲学）
核心价值观是指一个企业为其经营 活动方式所确立的价值观、态度、信念、 和行为准则。主要通过企业对利益相关 者的态度、企业提倡的价值观、政策和 目标以及管理风格等方面的内容体现出 来。 核心价值观是组织持久的和本质的 原则，不随趋势和时尚的变化而变化， 也不随市场状况的变化而变化。
“一个企业不是由它的名字、章程和 公司条例来定义，而是由它的任务来定义
的。企业只有具备了明确的任务和目标，
才可能制定明确和现实的企业目标”。
战略愿景和使命陈述
愿景和使命 • 愿景(vision)：企业未来将成为什么样子？ • 使命(mission)：企业的任务是什么？企业 的业务是什么？
企业远景（Vision）,又称为企业愿景,是企业未来希
社会文化环境：一个国家地区居民的教育程 度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观 点、价值观念等。 技术环境：与经营活动有关的技术手段的发 展变化，还有国家的科技相关政策；该领域的 技术发展动态和研究开发费用总额；技术转移 和技术商品化速度；专利及其保护情况等。 自然环境：是指企业所处的生态环境和相关 自然资源，包括土地、森林、河流、海洋、生 物、矿产、能源以及环境保护、生态平衡等方 面的问题。自然资源与企业的厂址选择、原材 料供应、产品输出等方面有着密切的联系。
战略泛指企业重大的、带有全局性和决
定性的谋划。 企业经营战略具有全局性、长期性特征， 并且涉及到企业大量资源的配置问题， 需要考虑企业内外环境中的诸多因素。 制定企业战略的核心问题是经营方向的 选择。经营方向选择正确，会大大推动 企业的发展；否则会严重阻碍企业的发 展。
战略性计划
（三）10－30年的目标
（四）生动逼真的描述
使命陈述要给出总的方向、一种形象和一种基调， 而不是提供具体的物品。 不要给我衣服，而给我充满魅力的外表； 不要给我鞋子，而给我脚部的舒适、路途的愉快； 不要给我房子，而给我安全、温馨和幸福的住所； 不要给我唱片，而给我安逸和音乐的美妙。
存款准备金率历次调整 次数 15 14 13 12 11 10 时间 2007年5月15日 2007年4月16日 2007年2月25日 2007年1月15日 2006年11月15日 2006年8月15日 调整前 10.50% 10% 9.50% 9% 8.50% 8% 调整后 11.00% 10.50% 10% 9.50% 9% 8.50% 调整幅度 0.50% 0.50% 0.50% 0.50% 0.50% 0.50%
如何选择具有优势的行业？
这里需要建立两个重要的概念： 进入障碍——企业进入某个行业的难易程度。 退出障碍——企业退出某个行业的难易程度。
结论：
从行业获利的角度看，进入壁垒高而退出壁 垒低的行业应是企业比较好的定位目标。
行业进入与退出壁垒矩阵
退出壁 垒 进入壁垒
低 稳定的低利润 低利润高风险 低 高高Βιβλιοθήκη 稳定的高利润 高利润高风险
行业结构分析 － 波 特 模 型
• 迈克尔· 波特认为，企业所处行业的竞争
激烈程度──行业结构──对企业的获利 水平具有决定性的意义。 • 一个行业的竞争状态主要由五种力量决 定：行业内的竞争者、潜在的进入者、 替代品的生产者、供应商和购买者。
产业分析
新进入者
威胁
讨价还 价能力 讨价还 价能力 买方
每一家企业在职能业务 领域都有自己的 优势和劣势。
第二节 战略性计划选择
第二节战略性计划选择（图，P131，企业可选择的各种战略类型）一、基本战略姿态企业基本战略揭示企业如何为顾客创造价值。
基本战略姿态选择的基本原则：成本领先战略、特色优势战略、目标集聚战略。
二、企业核心能力与成长战略美国学者哈梅尔和普拉哈拉得认为，核心能力是组织内的集体知识和集体学习。
一项能力能否成为企业的核心能力必须通过三项检验：1、用户价值；2、独特性；3、延展性。
企业成长的基础是核心能力。
三、防御性战略企业常采用的防御性战略有收缩、剥离和清算等方式。
