组织行为学9冲突
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（1）信息 “了解情况”（信息缺失） 例.瞎子摸象 对策：沟通（“互通情况”） （2）认识 知识和经验 例.“众说纷纭” 对策：达成共识 —— 统一认识 —— 提高认识
正常主观因素（四大“基因”）
（3）价值观 “见仁见智” 例.“仁者见仁，智者见智” 对策：共同价值观（企业文化） （4）本位 位置、角色 例.“屁股指挥脑袋” 对策：“要本位，不要本位主义” —— 承认本位（“不当家不知柴米贵”） —— 不唯本位（“设身处地，将心比心”）
（二）冲突特性
依现代观点： 1．客观性——客观存在，组织的本质之一
传统观点 现代观点
必须避免 破坏性 程度不作区别
不可避免 建设性、破坏性 适度为宜
2．二重性
依是否有利于达成组织目标，而有建 设性、破坏性之分。
建设性冲突 破坏性冲突
关心目标
关心胜负
对事不对人 促进沟通
针对人（人身攻讦） 阻碍沟通
显（“前因后果”） （3）介入期（态度）
（4）显现期（行为） （5）事后期（后果）
图 8-5 冲突过程（P.253）
阶段I 潜伏期
前提条件 ·沟通 ·结构 ·个人因素
阶段II 认知期
认识到的 冲突
阶段III 行为意向
冲突处理 意图 ·竞争 ·合作 ·妥协 ·迁就 ·回避
阶段IV 行为
阶段V 结果
提高组织 绩效
资源开发 回避 缓和 折衷
化解冲突的技术
官方命令 管理层运用正式权威解决冲突，然后 向卷入冲突的各方传递它的希望
改变人的因素 运用行为改变技术（如人际关系训 练），改变造成冲突的态度和行为 改变结构因素 通过工作再设计、工作调动、建立合 作等方式改变正式的组织结构和冲突 双方的相作用模式
激发冲突的技术
1994年年初，西和古尔德公司拥有80名合伙人， 200名律师，在纽约、洛杉机、华盛顿、迈阿密 均有办事处。 西和古尔德可谓是天生的最佳搭档。西的领导 才干远甚于他的法律才干。而古尔德则是著名的律 师。他们共同建立了一支令人惊叹的杰出工作队伍。 70年代至80年代中期，公司得到了充分的发展和繁 荣。在鼎盛时期，西和古尔德公司拥有350名律师， 并对纽约的政治、银行、房地产、运动等领域发生 了十分重要的影响。
冲突调适 —— 组织中的冲突
黄培伦 华南理工大学工商管理学院 广州市510640） （广州市 ）
Fra Baidu bibliotek 范 例
在企业中，如果两个人总是意见一致, 在企业中，如果两个人总是意见一致,那么其 中一个人肯定是不必要的。 中一个人肯定是不必要的。
西和古尔德公司（Shea&Gould）是纽约一家十分 著名的律师事务所。它于本世纪60年代中期成立， 并以创建人威廉.西（Willian Shea）(他是很多政 府官员和市长的知己，并且始终是公司的最高首 脑，直到1991年逝世)和米尔顿.古尔德（Milton Gould）的名字命名。公司的知名客户有迈斯公司 （Mets）,纽约扬基公司（New Youk Yankees）， 苹果电脑公司，水中陆地银行（Marine Midland Bank）,美国“R”牌玩具公司（Toys “R” Us）。
化解冲突的技术
问题解决 目标升级
冲突双方直接会晤，通过坦率真诚的讨论 来确定问题交解决问题 提出一个共同的目标，该目标不经冲突双 方的协作努力是不可能达到目的 如果冲突是由于资源缺乏造成的，那么对 资源进行开发可以产生赢 —— 赢解决办法 逃避或抑制冲突 通过强调冲突双方的共同利益而减弱它们之 间的差异性 冲突双方各自放弃一些有价值的东西
提示问题
1) 2)
该职工之所以平静下来是因为他怕了吗？ “好的士兵害怕长官的程度应该远远超过害 怕敌人的程度。”这一古罗军队的格言适合于 当今时代的企业管理吗？ 应当从此事引出什么教训？如何妥善处理？是 让公安局把人带走吗？
3)
分析1
徐益 多次申请 上门找人 火更大 有人报警 公安来人 宋晏：一句话 转而平静 长期分居两地 准／不准调离 争吵 暖水瓶爆裂 何是 均未被受理 态度生硬 指责、扬言
目 录
“一只碗不响，两只碗叮当” “化干戈为玉帛” “和为贵” 一、冲突观 二、冲突分析 三、冲突的管理
一、冲突观
（一）冲突概念 冲突现象 冲突 —— 行为主体之间，由于目的、手 段分歧而导致的行为对立状态.