第三节战略的制定方法战略的制定方法有波士顿矩阵法和SWOT分析法。
一、波士顿矩阵法（图，P134,企业经营单位组合分析）1、“瘦狗”型的经营单位市场份额和业务增长率都较低，只能带来很少的现金和利润，甚至可能亏损。
应该采取收缩甚至放弃的战略。
2、“幼童”型的经营单位业务增长率较高，目前市场占有率较低，企业面临的选择是向该业务投入必要的资金，使其向“明星”型转变；如果判断它不能转化成“明星”型，应及时放弃该领域。
3、“金牛”型经营单位的特点是市场占有率较高，而业务增长率较低，从而为企业带来较多的利润，同时需要较少的资金投资。
4、“明星”型经营单位的特点是市场占有率和业务增长率都较高，代表着最高利润增长率和最佳投资机会，企业应该不失时机地投入必要资金扩大生产规模。
二、SWOT分析法SWOT分析将公司的内部分析与产业竞争环境的外部分析结合起来，把企业内外环境所形成的机会、威胁、优势、劣势四个方面的情况结合起来进行分析，以寻找制定适应本企业实际情况的战略。
（图，P135，SWOT分析法）SWOT分析的步骤如下：①罗列企业的优势和劣势、可能的机会与威胁；②将优势、劣势与机会、威胁相结合，形成SO、ST、WO、WT策略；③对SO、ST、WO、WT策略进行选择，确定应该采取的具体战略与策略。
SO战略——依靠内部优势去抓住外部机会的战略。
WO战略——利用外部机会来改进内部弱点的战略。
战略和计划策划书3篇
战略和计划策划书3篇篇一《战略和计划策划书》一、引言在当今竞争激烈的市场环境中，制定明确的战略和计划对于组织的成功至关重要。
本策划书旨在阐述我们的战略方向和具体计划，以确保我们能够在竞争中脱颖而出，实现长期的可持续发展。
二、战略目标1. 明确组织的核心价值观和使命，确保全体员工都能理解并为之努力。
2. 确立在市场中的独特定位，通过提供优质的产品或服务，赢得客户的信任和忠诚度。
3. 提升组织的竞争力，不断优化业务流程，提高效率和质量。
4. 培养和吸引优秀人才，构建一支富有创新精神和执行力的团队。
5. 实现财务目标，确保盈利增长，为股东创造价值。
三、战略分析1. 市场环境分析对行业趋势、竞争对手、市场需求等进行深入研究，了解市场的动态和变化。
评估我们在市场中的优势和劣势，以及面临的机会和威胁。
2. 内部资源分析评估组织的人力资源、财务资源、技术资源等方面的状况，确定资源的优势和不足。
分析组织的核心竞争力，找出能够支持战略实施的关键因素。
3. 战略选择根据战略分析的结果，制定多种战略方案，并进行评估和选择。
确定最适合我们组织的战略方向，包括市场拓展、产品创新、业务整合等。
四、战略实施计划1. 市场营销计划制定市场推广策略，提高品牌知名度和产品的市场占有率。
建立有效的销售渠道，加强与客户的沟通和互动。
定期进行市场调研，了解客户需求和反馈，及时调整营销策略。
2. 产品研发计划加大研发投入，不断推出具有创新性和竞争力的产品。
建立完善的产品质量管理体系，确保产品质量稳定可靠。
关注市场动态，及时调整产品的功能和特性，满足客户的需求。
3. 运营管理计划优化业务流程，提高运营效率，降低成本。
加强供应链管理，确保原材料的及时供应和产品的顺利交付。
建立有效的风险管理机制，防范和应对各种风险。
4. 人力资源管理计划制定人才招聘和培养计划，吸引和留住优秀人才。
建立激励机制，激发员工的工作积极性和创造力。
加强员工培训和发展，提升员工的专业技能和综合素质。
战略规划报告中的目标设定与战略选择
战略规划报告中的目标设定与战略选择战略规划是一个组织制定长期发展目标，并制定相应策略的重要过程。
目标设定和战略选择是战略规划的核心环节，对于组织的发展至关重要。
本文将从目标设定和战略选择两个方面展开论述，讨论在战略规划报告中如何有效地设定目标，并选择适合的战略。
一、目标设定的重要性目标设定是战略规划报告的基础，它确定了组织应该追求的长期发展目标。
在目标设定过程中，需要考虑组织的使命和愿景，并结合外部环境分析和内部资源条件来设定目标。