冲突概念
其理解： （1）特殊的关系行为 （2）行为主体：个体、群体、组织 （3）分歧的表面化，即外化为行为 其根源（三大理论假定）： （1）利益（“夺利”） （2）权力（“争权”） （3）文化（价值观）
控制本人情绪的技巧
释放情绪 给你自己一些时间，如果可能的话重自我控 制，并构思对策 寻求帮助 寻求其他人，与之交谈你的情绪性反应的感 受 自我调节 主动承担责任 对感受进行理智的反思 避免把他人作为替罪羔羊，从而向他人倾 泄你的感受，把它看作是一种改 善彼此关 系的机会
启示
沟通是管理的必要前提，也是化解冲突 的基本手段 要变“不商量”、“没商量”、为“有 商量”、“好商量” “大事协商，小事不纠缠”
3．程度性
冲突水平以适度为宜，过低或过高 都会降低组织绩效。
冲突水平与组织绩效
高 Ⅰ Ⅱ Ⅲ
低失调 组织 绩效 0
高失调
低
冲突水平 高
在组织中建构冲突
例：光谱联合公司
在组织中建构冲突
一位创业者说：“公司要得到发展，就必须保证 没有人在这里感到安闲舒适。”该公司在内部激发其 他公司在外部面临的问题。通过设置内部群体之间的 竞争，公司激发了员工在外部市场中面对的经费压力、 运输压力、发展压力。其结果便劳动力队伍总处于充 分的备战状态。员工说：“这对我们很有好处，有一 定程度的不安全感是非常有益的。” 公司仅仅聘用那些有主动精神的人。新员工都被 告知：“公司不是你们的父母，它只是你可以利用的 设施，它也显然降低了你的风险发酵 。因为在此你 有福利待遇，你有基本薪水，但你是你自己。”在光 谱联合公司中，员工们被鼓励“发展你自己的事业”。 如果成功了，你可以分享财富；如果失败了，你可以 继续尝试。
（二）模式
托马斯二维模式：PP.257－258 彼此之间的得失权衡
得 强制 （彼失已得） 合作 （互补共得）
已 方
妥协 （各有得失） 回避 （各无所得） 迁就 （彼得已失） 彼方 得
失
（三）如何有效地化解冲突？ 1、回避策略
特征：有意回避，冲突在某种控制条件下 继续存在 着眼点：使冲突不失去控制 方法： （1）不予注意（“不理”） （2）隔离（“分开”） （3）减少互动（“少摩擦”）
案例8－1 果真是“管到怕” 吗？
华丰机械厂职工徐益平时工作表现不错，为人也 不错。由于夫妻长期分居两地，徐益几次向厂方提出 调动要求，均未被受理。那天，他去找厂人事劳动部 负责人何是，对方态度生硬，双方争吵起来。争执中， 该职工脚边的暖水瓶倒地爆裂。何是指责徐益寻衅闹 事，扬言如再闹就要让公安局来拉人。徐益一听火更 大了，盛怒中也了不理智的话。于是，真有人打电话 报警。这时走来一位厂经营部负责人宋晏。宋晏与徐 益相互熟识，见状对徐益说“你平时好象不是这样的 人”。恰在此时，公安局的人接踵而至。看到徐益转 而平静下来，一些人认为，这人到底还是怕来硬的， 要管还是要管到怕。
由于竞争激烈，再加上一些主要客户流失，近年 来很多大中型律师事务所纷纷倒闭。如果你了解了 1994年1月西和古尔德公司的合伙人投票表决公司 解散的内幕，对这一点就会过分吃惊了。导致公司 解散的根本原因不是财政问题。1993年公司的收入 为8.5亿美金，超过了上一年8.3亿美金这个数字。 事实上，对合伙人来说，公司依然是有利可图的。 导致西和古尔德公司灭亡的真正原因是这些合伙人 无法和睦相处。 80年代中期，公司的创建者们开始把控制大权让 给年轻的合伙人，而问题也由此产生。一些长期以 来习惯于接受西和古尔德领导的合伙人，此时开始 向新的权力结构发出挑战。在建立法定制度方面随 处可见宗派斗争。年长的合伙人和主顾（客户）也 参与在内。具体从事安全诉讼的律师从自己的