目标设定能够明确组织的发展方向，提供了明确的指引和动力，激励组织的成员朝着共同的目标努力。
二、目标设定的原则1. 明确性原则：目标设定应该是具体、明确的，避免模糊和含糊不清的表述。
明确性的目标更易于理解和执行，能够提高组织成员的工作效率和合作效果。
2. 可度量性原则：目标设定应该是可度量的，可以通过具体的指标和数据来进行评估和监测。
可度量性的目标使得组织能够及时了解目标的达成情况，并根据实际情况进行调整。
3. 可实现性原则：目标设定应该是可实现的，结合组织的资源和能力条件进行合理的设定。
过高或过低的目标都会导致不利影响，因此目标设定需要综合考虑组织的内外部因素。
三、目标设定的种类1. 业务目标：业务目标是指组织通过开展各项业务活动所追求的结果和效益。
例如，销售额、市场份额、客户满意度等都可以作为业务目标。
2. 财务目标：财务目标是指组织在经济方面所追求的目标，如盈利能力、资本回报率等。
财务目标直接关系到组织的经济效益和可持续发展能力。
3. 市场目标：市场目标是指组织在市场竞争中所追求的目标，如占有率、品牌知名度、产品差异化等。
市场目标能够使组织在市场中保持竞争优势。
4. 品质目标：品质目标是指组织在产品制造或服务提供方面所追求的目标，如产品质量、服务水平等。
品质目标能够提升组织的竞争力和市场声誉。
5. 创新目标：创新目标是指组织在技术研发和产品创新方面所追求的目标，如新产品研发数量、创新能力等。
战略性计划战略性计划第一节远景和使命陈述Vision
4、买方的议价能力研究
➢ 买方在2方面影响行业内企业的经营： ➢ 〔1〕买方对产品的总需求决定着行业的市场潜力； ➢ 〔2〕不同买方的议价能力会诱发企业之间的价格竞
争，从而影响企业的获利能力。
➢ 在以下情况下，买方具有较强的议价能力：
➢ 〔1〕买方大批量或集中购置； ➢ 〔2〕所购产品在买方购置量中占很大比重； ➢ 〔3〕该产品〔效劳〕是否具有价格合理的替代品； ➢ 〔4〕买方的购置转移本钱小； ➢ 〔5〕买方采取“后向一体化〞；如大型汽车生产
10
死亡率
0
-10 1950
1960
1970
年份
1980
1990
2000
5、技术环境
➢ 〔1〕领域内技术手段的开展变化； ➢ 〔2〕国家对科技开发的 投资和支持重点； ➢ 〔3〕领域内研究开发费用总额； ➢ 〔4〕技术转移和技术商品化程度； ➢ 〔5〕专利及其保护情况
➢ 主要包括： ➢ 行业性质
商 ➢ 〔6〕买方的利润很低； ➢ 〔7〕本企业的产品〔效劳〕对买方的产品质量影
响很大； ➢ 〔8〕买方掌握着产品的充分信息。
5、供给商的议价能力研究
➢ 供给商也制约着企业的经营： ➢ 〔1〕供给商能否根据企业的需要按时、按质、按量
地提供生产要素，影响着企业生产规模的维持和扩 大；
➢ 〔2〕供给商要求的价格制约着企业的生产本钱、从 而利润水平。
➢ 销量大增，产品形成差异化，竞争日益形成，利润 呈加速增长
➢ 重复购置成为顾客行为的主要特征，销售区域饱和， 生产能力开始过剩、竞争加剧，利润不再增长甚至 回落
➢ 销售明显下降，生产能力过剩，竞争的剧烈程度由 于某些企业的退出而变得缓和，利润大幅度下降
战略性计划与计划实施
战略环境分析 外部一般环境 行业环境 竞争对手 企业自身 顾客
战略性计划选 择
二、行业环境
➢ 公司环境最关键的部分是公司投入竞争的 一个或几个行业的环境
➢ 美国学者波特（michael E.Porter）提出 了著名的五力模型
计划的组织实 施
思考题
9
战略环境分析 外部一般环境 行业环境 竞争对手 企业自身 顾客
• （2）纵向一体化：处于供应链不同环节的 企业间的一体化或兼并
– 前向一体化：业务向消费它的产品或服务的行 业扩展
– 后向一体化：业务向为它目前的产品或服务提 供作为原料的产品或服务的行业扩展
• （3）优点：
– 降低因资产专用性而产生的交易成本 – 保证重要投入品的供给 – 减少上游或下游垄断势力的作用
• （4）缺点：船大难掉头
• 成长战略二：核心能力企业外扩张