公开冲突 ·一方行为 ·对方反应
感受到的 冲突
降低组织 绩效
（二）因素分析
因素：主＋客（内外因）
环境 技术 规模 以权谋私 官僚主义 等等 非正常 客观因素 目的 和/或 手段
分歧
冲突
信息“基因” 主观因素 正常 认识“基因” 价值观“基 （情理之中） 因” 本位“基因”
正常主观因素（四大“基因”）
分析2
“你平时好象不是这样的人” 说多还是说少？ 少说为妙！ 帮这还是帮那？ 中立：“四两拨千斤” 偏帮：“千斤加四两” 肯定还是否定？ 肯定：平时（人） 否定：现时（事） 委婉的批评
三、冲突的处理
（一）原则 调适 1、西方观点 倡导建设性冲突，并控制在适度的水平
2、中国观点
儒家观点：贵和、持中、内协外争 — 贵和：“和为贵”（以和为贵，和而不同） — 持中：“过犹不及”（坚持中道，不走极 端） “礼之用，和为贵”（有子） “君子和而不同，小人同而不和”（孔子） “和”：和谐 “同”：附和
在组织中建构冲突
该公司的竞争文化对一些人来说是个冲击。 比如，一名员工说她没想到自己的同事们阻碍 了自己的机会。她说：“我花了一些时间才认 识到这意味着要确保销售员的工作我必须拼命 干活，而不是为了组织中的其他人拼命工作。 这意味着为了得到工作我必须表现出更强的攻 击性，我必须要赢得这场竞争。”
在组织中建构冲突
在组织中建构冲突
光谱联合公司的做法实际上是在公 司里创立了一群不同的企业，这些企业 都在竞争组织中有限的资金和人力。因 此，与那些传统的、仅与其他企业竞争 的公司相比，该公司的员工不得不与内 部的群体相互竞争。
二、冲突分析
（一）过程分析 过程： 隐
“五阶段”说： （1）潜伏期（分歧） （2）察觉期（知觉）
“但这并不是一场混战”，创建者之一说： “是的，人们之间相互竞争，但他们是在群体 中这样做的。如果离开了其他人，个体是不可 能实现目标的。是群体之间相互竞争。” “在他们背后所发生的事情是非常有益的， 他们是为了客户的利益而争吵的。 当我和顾 客交谈时，我可以这样问：‘请问，你想要什 么？’，最好的质量、最好的价格以及最好的 运输。如果我们以此方式把员工组织起来，必 然也能达到同样效果。”
利益出发施加影响，在6家大型财会公司工作的律师 也在争夺自己的利益。年轻的合伙人联合起来反对 年长的合伙人。然而，没有一个群体或联合体足够 强大，能够控制得了整个公司。1993年12月，由于 冲突升级，5名合伙人宣布退出，有传言说还有众 多合伙人在积极寻求去其他公司的机会。 1994年1月，合伙人之间结束了争斗，并投票表 决解散公司。一位世界知名的法律顾问说：“这家 公司的合伙人在基本的、主要的问题上存在差异， 而这又是无法调和的。”这们顾问在前一次会议上 也指出：“你们之间没有经济问题，你们有的是个 性问题，你们之间相冲突对任何组织来说都是个严 重问题，它可能不至于像西和古尔德公司那样导致 一个企业的灭亡，但它显然会危害到组织的工作绩 效，并导致很多优秀员工的流失。
2、缓解策略