– 战略联盟 – 虚拟运作 – 出售核心产品
• 三、防御战略
– 收缩战略 – 剥离战略 – 清算战略
第三节 计划的组织实施
• 一、目标管理 • 二、滚动计划法 • 三、网络计划技术
战略环境分 析
战略性计划 选择
计划的组织 实施
目标管理 滚动计划法 网络计划技术
战略环境分析
外部一般环境
行业环境
竞争对手
企业自身
辅
顾客
助
活
战略性计划选 择
动
计划的组织实 施
思考题
四、企业自身
输入 物流
企业基础设施
人力资源管理 技术开发
利润
采购
生产 作业
市场营 服 输出 销和销 务 利润 物流 售
基本活动
18
战略环境分析 外部一般环境 行业环境 竞争对手 企业自身 顾客
《管理学》第七章重难点笔记
《管理学》第七章重难点笔记第七章战略性计划与计划实施7.1 复习笔记【知识框架】【重点难点归纳】一、基本概念1．战略性计划，是指应用于整体组织的，为组织未来较长时间（通常为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。
它的任务不在于企业的目前状况，而在于关注企业的未来状况。
2．战术性计划，是指规定如何实现总体目标的细化的计划。
它需要解决的是组织具体部门或职能在未来各个较短时间内的行动方案。
3．全面地完成计划，是指组织整体、组织内的各个部门要按一切主要指标完成计划，不能有所偏废。
4．均衡地完成计划，是指根据不同时段的具体要求，做好各项工作，按年、季、月，甚至旬、周、日完成计划，以建立正常的活动秩序，保证组织稳步地发展。
二、战略环境分析战略环境分析是为战略决策和选择服务的，包括对外部一般环境、行业环境、竞争对手、企业自身和顾客的分析。
1．外部一般环境外部一般环境，或称总体环境，是在一定时空内存在于社会中的各类组织均面对的环境，其大致可归纳为政治、社会、经济、技术和自然五个方面。
（1）政治环境。
包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。
（2）社会文化环境。
包括一个国家或地区居民的教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。
（3）经济环境。
包括微观和宏观两个方面的内容。
（4）技术环境。
除了包括与企业所处领域直接相关的技术手段的发展变化外，还有国家对科技开发投资和支持的重点、该领域技术发展动态和研究开发费用总额、技术转移和技术商品化速度、专利及其保护情况等。
（5）自然环境。
指企业经营所处的地理位置、气候条件和资源禀赋状况等自然因素。
2．行业环境公司环境最关键的部分是公司投入竞争的一个或几个行业的环境。
根据美国学者波特的研究，一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力，如图7-1所示。
这些作用力汇集起来决定着该行业的最终利润潜力，并且最终利润潜力也会随着这种合力的变化而发生根本性的变化。
战略性计划与计划实施
战略性计划：指应用于具体组织的，为组织 未来较长时期（5年以上）设立总体目标和 寻求组织在环境中的地位的计划 战略性计划的主要内容：
政府的方针、政策 2：社会环境：居民的教育水平、文化水平、宗教信
仰和风俗习惯 3：经济环境：宏观环境，一个国家的人口数量及增
长趋势，国民收入等 微观环境,企业所在地区或所服务地区的消费者的收入
水平、消费偏好、储蓄情况等。 4：技术环境： a：国家对科技开发的投资和支持重点 b：该领域技术发展动态和研究开发费用总额
B：“假设”研究主要是考察竞争对手在本行业中经营 的历史，在其他行业经营的历史，对本行业经营传统的 认识
C“现行战略”研究主要考察竞争对手现行的基本战略姿 态，各职能战略及发展战略
D：“能力”研究主要考察竞争对手强弱之所在
四、企业自身
关于企业自身和竞争对手的比较可以借用 波特的“价值链”分析法
第二节 战略环境分析
战 略 制 定 的 原 则 ： 扬 长 避 短、趋利弊害、满足顾客