特征：解决次要分歧，设法争取时间以利于化解 冲突 着眼点：降低分歧的重要性和尖锐性 方法： （1）平滑（“大事化小，小事化了”） （2）妥协（“各打五十大板”：打成平手， 互惠交易）
3、正视策略
特征：针对原因，采取措施，以求彻底地化解冲突 着眼点：强调满足冲突各方共同利益 （“你好，我也好”） 方法： （1）面对面会议（“问题摆到桌面上”） （2）角色互换（“设身处地，将心比心”） （3）高层次目标法（“大道理管小道理”）
光谱联合公司（Spectrum Associates）是一 家发展迅速的小型软件公司。公司于1988年开始 运行，当年总收入仅40.4万美元，仅5年时间，公 司的总收入增长60倍，将近达到2500万美元。 光谱公司的创业者把公司的成功大部分归功 于他们的组织结构方式。该公司的设计是为了激 发冲突。公司中的所有生产团队和支持群体都相 互竞争内部资源和外界市场。创业者们信奉自由 企业制度，他们试图创建的组织是优胜劣汰的， 也就是说，最合格的团队不断成长发展，而劣质 团队则被淘汰。
运用沟通 引进外人 利用模棱两可或具有威胁性的信 息可以提高冲突水平 在群体补充一些在背景、价值观、 态度和管理风格方面均与当前群 体成员不同的个体 调整工作群体，改变规章制度， 提高相互依赖性，以及其他类似 的结构变革以打破现状
重新建构组织
任命吹毛求疵者 任命一名批评家，他总是有意与 组织中大多数人的观点不一致
正常主观因素（四大“基因”）
（3）价值观 “见仁见智” 例.“仁者见仁，智者见智” 对策：共同价值观（企业文化） （4）本位 位置、角色 例.“屁股指挥脑袋” 对策：“要本位，不要本位主义” —— 承认本位（“不当家不知柴米贵”） —— 不唯本位（“设身处地，将心比心”）
（二）冲突特性
依现代观点： 1．客观性——客观存在，组织的本质之一
传统观点 现代观点
必须避免 破坏性 程度不作区别
不可避免 建设性、破坏性 适度为宜
2．二重性
依是否有利于达成组织目标，而有建 设性、破坏性之分。
建设性冲突 破坏性冲突
关心目标
关心胜负
对事不对人 促进沟通
针对人（人身攻讦） 阻碍沟通
显（“前因后果”） （3）介入期（态度）
（4）显现期（行为） （5）事后期（后果）
图 8-5 冲突过程（P.253）
阶段I 潜伏期
前提条件 ·沟通 ·结构 ·个人因素
阶段II 认知期
认识到的 冲突
阶段III 行为意向
冲突处理 意图 ·竞争 ·合作 ·妥协 ·迁就 ·回避
阶段IV 行为
阶段V 结果
提高组织 绩效
资源开发 回避 缓和 折衷
化解冲突的技术
官方命令 管理层运用正式权威解决冲突，然后 向卷入冲突的各方传递它的希望
改变人的因素 运用行为改变技术（如人际关系训 练），改变造成冲突的态度和行为 改变结构因素 通过工作再设计、工作调动、建立合 作等方式改变正式的组织结构和冲突 双方的相作用模式
激发冲突的技术
1994年年初，西和古尔德公司拥有80名合伙人， 200名律师，在纽约、洛杉机、华盛顿、迈阿密 均有办事处。 西和古尔德可谓是天生的最佳搭档。西的领导 才干远甚于他的法律才干。而古尔德则是著名的律 师。他们共同建立了一支令人惊叹的杰出工作队伍。 70年代至80年代中期，公司得到了充分的发展和繁 荣。在鼎盛时期，西和古尔德公司拥有350名律师， 并对纽约的政治、银行、房地产、运动等领域发生 了十分重要的影响。
冲突调适 —— 组织中的冲突
黄培伦 华南理工大学工商管理学院 广州市510640） （广州市 ）
Fra Baidu bibliotek 范 例
在企业中，如果两个人总是意见一致, 在企业中，如果两个人总是意见一致,那么其 中一个人肯定是不必要的。 中一个人肯定是不必要的。
西和古尔德公司（Shea&Gould）是纽约一家十分 著名的律师事务所。它于本世纪60年代中期成立， 并以创建人威廉.西（Willian Shea）(他是很多政 府官员和市长的知己，并且始终是公司的最高首 脑，直到1991年逝世)和米尔顿.古尔德（Milton Gould）的名字命名。公司的知名客户有迈斯公司 （Mets）,纽约扬基公司（New Youk Yankees）， 苹果电脑公司，水中陆地银行（Marine Midland Bank）,美国“R”牌玩具公司（Toys “R” Us）。
化解冲突的技术
问题解决 目标升级
冲突双方直接会晤，通过坦率真诚的讨论 来确定问题交解决问题 提出一个共同的目标，该目标不经冲突双 方的协作努力是不可能达到目的 如果冲突是由于资源缺乏造成的，那么对 资源进行开发可以产生赢 —— 赢解决办法 逃避或抑制冲突 通过强调冲突双方的共同利益而减弱它们之 间的差异性 冲突双方各自放弃一些有价值的东西
提示问题
1) 2)
该职工之所以平静下来是因为他怕了吗？ “好的士兵害怕长官的程度应该远远超过害 怕敌人的程度。”这一古罗军队的格言适合于 当今时代的企业管理吗？ 应当从此事引出什么教训？如何妥善处理？是 让公安局把人带走吗？
3)
分析1
徐益 多次申请 上门找人 火更大 有人报警 公安来人 宋晏：一句话 转而平静 长期分居两地 准／不准调离 争吵 暖水瓶爆裂 何是 均未被受理 态度生硬 指责、扬言
目 录
“一只碗不响，两只碗叮当” “化干戈为玉帛” “和为贵” 一、冲突观 二、冲突分析 三、冲突的管理
一、冲突观
（一）冲突概念 冲突现象 冲突 —— 行为主体之间，由于目的、手 段分歧而导致的行为对立状态.
冲突概念
其理解： （1）特殊的关系行为 （2）行为主体：个体、群体、组织 （3）分歧的表面化，即外化为行为 其根源（三大理论假定）： （1）利益（“夺利”） （2）权力（“争权”） （3）文化（价值观）
控制本人情绪的技巧
释放情绪 给你自己一些时间，如果可能的话重自我控 制，并构思对策 寻求帮助 寻求其他人，与之交谈你的情绪性反应的感 受 自我调节 主动承担责任 对感受进行理智的反思 避免把他人作为替罪羔羊，从而向他人倾 泄你的感受，把它看作是一种改 善彼此关 系的机会
启示
沟通是管理的必要前提，也是化解冲突 的基本手段 要变“不商量”、“没商量”、为“有 商量”、“好商量” “大事协商，小事不纠缠”
3．程度性
冲突水平以适度为宜，过低或过高 都会降低组织绩效。
冲突水平与组织绩效
高 Ⅰ Ⅱ Ⅲ
低失调 组织 绩效 0
高失调
低
冲突水平 高
在组织中建构冲突
例：光谱联合公司
在组织中建构冲突
一位创业者说：“公司要得到发展，就必须保证 没有人在这里感到安闲舒适。”该公司在内部激发其 他公司在外部面临的问题。通过设置内部群体之间的 竞争，公司激发了员工在外部市场中面对的经费压力、 运输压力、发展压力。其结果便劳动力队伍总处于充 分的备战状态。员工说：“这对我们很有好处，有一 定程度的不安全感是非常有益的。” 公司仅仅聘用那些有主动精神的人。新员工都被 告知：“公司不是你们的父母，它只是你可以利用的 设施，它也显然降低了你的风险发酵 。因为在此你 有福利待遇，你有基本薪水，但你是你自己。”在光 谱联合公司中，员工们被鼓励“发展你自己的事业”。 如果成功了，你可以分享财富；如果失败了，你可以 继续尝试。