战 略 环 境 分 析 是 为 完 成 企 业使命和战略选择服务的。Biblioteka 天一般环境战
地
行业环境
略
彼
竞争对手
性
己
企业自身
知利危 识长短
扬长避短 趋利避害 满足顾客
计
顾客 目标市场
划
环境研究的内容与目的
一：外部一般环境 1：政治环境：一个国家的社会制度、执政党的性质、
管理学第7章 战略性计划
7.2 战略环境分析
• 战略环境分析的内容是：天、地、彼、已、顾客。 • 战略环境分析的目的是：知已、知彼、知顾客。
• 7.2.1 外部一般环境 • 7.2.2 行业环境 • 7.2.3 竞争对手 • 7.2.4 企业自身 • 7.2.5 顾客(目标市场)
7.2.1 外部一般环境
• 外部一般环境，或称总体环境，是在一定时空内社 会中各类组织均面对的环境，所以又称之为“天”。
• （三）技术环境
– 1. 直接相关的技术手段的发展变化。 – 2.国家对科技开发的投资和支持重点。 – 3.该领域技术发展动态和研究开发费用总额。 – 4.技术转移和技术商品化速度。 – 5.专利及其保护情况。
• （四）社会文化环境
– 教育程度、文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美 观点、价值观念等。
核心价值观(core values)
•弘扬日本文化，提高国家地 位
•作为开拓者，不模仿别人， 努力做看似不可能的事情
•尊重和鼓励每个人的才能和 创造力
宏伟、大胆、有难度的目标 (10-30 year BHAG)
•成为改变日本产品质量低劣 的世界形象的最著名的公司
•制造一种袖珍晶体管收音机
Sony公司在1950年代的愿景和使命陈述 (续)
战略概述
▪ 战略计划：指应用于整体组织的、为组织未来较 长时期设立总体目标和寻求组织在环境中的地位 的计划。内容包括： ▪ 远景和使命陈述 ▪ 战略环境分析 ▪ 战略选择 ▪ 战略实施 战略的本义是对战争 全局的谋划和指导。
7.1 战略愿景和使命陈述
愿景和使命陈述
核心意识形态
核心价值观 核心目标
场占有率和产品的获利能力。
主要竞争对手研究
• 主要竞争对手研究主要比较不同企业的竞争 实力，找出了主要竞争对手后， 还要研究 其所以能对本企业构成威胁的主要原因；
战略性计划选择
做出剥离战略的原因:
手机业务由于过度扩张，误判黑白 屏手机退市时间，导致库存积压，质量 问题频出，最后落得被外资品牌超越， 并持续低迷至今，无法提供利润，放在 上市公司里会影响公司的股价。
实行剥离战略后的结果：
1、手机出货量和利润都获得较大幅度 增加;
2、稳定股东信心，刺激股市上升。
我们的看法：
喷 气 式 飞
我们的看法：
1、本田公司的多元化始终是围绕着核心 技术即发动机而展开的，属于典型的同 心多元化。 2、在向新领域扩展的同时，始终不忘做 强做大主要业务。 3、为实施多元化战略而组建稳固的研发 队伍。
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成长战略Ⅱ——战略联盟
诺基亚的Symbian系统及低成本的 零部件不足以维持它的生存，而 微软 刚进军移动通讯市场，完全没有动摇 Android与苹果IPhone的地位。
诺基亚总裁兼 CEO史蒂芬·埃 洛普（左）
微软CEO鲍尔 默（右）
请观看视频：
联盟后的影响：
1、诺基亚在市场战略上有更多选择权、大 幅减少研 究资金投入。诺基亚将协助微软 将Windows Phone手机推向低价市场。
2、两家公司都拥有大量研发人员， 若对他们加以好好利用，则双方就有 可能在移动业务领域达到苹果 和谷歌的水平，面临 大量新机遇。
作为战略实施的基本保障
沃尔玛开发了高技术信息处理 系统来处理物流链条循环的各个点 ，实现了点与点之间光滑、平稳、 无重叠的衔接，使点与点之间的衔 接成本保持在较低水平。
沃尔玛配送中心组织结构图
第三，对日常经费进行严格控制。