（二）模式
托马斯二维模式：PP.257－258 彼此之间的得失权衡
得 强制 （彼失已得） 合作 （互补共得）
已 方
妥协 （各有得失） 回避 （各无所得） 迁就 （彼得已失） 彼方 得
失
（三）如何有效地化解冲突？ 1、回避策略
特征：有意回避，冲突在某种控制条件下 继续存在 着眼点：使冲突不失去控制 方法： （1）不予注意（“不理”） （2）隔离（“分开”） （3）减少互动（“少摩擦”）
案例8－1 果真是“管到怕” 吗？
华丰机械厂职工徐益平时工作表现不错，为人也 不错。由于夫妻长期分居两地，徐益几次向厂方提出 调动要求，均未被受理。那天，他去找厂人事劳动部 负责人何是，对方态度生硬，双方争吵起来。争执中， 该职工脚边的暖水瓶倒地爆裂。何是指责徐益寻衅闹 事，扬言如再闹就要让公安局来拉人。徐益一听火更 大了，盛怒中也了不理智的话。于是，真有人打电话 报警。这时走来一位厂经营部负责人宋晏。宋晏与徐 益相互熟识，见状对徐益说“你平时好象不是这样的 人”。恰在此时，公安局的人接踵而至。看到徐益转 而平静下来，一些人认为，这人到底还是怕来硬的， 要管还是要管到怕。
由于竞争激烈，再加上一些主要客户流失，近年 来很多大中型律师事务所纷纷倒闭。如果你了解了 1994年1月西和古尔德公司的合伙人投票表决公司 解散的内幕，对这一点就会过分吃惊了。导致公司 解散的根本原因不是财政问题。1993年公司的收入 为8.5亿美金，超过了上一年8.3亿美金这个数字。 事实上，对合伙人来说，公司依然是有利可图的。 导致西和古尔德公司灭亡的真正原因是这些合伙人 无法和睦相处。 80年代中期，公司的创建者们开始把控制大权让 给年轻的合伙人，而问题也由此产生。一些长期以 来习惯于接受西和古尔德领导的合伙人，此时开始 向新的权力结构发出挑战。在建立法定制度方面随 处可见宗派斗争。年长的合伙人和主顾（客户）也 参与在内。具体从事安全诉讼的律师从自己的
公开冲突 ·一方行为 ·对方反应
感受到的 冲突
降低组织 绩效
（二）因素分析
因素：主＋客（内外因）
环境 技术 规模 以权谋私 官僚主义 等等 非正常 客观因素 目的 和/或 手段
分歧
冲突
信息“基因” 主观因素 正常 认识“基因” 价值观“基 （情理之中） 因” 本位“基因”
正常主观因素（四大“基因”）
分析2
“你平时好象不是这样的人” 说多还是说少？ 少说为妙！ 帮这还是帮那？ 中立：“四两拨千斤” 偏帮：“千斤加四两” 肯定还是否定？ 肯定：平时（人） 否定：现时（事） 委婉的批评
三、冲突的处理
（一）原则 调适 1、西方观点 倡导建设性冲突，并控制在适度的水平
2、中国观点
儒家观点：贵和、持中、内协外争 — 贵和：“和为贵”（以和为贵，和而不同） — 持中：“过犹不及”（坚持中道，不走极 端） “礼之用，和为贵”（有子） “君子和而不同，小人同而不和”（孔子） “和”：和谐 “同”：附和
在组织中建构冲突