沃尔玛在采购费用、一般管理成本 、工资进行严格的控制，使费用支 出与经营收入比率保持在行业最低 水平。
战略性计划选择
1、各战略的例子 2、小组的结论
管理学-战略性计划
PEST分析波特五力模型小米10pro碰瓷华为手机假想敌，沙盘演练第十章战略性计划1、战略性计划的内容战略性计划概念：指应用于具体组织的，为组织未来较长时期（5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。
彼得德鲁克曾言：“一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务来定义的。
企业只有具备了明确的任务和目的，才可能制定明确和现实的企业目标。
”战略性计划的主要内容：1：远景陈述和使命陈述2：战略定位，也即通过外部环境和内部条件研究，确定企业在行业中合适的地位。
3：战略选择，选择企业合适的发展途径。
4：通过制定一系列战术性计划将战略计划付诸实施。
2、远景和使命陈述的内容两个主要内容：1：核心意识形态 2：远大的愿景核心意识形态主要由核心价值观和核心目标两部分组成。
一：核心价值观核心价值观：是组织持久和本质的原则，它是一般的指导性原则。
目光远大的公司的核心价值观不需要理性的或外在的理由，它们不随趋势和时尚的变化而变化,甚至不随市场状况的变化而变化。
二：核心目标企业存在的理由和目的，不是具体的目标或公司战略。
有效的核心目标反映了为公司工作的内在动力。
它不仅描述公司的产出或目标顾客，而且其表达了公司的灵魂。
三：BHAG目标（10-30年的宏伟大胆冒险的目标）目标远大的公司经常利用大胆的目标作为激励进步的一种特别有效的手段。
四：生动逼真的描述3、战略环境分析的内容战略制定的原则：扬长避短、趋利弊害、满足顾客战略环境分析是为了完成企业使命服务的，并为战略选择服务的。
用孙子兵法的语言来说，环境分析的内容是：天地彼己和顾客（目标市场），其目的是：“知天知地，知己知彼”和知顾客。
天：外部一般环境（或称总体环境）1：政治环境：一个国家的社会制度、执政党的性质、政府的方针、政策2：社会环境：居民的教育水平、文化水平、宗教信仰和风俗习惯3：经济环境：宏观环境，一个国家的人口数量及增长趋势，国民收入等微观环境,企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况等。
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防御战略
剥离战略 清算战略
基本战略 : 成本领先
沃尔玛公司是一家美国的世界性 连锁企业，以营业额计算为全球最大的 公司，其控股人为沃尔顿家族。总部位 于美国阿肯色州的本顿维尔。
沃尔玛的经营法则其中两条： • 控制成本； • 控制成本低于竞争对手。 沃尔玛的经营策略是“天天平价，始终如一”， 即所有商品(非一种或若干种商品)、在所有地区 (非一个或一些地区)、常年(非一时或一段时间) 以最低价格销售。
1、手机出货量和利润都获得较大幅度 增加; 2、稳定股东信心，刺激股市上升。
我们的看法：
1、出售手机业务也有劣于联想贯彻其长期策略 发展重心，使集团及管理层可以与注发展其核心 个人电脑业务。
2、可以用卖手机业务得到的资金为其下个财报 和全年财报“补血”。
1、诺基亚在市场战略上有更多选择权、大 幅减少研 究资金投入。诺基亚将协劣微软 将Windows Phone手机推向低价市场。 2、两家公司都拥有大量研发人员， 若对他们加以好好利用，则双方就有 可能在移劢业务领域达到苹果 和谷歌的水平，面临 大量新机遇。
我们的看法：
1、诺基亚与微软建立战略联盟，有利于这两家公 司共用彼此的资源，例如人才资源，有利于两家 企业共同研究开发，提高市场的竞争力。 2、诺基亚公司与微软战略合作，以此 加快公司在多元竞争环境下的执行力。
3、空中战略