该公司的竞争文化对一些人来说是个冲击。 比如，一名员工说她没想到自己的同事们阻碍 了自己的机会。她说：“我花了一些时间才认 识到这意味着要确保销售员的工作我必须拼命 干活，而不是为了组织中的其他人拼命工作。 这意味着为了得到工作我必须表现出更强的攻 击性，我必须要赢得这场竞争。”
在组织中建构冲突
在组织中建构冲突
光谱联合公司的做法实际上是在公 司里创立了一群不同的企业，这些企业 都在竞争组织中有限的资金和人力。因 此，与那些传统的、仅与其他企业竞争 的公司相比，该公司的员工不得不与内 部的群体相互竞争。
二、冲突分析
（一）过程分析 过程： 隐
“五阶段”说： （1）潜伏期（分歧） （2）察觉期（知觉）
“但这并不是一场混战”，创建者之一说： “是的，人们之间相互竞争，但他们是在群体 中这样做的。如果离开了其他人，个体是不可 能实现目标的。是群体之间相互竞争。” “在他们背后所发生的事情是非常有益的， 他们是为了客户的利益而争吵的。 当我和顾 客交谈时，我可以这样问：‘请问，你想要什 么？’，最好的质量、最好的价格以及最好的 运输。如果我们以此方式把员工组织起来，必 然也能达到同样效果。”
利益出发施加影响，在6家大型财会公司工作的律师 也在争夺自己的利益。年轻的合伙人联合起来反对 年长的合伙人。然而，没有一个群体或联合体足够 强大，能够控制得了整个公司。1993年12月，由于 冲突升级，5名合伙人宣布退出，有传言说还有众 多合伙人在积极寻求去其他公司的机会。 1994年1月，合伙人之间结束了争斗，并投票表 决解散公司。一位世界知名的法律顾问说：“这家 公司的合伙人在基本的、主要的问题上存在差异， 而这又是无法调和的。”这们顾问在前一次会议上 也指出：“你们之间没有经济问题，你们有的是个 性问题，你们之间相冲突对任何组织来说都是个严 重问题，它可能不至于像西和古尔德公司那样导致 一个企业的灭亡，但它显然会危害到组织的工作绩 效，并导致很多优秀员工的流失。
2、缓解策略
特征：解决次要分歧，设法争取时间以利于化解 冲突 着眼点：降低分歧的重要性和尖锐性 方法： （1）平滑（“大事化小，小事化了”） （2）妥协（“各打五十大板”：打成平手， 互惠交易）
3、正视策略
特征：针对原因，采取措施，以求彻底地化解冲突 着眼点：强调满足冲突各方共同利益 （“你好，我也好”） 方法： （1）面对面会议（“问题摆到桌面上”） （2）角色互换（“设身处地，将心比心”） （3）高层次目标法（“大道理管小道理”）
光谱联合公司（Spectrum Associates）是一 家发展迅速的小型软件公司。公司于1988年开始 运行，当年总收入仅40.4万美元，仅5年时间，公 司的总收入增长60倍，将近达到2500万美元。 光谱公司的创业者把公司的成功大部分归功 于他们的组织结构方式。该公司的设计是为了激 发冲突。公司中的所有生产团队和支持群体都相 互竞争内部资源和外界市场。创业者们信奉自由 企业制度，他们试图创建的组织是优胜劣汰的， 也就是说，最合格的团队不断成长发展，而劣质 团队则被淘汰。
运用沟通 引进外人 利用模棱两可或具有威胁性的信 息可以提高冲突水平 在群体补充一些在背景、价值观、 态度和管理风格方面均与当前群 体成员不同的个体 调整工作群体，改变规章制度， 提高相互依赖性，以及其他类似 的结构变革以打破现状
重新建构组织
任命吹毛求疵者 任命一名批评家，他总是有意与 组织中大多数人的观点不一致