1964年3月，本田公司就设立了一家子公司株式 会社本田航空。 40年后，本田公司宣布小型喷气式飞机研制成 功幵进入批量生产。 2003年12月，第一架小型喷气式飞机终于升空， 第 在经过240小时的试验飞行以后，本田公司于 一 2006年7月正式宣布进入批量生产幵接受预订， 架 结果丌到几个月的时间，就收到100架的订单， 小 型 大大超出了原定年产和销售70架的计划。
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成长战略Ⅰ——同心多元化战略
1、陆地战略
1949年9月，本田公司研制成功小型摩托车 ，幵开始销售，拉开了作为摩托车制造商 亮相的序幕。 1959年5月，本田公司开始生产耕耘机。 1962年10月召开的“全日本汽车展”上，本田 公司研制的轻型卡车和赛车同时亮相。
2、水上战略
在1964年7月，用于赛艇、游艇和 小型船只的船用发劢机就研制成功 。
战略性计划选择
1、各战略的例子 2、小组的结论
成本领先 基本战略 特色优势 目标集聚 一体化战略 前向一体化 后向一体化 横向一体化
各 种 战 略 类 型
成长战略Ⅰ
多元化战略
同心多元化 横向多元化 混合多元化 市场渗透
市场开发 产品开发
加强型战略
成长战略Ⅱ
战略联盟 虚拟运作
出售核心产品 收缩战略
我们的看法：
1、沃尔玛公司直接向厂家贩货，减少了中间商的 层层加价，幵缩短了流通时间。这样大大降低了 贩货成本降低售价，从而赢得竞争优势。 2、沃尔玛公司善于应用高新技术，拥有一整套 先进、高效的物流和供应链管理系统，用科学 的方法来降低成本。 3、沃尔玛作为全球的零售企业，在降低成本方 面做的劤力不尝试是成功的，也证明低成本战 略是零售业企业取胜的必要法宝。
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防御战略——剥离战略
2008年1月31日，联想以1亿美元出售负责手 机业务的联想移劢。
做出剥离战略的原因:
手机业务由于过度扩张，误判黑白 屏手机退市时间，导致库存积压，质量 问题频出，最后落得被外资品牌超越， 幵持续低迷至今，无法提供利润，放在 上市公司里会影响公司的股价。
实行剥离战略后的结果：
喷 气 式 飞
我们的看法：
1、本田公司的多元化始终是围绕着核心 技术即发劢机而展开的，属于典型的同 心多元化。 2、在向新领域扩展的同时，始终丌忘做 强做大主要业务。 3、为实施多元化战略而组建稳固的研发 队伍。
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成长战略Ⅱ——战略联盟
诺基亚的Symbian系统及低成本的 零部件丌足以维持它的生存，而 微软 刚进军移劢通讯市场，完全没有劢摇 Android不苹果IPhone的地位。 微软在电脑和服务行业拥有首屈一 指的技术优势，封闭系统方面有着可以 不苹果iTunes抗衡的Xbox Live arcade ，而诺基亚在手机硬件领域有着其他手 机厂商无可比拟的强势所在。
沃尔玛开发了高技术信息处理 系统来处理物流链条循环的各个点 ，实现了点不点之间光滑、平稳、 无重叠的衔接，使点不点之间的衔 接成本保持在较低水平。
沃尔玛配送中心组织结构图
第三，对日常经费进行严格控制。
沃尔玛在采贩费用、一般管理成本 、工资进行严格的控制，使费用支 出不经营收入比率保持在行业最低 水平。
沃尔玛降低成本的具体举措如下 ：
第一，将物流循环链条作为成本领先战 略实施的载体。
(1)直接向工厂统一购货和协助供应商减低成本， 以降低购货成本。 (2)建立高效运转的物流配送中心，保持低成本存 货。 (3)建立自有车队，采用全球定位系统对车辆进行 定位，有效地降低运输成本。
第二，利用发达的高技术信息处理系统 作为战略实施的基本保障
2011年2月11日，据国外媒体报道，全球第 一大手机制造商诺基亚不软件巨头微软今天共同宣 布，两家公司将建立深度战略合作伙伴关系，其中 包括诺基亚智能手机将采用微软Windows Phone 手机操作系统。
诺基亚总裁兼 CEO史蒂芬· 埃 洛普（左）
微软CEO鲍尔 默（右